企業(yè)人力資源績效考核應(yīng)對策略總結(jié)（2篇）

企業(yè)人力資源績效考核應(yīng)對策略總結(jié)（ 2 篇） 企業(yè)人力資源績效考核應(yīng)對策略總結(jié)（范文一） 一、績效考核定義 績效考核也被稱為績效考評、績效評價等，它是對企業(yè)員工的工作結(jié)果、工作行為進(jìn)行全方位、全面性、且科學(xué)系統(tǒng)的進(jìn)行評估、分析與考察的一個過程。 就績效考核的內(nèi)涵而言，它主要包括了以下幾層含義： 一是績效考核是從企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)員工的工作質(zhì)量進(jìn)行考評，并使得考評結(jié)果與企業(yè)管理職能之間相充分結(jié)合，從而確保企業(yè)經(jīng)營管理理念與經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 二是績效考核是現(xiàn)代企 業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是通過貫徹與落實一套系統(tǒng)、規(guī)范與制度性的考核方法進(jìn)行實現(xiàn)的。 三是績效考核是對企業(yè)員工業(yè)績、能力、態(tài)度、行為等多個方面成績的綜合性評價，是以日常工作的實際情況為考核依據(jù)的。 二、績效考核在企業(yè)人力資源管理工作中的作用 （一）是企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn) 在現(xiàn)代企業(yè)的多種人事決策與人事管理中，都需要使用到績效考核的信息。通過在企業(yè)內(nèi)部推行績效考核制度，可以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。 其在企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)中的作用，主要體現(xiàn)在以下方面： 首先，是通過績效考核的方式，以明確企業(yè)及個人的具體工作目標(biāo)與工作標(biāo)準(zhǔn)。 其次，通過考核的過程中，體現(xiàn)出激勵、改進(jìn)、溝通與學(xué)習(xí)等多方面的功能，以此改善與調(diào)整每位企業(yè)員工的工作行為，并有效激發(fā)出員工的積極性，促使其能更加主動與規(guī)范的完成其崗位目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)而奮斗。 最后，通過對績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，還能實現(xiàn)對企業(yè)員工進(jìn)行獎懲、培訓(xùn)、晉升等多方面的用人管理，保證了企業(yè)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。 （二）是企業(yè)職務(wù)變更的標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)員工的職務(wù)變更與調(diào)整，主要包括了調(diào)崗、晉升與降 職?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部員工的職務(wù)變更，必須保證有科學(xué)的依據(jù)，才能確保員工的工作積極性以及相關(guān)工作的順利開展和完成。而通過全面性、全方位的績效考核，能綜合性的判定員工是否能符合該職務(wù)對其能力與素質(zhì)方面的要求，并全面性了解員工的長處、短處，了解其外在能力與潛在能力，從而為企業(yè)的人事決策提供準(zhǔn)確的信息支持，為企業(yè)員工的職務(wù)變更提供可靠依據(jù)。 （三）是企業(yè)薪酬獎勵的標(biāo)準(zhǔn) 在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，要求薪酬獎勵制度應(yīng)嚴(yán)格遵循公平與效率這兩大原則。而通過在企業(yè)中推行以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬獎勵制度，一方面能對員工的勞動成果進(jìn)行公正的認(rèn)可，并產(chǎn)生有效的激勵作用，從而在企業(yè)內(nèi)部形成進(jìn)取和公平的工作氛圍；另一方面還能通過差別化的薪酬獎勵標(biāo)準(zhǔn)，在員工中樹立起“多勞多得、勤者多酬”的思想理念，進(jìn)而為員工指明了階梯化的奮斗方向，使企業(yè)與員工之間形成雙贏的局面。 三、目前企業(yè)績效考核存在的問題 現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度的推行與實施，是一項非常復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，在實際操作中往往存在著以下多方面的問題： （一）思想理念上的問題 當(dāng)前，許多企業(yè)的管理者仍然沒有對績效考核工作以足夠的重視，雖然在企業(yè)人 力資源管理工作中建立了績效考核制度，并經(jīng)常性進(jìn)行考核，但絕大多數(shù)考核結(jié)果僅僅作為簡單的工作成績的考核活動，沒有切實與薪酬分配、職務(wù)變更、用人標(biāo)準(zhǔn)等制度相結(jié)合。 這也導(dǎo)致了績效考核過程的質(zhì)量不高，考核的結(jié)果也得不到充分應(yīng)用，進(jìn)而使得企業(yè)的用人管理上缺乏系統(tǒng)、可靠的依據(jù)，并引發(fā)企業(yè)在人才管理上普遍存在著用人不當(dāng)或者良莠不分等問題。 （二）操作方法上的問題 績效考核操作上的問題，主要表現(xiàn)為考核依據(jù)、考核指標(biāo)等方面的不嚴(yán)謹(jǐn)與不完善。 效考核依據(jù)上的問題，主要表現(xiàn)為 ： 一是考核依據(jù)資料數(shù)據(jù)的不完整，導(dǎo)致績效考核的依據(jù)不客觀，考核結(jié)果失真。 二是考核依據(jù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，如工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計不準(zhǔn)確，都將導(dǎo)致績效考核所依據(jù)的數(shù)據(jù)不真實，并將引發(fā)被考核者的抵觸心理。 效考核指標(biāo)上的問題，主要表現(xiàn)為： 一是所選擇的考核指標(biāo)代表性不強，無法真實的反映出被考核者的績效水平，導(dǎo)致考核制度的客觀性、公平性大打折扣。 二是考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)計不合理，當(dāng)目標(biāo)值設(shè)定過高時，往往將導(dǎo)致被考核者無法完全實現(xiàn)目標(biāo)，而目 標(biāo)值設(shè)定過低時，又將導(dǎo)致被考核者缺乏工作的功力與熱情，降低了績效考核制度的約束作用。 （三）考核人員的問題 考核人員的問題，是指考核人員因受人際關(guān)系或主觀情緒的影響，而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的失真，主要表現(xiàn)在以下方面： 如果考核者的要求過于寬松，將給被考核者過高的評價；而如果考核者的要求過于嚴(yán)格，又將會給出過低的考核評價。寬嚴(yán)傾向問題，也是導(dǎo)致績效考核誤差的主要原因，主要是由于缺乏一致性、嚴(yán)格的評估標(biāo)準(zhǔn)，在評價時往往根據(jù)考核者自身的經(jīng)驗所導(dǎo)致的。 傾向問題。 平均傾向問題是指考核者偏向于給出中庸的評價，即員工的業(yè)績或表現(xiàn)，無論多么優(yōu)秀或者多么差，都一律給予中等的評價。然而這種平均傾向問題，卻往往很難以在員工中贏得好感，反而會起到一定的“獎懶罰勤”的負(fù)面作用。 個人好惡問題，是指考核者僅僅憑借個人的喜好習(xí)慣對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價，而不基于工作記錄、業(yè)績表現(xiàn)等基本事實進(jìn)行客觀評價。個人好惡問題的出現(xiàn)，將會極大的影響到績效考核結(jié)果的客觀性與公平性。 四、完善績效工作的策略分析 管理理念上的完善一方 面，在績效考核工作開始之前，可開展對企業(yè)所有員工的動員會議，使每一名員工都能深刻認(rèn)識到績效考核制度的實施，對企業(yè)與個人發(fā)展所能起到的積極作用，從而有力提升企業(yè)員工的績效意識，加深對績效考核工作的重視程度；另一方面，為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展與實施，還應(yīng)當(dāng)加強對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，通過成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備具有豐富經(jīng)驗的考核人員，從而對企業(yè)績效考核工作進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)。 （二）管理系統(tǒng)上的完善 在績效考核制度的實施過程中，必須采用具有客觀性的考核依據(jù)。要 求每一項績效考核的結(jié)果都應(yīng)當(dāng)以充分的事實材料作為依據(jù)，以此避免僅憑主觀印象進(jìn)行評價所帶來的問題。 而客觀的考核依據(jù)的實現(xiàn)，應(yīng)著重做好以下方面： 一是應(yīng)當(dāng)明確考核依據(jù)的資料數(shù)據(jù)范圍，派設(shè)專人在考核之前就應(yīng)當(dāng)完成相關(guān)資料數(shù)據(jù)的收集與整理工作，并采取有效措施以避免考核資料的遺漏。 二是派設(shè)專人負(fù)責(zé)對員工工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績等考核數(shù)據(jù)的審核工作，并將統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真的填寫與錄入。 在企業(yè)績效考核中，還應(yīng)當(dāng)采用嚴(yán)謹(jǐn)、完善的考核指標(biāo)，以盡量避免指 標(biāo)代表性不強、目標(biāo)值設(shè)定不合理、各級考核指標(biāo)脫節(jié)等問題。 一是企業(yè)應(yīng)與員工共同確定考核指標(biāo)，要求所采用的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與員工的實際業(yè)績水平相關(guān)聯(lián)。 二是企業(yè)應(yīng)與員工協(xié)商確定績效指標(biāo)的目標(biāo)指，以避免績效目標(biāo)落空，并在考核結(jié)束進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)分析，對不合理的績效目標(biāo)值加以修正。 