第1階段-物資管理優(yōu)化方案.ppt

2004年6月18日 目錄 物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考 針對物資診斷報(bào)告中所提出的五個層面的問題 新華信顧問將提出改善建議 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中物資管理的作用及定位不明確 物資部應(yīng)該承擔(dān)何種職能 基于主要職能 物資部門內(nèi)部的優(yōu)化設(shè)置是怎樣的 主要的管理流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)怎樣 其他影響組織運(yùn)行的因素有哪些 戰(zhàn)略實(shí)施管理 物資職能分解 組織優(yōu)化設(shè)置 內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn) 其他潛在影響 改善建議將圍繞五個層次進(jìn)行分析 從長遠(yuǎn)看物資的集權(quán)管理勢在必行 在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的約束條件下應(yīng)該分步驟進(jìn)行 逐步實(shí)現(xiàn)物資決策職能與功能職能的分離 配合物資分類進(jìn)行分權(quán)分級管理 并考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理進(jìn)行分離 改變根據(jù)工作環(huán)節(jié)設(shè)置崗位的做法 建立各崗位的級別分類 形成人才梯隊(duì) 重新建立物資信息系統(tǒng) 加強(qiáng)基本數(shù)據(jù)的收集 整理 合理調(diào)整基本流程 建立績效管理制度 建立人才長期培養(yǎng)的機(jī)制 戰(zhàn)略實(shí)施管理 物資職能分解 組織優(yōu)化設(shè)置 內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn) 其他潛在影響 并確定了近期 中期及遠(yuǎn)期的改善目標(biāo) 近期 中期 遠(yuǎn)期 目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo) 備注 備注 備注 導(dǎo)致目前物資工作被動的主要原因在于 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息缺失 決策者缺乏依據(jù) 要從根本解決問題必須痛下苦功 優(yōu)化基本職能 加強(qiáng)基礎(chǔ)工作 重視供應(yīng)商管理 信息分析工作環(huán)節(jié) 完善物資基本工作鏈 物資管理集中控制 配合公司戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 與造船事業(yè)部相分離 建立完善物資信息系統(tǒng) 公司整體 配合公司既定戰(zhàn)略 建立統(tǒng)一的采購平臺 同時形成較為完善的物資管理系統(tǒng) 物資部門職能調(diào)整最好是與公司整體調(diào)整同步 建立物流系統(tǒng) 統(tǒng)一控制公司所有物資 包括造船及其他物資 形成真正的物流 采購 集配平臺 形成真正的物流系統(tǒng) 對資材進(jìn)行統(tǒng)一控制實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化及競爭優(yōu)勢 從發(fā)展的趨勢看廣船國際應(yīng)該考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資運(yùn)行管理進(jìn)行分離 資材需求 外部物流系統(tǒng) 內(nèi)部物資管理 對物資需求清單的計(jì)劃產(chǎn)生過程的控制由設(shè)計(jì) 生產(chǎn)的結(jié)果及特點(diǎn)導(dǎo)致對資材需求提出各項(xiàng)要求 例如 緊迫 時間 批量等等 資材計(jì)劃確定及分解 供應(yīng)商管理及信息收集 物流系統(tǒng)整體控制 采購執(zhí)行 物料運(yùn)行控制 物流領(lǐng)用管理 倉庫管理 其他 來貨質(zhì)量等 結(jié)合問題層級及時間的緊迫性 新華信顧問對措施進(jìn)行了歸類 物資問題 戰(zhàn)略定位 職能確定 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 流程運(yùn)轉(zhuǎn) 其他問題 重要問題 次要問題 重要問題 次要問題 重要問題 次要問題 重要問題 次要問題 重要問題 次要問題 職能與位置匹配 承擔(dān)公司所有資材 職能缺失 誰承擔(dān)職能 職能履行不力 調(diào)整結(jié)構(gòu) 環(huán)節(jié)跟蹤督促 流程徹底再造 績效激勵 其他問題 時間緊迫性 措施 明確物資部配合公司整體戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)調(diào)整逐步脫離造船事業(yè)部 明確物流將來的發(fā)展方向是承擔(dān)所有資材管理控制 形成物流中心 著手開始進(jìn)行供應(yīng)商管理等基礎(chǔ)工作 并考慮外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理系統(tǒng)的清晰分離 根據(jù)物資分類分級承擔(dān)此項(xiàng)工作 如何通過人員隊(duì)伍的建設(shè)解決這個問題 明確工作要求及崗位職責(zé) 開展績效管理 配合公司整體進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 加強(qiáng)統(tǒng)一編碼的信息化平臺的建設(shè) 加強(qiáng)目前業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管力度 配合物流中心建立進(jìn)行徹底流程再造 開展績效管理工作 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì) 形成物資部診斷解決問題的優(yōu)先次序圖 近期 中期 遠(yuǎn)期 著手進(jìn)行供應(yīng)商管理物資分類等工作 明確崗位職責(zé)進(jìn)行績效管理 加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺建設(shè) 人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 1 信息化優(yōu)化 物資部脫離造船事業(yè)部 物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動 2 3 徹底流程再造 形成物流中心 4 5 6 7 近期的工作重點(diǎn)應(yīng)該是績效管理和人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)工作 作為物資職能的重要方面供應(yīng)商管理應(yīng)該引起公司的足夠重視 近期 著手進(jìn)行供應(yīng)商管理物資分類等工作 明確崗位職責(zé)進(jìn)行績效管理 加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺建設(shè) 人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 1 2 3 本次項(xiàng)目工作 物資部日常工作 主要分析工作 本次項(xiàng)目工作 以目前的物資人員狀況很難承擔(dān)物資流程優(yōu)化改進(jìn)的目標(biāo) 需要通過多種手段解決這個問題 培訓(xùn) 充實(shí) 轉(zhuǎn)換工作思路 改變工作態(tài)度 行為方式 業(yè)務(wù)知識系統(tǒng)培訓(xùn) 從外部物流與內(nèi)部物資管理兩個方向培養(yǎng)人才 內(nèi)部人才充實(shí) 調(diào)配補(bǔ)充熟悉造船設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 適合物資工作的人員 外部人才引進(jìn) 借用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量 相結(jié)合 物資工作中存在一個斷裂的環(huán)節(jié) 前期分析 正是這個原因使決策人員無法了解信息 執(zhí)行人員缺乏工作依據(jù) 職位 技能 管理 職責(zé) 負(fù)責(zé)物資采購的高層領(lǐng)導(dǎo) 采購經(jīng)理 采購人員 支持人員 供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略 采購流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識 采購政策和程序采購流程計(jì)算機(jī)能力 熟悉造船生產(chǎn)了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計(jì)算機(jī)能力 總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計(jì)劃項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理 基礎(chǔ) 戰(zhàn)略性計(jì)劃 基礎(chǔ) 制定成本 收益目標(biāo)項(xiàng)目管理最終談判 管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)談判 小組緊密合作協(xié)助分析溝通 實(shí)施 市場研究技術(shù)輸入分析日常供應(yīng)商管理 