目前，企業(yè)所采用的績效考核主要有標(biāo)尺考評法、縱向考評法、橫向考評法、360 度考評法、序列考評法、關(guān)鍵事件考評法等等。而每一種績效考核的方法都有其各自的優(yōu)缺點，應(yīng)當(dāng)加以合理的選擇。 考核方法選擇的基本原則是： 一是考核方法應(yīng)盡量將領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合，多方面聽取員工的意見。 二是考核方法應(yīng)堅持將平時考核與定期考核相結(jié)合。 三是考核方法應(yīng)注意將定性考核與定量考核相結(jié)合。 通過以上方式，使績效考核方法的應(yīng)用能具備較高的信度與效度，能公平的鑒別出日常工作表現(xiàn)與業(yè)績水平不同的員工。 加強對考核人員的培訓(xùn)，是提高企業(yè)績效考核工作客觀性、公正性的重要手段與措施。通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，能有助于減少考核人員因受人際關(guān)系或主觀情緒的影響，而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的失真問題。 首先，通過培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓考核人員認(rèn)識到，績效考核對企業(yè)及員工發(fā)展的重要意義，要求考核人員必須公正、客觀的開展考核工作。 其次，還應(yīng)當(dāng)讓考核人員正確理解與應(yīng)用相關(guān)的考核指標(biāo)、考核依據(jù)，掌握并選用合適的考核方法，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。 最后，通過培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)使考核人員深刻認(rèn)識到，績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題及所帶來的 后果，以盡量避免寬嚴(yán)傾向、平均傾向、個人好惡問題的發(fā)生。 為保證績效考核的公正與客觀，并本著對企業(yè)、對員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度，還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中建立起考核申訴的程序與渠道，以有效處理員工中認(rèn)為考核不正確、不公平問題的申訴，從而促進(jìn)企業(yè)績效考核工作向著制度化與標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)。 五、綜上所述 良好的績效考核制度，是現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理工作的核心要素，也是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的重要基礎(chǔ)。針對當(dāng)前企業(yè)績效考核工作中所存在的問題與不足，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的完善對策，以持續(xù) 性對企業(yè)績效管理文化加以改進(jìn)，以此真正建立起一套科學(xué)、健全、公正、客觀的，且符合企業(yè)自身發(fā)展的績效考核機制，進(jìn)而推動企業(yè)得以更好、更快的發(fā)展。 企業(yè)人力資源績效考核應(yīng)對策略總結(jié)（范文二） 一、績效考核概述 績效考核指的是企業(yè)管理人員能夠使用數(shù)學(xué)的辦法，對于企業(yè)員工績效進(jìn)行較為客觀地描述以及信息反饋的重要工程，其考核結(jié)果能夠為后期相關(guān)的評價提供事實依據(jù)?？冃гu價指的是使用考核結(jié)果來衡量績效實際情況，并且通過實際性業(yè)績和企業(yè)的部門期望進(jìn)行對比，分析企業(yè)績效的發(fā)展情況，進(jìn)而做出科學(xué)的評價和分析， 用于深入了解企業(yè)的實際發(fā)展缺陷之處。 二、電力企業(yè)人力資源績效考核問題 根據(jù)相關(guān)調(diào)研結(jié)果顯示，目前很多電力企業(yè)管理人員并沒有實際意識到人力資源管理對于企業(yè)實際發(fā)展的重要性。 另外，這些管理人員對于一些國家出臺的法律等也不具有足夠的了解，使得人力資源績效考核過程當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，使得員工的實際付出和報酬不構(gòu)成科學(xué)比例，員工自身的工作積極性受到嚴(yán)重影響，進(jìn)而阻礙電力企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。 另外，一些電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員雖然已經(jīng)在一定程度上認(rèn)識到人力資源績效考核的重 要性質(zhì)，卻很難在實際的實施過程當(dāng)中使用科學(xué)的監(jiān)督機制，使得監(jiān)督效果不如從前。 績效考核體系是否達(dá)到完善的地步可能會直接關(guān)系到電力企業(yè)人力資源的實際績效管理效果。