支持人員正是目前整體采購的斷裂環(huán)節(jié) 缺乏對市場信息的研究 供應(yīng)商日常的管理 加強(qiáng)支持人員的力量和工作力度 可以逐步減輕中高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力 針對這個問題新華信顧問提出了兩種解決方案 結(jié)合公司實(shí)際新華信顧問更傾向于將物資分類處理 這樣有利于整體工作的步驟性推進(jìn) 方案一 方案二 可以考慮先將一部分重要物資 A B類 篩選出來 主要標(biāo)準(zhǔn)是金額大 對納期十分重要 進(jìn)行專門的管理 設(shè)置專門的人員對此類物資的采購策略 供應(yīng)商管理 市場信息跟蹤管理優(yōu)點(diǎn) 一方面對物資整體職能分離做準(zhǔn)備 一方面可以加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制缺點(diǎn) 仍然要與物資部進(jìn)行合作 加大工作的協(xié)調(diào)力度 強(qiáng)化現(xiàn)有計(jì)劃員的職能 加強(qiáng)基礎(chǔ)工作建設(shè)優(yōu)點(diǎn) 工作協(xié)調(diào)性較小 對計(jì)劃員自身工作也有利缺點(diǎn) 很難從全局觀點(diǎn)進(jìn)行工作 最好是在固定運(yùn)行模式下進(jìn)行不便監(jiān)督管理 容易流于形式 無論是采用哪種方案 目前物資工作中存在一個斷裂的環(huán)節(jié) 前期分析 要優(yōu)化整體物資職能 公司需要考慮建立供應(yīng)商管理評價 市場信息追蹤體系 基于方案一的組織設(shè)置和調(diào)整 便于控制對造船影響較大的關(guān)鍵資材 組織設(shè)置 調(diào)整理由 專職部門 造船事業(yè)部 物資部 供應(yīng)商管理市場信息跟蹤 物料 設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理 造船管理部 供應(yīng)商管理市場信息跟蹤 物料 設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理 采購計(jì)劃執(zhí)行 將重要物資的供應(yīng)商管理和市場信息跟蹤等工作交給造船管理部進(jìn)行管理 有利于從整體把握造船進(jìn)度 同時為物資部統(tǒng)一分離做好運(yùn)行上的準(zhǔn)備優(yōu)點(diǎn) 一 控制力度加強(qiáng) 靠近決策層二 便于設(shè)計(jì) 造船等的協(xié)調(diào)工作三 從工時 物料等進(jìn)行統(tǒng)一控制 有利于造船管理部的職能履行缺點(diǎn) 仍然是比較大的組織變動 有可能影響目前的運(yùn)行 基于方案二的組織設(shè)置和調(diào)整 便于企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行 組織設(shè)置 調(diào)整理由 造船事業(yè)部 物資部 供應(yīng)商管理市場信息跟蹤 物料 設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理 采購計(jì)劃執(zhí)行 物資部仍然承擔(dān)所有資材的供應(yīng)商管理 市場信息跟蹤等工作 加強(qiáng)計(jì)劃員的職能意識 但需要設(shè)計(jì)出一套標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)范和方法優(yōu)點(diǎn)有利于穩(wěn)定缺點(diǎn)容易流于形式 無法落實(shí)附注 也可以采用設(shè)置專人做此項(xiàng)工作 但容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫 近階段的工作重點(diǎn)應(yīng)該是從人員培訓(xùn) 工作內(nèi)容 組織及宣傳等方面進(jìn)行準(zhǔn)備 這樣就可以通過對供應(yīng)商管理評價系統(tǒng) 績效管理體系 信息化系統(tǒng)的建設(shè) 能夠使公司從職能 人員激勵 硬件條件上滿足物資系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的要求 供應(yīng)商管理 績效管理 信息化初期工作 目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo) 備注 備注 備注 著手開始進(jìn)行物資分類 供應(yīng)商管理等基礎(chǔ)工作 由物資部配合其他有關(guān)部門進(jìn)行此項(xiàng)工作 重要的是建立管理系統(tǒng) 形成日常機(jī)制 績效問題對工作的影響是全方面的 也是最根本 只有改變工作的效率和效果 才可以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的 