根據(jù)目前電力企業(yè)的績效考核發(fā)展情況可知，績效考核是關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的重要影響工作。除此之外，很多電力企業(yè)管理人員不能正確對打績效考評工作的內(nèi)涵，始終認(rèn)為績效考核體系工作不具備實際的效果，只是對于企業(yè)的內(nèi)在人員發(fā)展進(jìn)行簡單的考核和評估，導(dǎo)致企業(yè)人力資源考核評價活動的實際作業(yè)不能得到最大程度上的提升。 根據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前很多電力企業(yè)經(jīng)常使用的績效測評方式存在著和單一性的缺點，一般為關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等。在這些測評方式中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在實際組織績效測評的過程中，并沒有實際按照操作需求進(jìn)行測評，并且不能實際根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，不能實際發(fā)揮績效測評的主要優(yōu)點。在這樣的情況下，企業(yè)不僅不能實際發(fā)揮測評的重要作用，還可能產(chǎn)生反作用。 三、績效考核辦法 電力企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，需要完善企業(yè)的績效考核體系。 首先 ，企業(yè)管理人員需要對于企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行深入研究，尋找出體系當(dāng)中的缺陷，并分析企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而交于企業(yè)的高層管理進(jìn)行深入審查。 其次，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)審查確認(rèn)無誤之后提出改正意見。 再次，人力資源管理機構(gòu)和相關(guān)的企業(yè)其他部門機構(gòu)共同商討，匯總意見。 另外，管理人員需要將整個績效考核體系進(jìn)行仔細(xì)劃分，并且明確每個部門以及員工之間的責(zé)任，將責(zé)任明確落實到個人。 最后，績效考核體系的負(fù)責(zé)人員需要找出其中的關(guān)鍵點，并且進(jìn)一步審核體系當(dāng)中的各個要素，把各 個部門員工的意見進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況對體系進(jìn)行完善。 除此之外，績效體系的負(fù)責(zé)人員需要在確定調(diào)整內(nèi)容之后制定簡單的草案，并且交由企業(yè)高層審核，審核通過完成之后，將內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)和公布。 在電力企業(yè)的人力資源績效考核的過程中，評級量表法是較為典型的重要考核辦法。評級量表法屬于最為古老且使用頻率最大的一種考核辦法。評級量表法主要是將員工的績效分類成為若干個項目，在每個項目之后設(shè)定一個量表，進(jìn)而由考核人員進(jìn)行考核。 評定量表法被認(rèn)為是使用最多的方法之一主要 是因為這種考核辦法中考核人員操作簡單且比較方便，用時較短，具有較高的實用性。電力企業(yè)要想在人力資源績效考核辦法上進(jìn)行有效提升，就需要在選擇方式上進(jìn)行充分考慮，結(jié)合電力企業(yè)的實際發(fā)展情況，促進(jìn)企業(yè)人力資源的管理。 任何企業(yè)在使用評級量表法進(jìn)行人力資源考核的過程中，都可以按照本企業(yè)自身的實際發(fā)展情況和特點，統(tǒng)一量表來作為主要的評價依據(jù)，量表的內(nèi)容的復(fù)雜度可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)，只要能夠有效體現(xiàn)員工的不同品質(zhì)，進(jìn)而有效改善企業(yè)的人力資源績效考核效果，激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)的經(jīng)濟效益提升貢獻(xiàn)力量。 績效評定過程屬于一項非常煩瑣而復(fù)雜的工作內(nèi)容，需要企業(yè)能夠配置專門的人員進(jìn)行專門負(fù)責(zé)，企業(yè)需要加強對于績效考核體系的管理。在確定績效計劃的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)人員需要結(jié)合工作人員的實際工作內(nèi)容，對于被考核人員進(jìn)行全程性跟蹤考核。 等級評定法是企業(yè)人力資源績效考核辦法中的另外一種重要績效評估辦法。等級評定法中給出不同等級的定義和描述，進(jìn)而這對其中的每一個要素等按照給定的等級進(jìn)行有效評估，在最后的環(huán)節(jié)當(dāng)中進(jìn)行能夠總結(jié)性評價。 使用等級評定法的過程中需要每個評價人員能夠?qū)τ谙嚓P(guān)的事 物列出一個相關(guān)的等級和順序，假如出現(xiàn)并列等級，就需要平分共同需要占據(jù)的等級。等級評定辦法在操作的過程中需要注意一些事項。首先，等級評定辦法具有簡單操作的優(yōu)點，但是也容易遇到一些問題。 因此，在實際操作的過程中，工作人員需要嚴(yán)格按照操作流程進(jìn)行安排；另外，很多主管人員日常習(xí)慣于評定為比較高的等級，這樣就容易出現(xiàn)大量的績