通過績效管理 工作激勵加強(qiáng)人員主動性 對現(xiàn)有物資部信息化體系進(jìn)行改造 改變目前信息滯后 缺失局面 并從制度上約束人員進(jìn)行及時準(zhǔn)確錄入 公司信息化平臺沒有得到有效的利用 通過兼容統(tǒng)一的信息化平臺建立 改變目前人員的工作習(xí)慣 公司整體信息化平臺的建設(shè)也是目前需要亟待重視的問題 需要盡快通過平臺建設(shè)統(tǒng)一信息編碼 使得財(cái)務(wù) 資材信息順暢 合理 及時 納期計(jì)劃 合同與證書 倉庫管理 海關(guān)業(yè)務(wù)管理 成本預(yù)測與分析 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理 三月九旬滾動計(jì)劃 雙周滾動計(jì)劃 其他資材設(shè)備計(jì)劃 合同 訂單處理 進(jìn)庫單據(jù)生成 請款與付款處理 證書管理 單據(jù)事務(wù)處理 倉庫臺賬與財(cái)務(wù)事務(wù) 統(tǒng)計(jì)與資金 輔助管理 基準(zhǔn)價格的維護(hù) 目標(biāo)成本分解落實(shí) 設(shè)計(jì)成本分解落實(shí) 歷史資料查詢 月度成本預(yù)測與分析 手冊備案 報(bào)關(guān)單據(jù)處理 保稅物資實(shí)時查詢 出口退稅 完工核銷 財(cái)務(wù)成本統(tǒng)計(jì) 財(cái)務(wù)信息了解 最終目標(biāo)是流程合理 過程透明的評價決策機(jī)制 附件中對供應(yīng)商管理的基本步驟進(jìn)行描述 需要做到供應(yīng)商評估 選擇與考核 采購價格議價與修訂 執(zhí)行采購作業(yè) 收料數(shù)量核對與收料質(zhì)量檢驗(yàn)相分立 整個采購過程要透明 A類物資由總經(jīng)理參與決策小組議價決策 極為重要 B類物資由決策小組議價決策 造船重要物資 C類物資由物資部議價決策 造船重要物資 決策小組進(jìn)行監(jiān)督 重要物資 設(shè)備的供應(yīng)商管理 資料準(zhǔn)備 物資部供應(yīng)商資料 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供 供應(yīng)商管理 同一體系評價方法 日常事務(wù)性工作的進(jìn)行由物資部同其他部門共同來承擔(dān) 監(jiān)督執(zhí)行 中期工作最理想的情況是在物資信息化建設(shè)較為完善的前提下 配合公司整體戰(zhàn)略調(diào)整對物資部進(jìn)行全面組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 中期 信息化優(yōu)化 物資部脫離造船事業(yè)部 物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動 5 物資部內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該同時進(jìn)行變動 在總體結(jié)構(gòu)不發(fā)生改變的前提下 調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)既解決不了根本問題 又可能帶來更多的困惑 新華信顧問將把工作重點(diǎn)放在目前問題識別 基本流程診斷 尋找造成目前物資部問題的潛在原因等方面 附件對物資一些基準(zhǔn)流程進(jìn)行描述 以便于將來細(xì)化運(yùn)作 基于管理分析的流程優(yōu)化 基于信息系統(tǒng)的流程優(yōu)化分析 重點(diǎn)在于識別問題 理清思路 明確現(xiàn)階段應(yīng)該處理的問題 尋找持續(xù)改進(jìn)的方向 尋找目前可以進(jìn)行改進(jìn)的控制點(diǎn) 關(guān)心反映在流程中的潛在管理問題 重點(diǎn)在于對功能的重組 首先基于對所有業(yè)務(wù)流程的全面懷疑 信息化實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行分析 并考慮和軟件結(jié)合的可實(shí)施性 物資管理流程需要充分考慮成功因素 確定流程目標(biāo) 通過績效改善等實(shí)際工作 實(shí)現(xiàn)流程良好運(yùn)轉(zhuǎn) 流程目標(biāo) 成功因素 衡量物資內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng) 流程的幾個重要指標(biāo)如下 有效反應(yīng)時間 及時準(zhǔn)確反應(yīng)納期 納期完成運(yùn)行速度 配合生產(chǎn)進(jìn)度調(diào)節(jié)合適速度運(yùn)行效率 減少重復(fù)環(huán)節(jié) 保證信息通暢運(yùn)行成本 運(yùn)行成本降低 物資人員需要具備整體全局觀念保持工作的主動性和積極性應(yīng)變經(jīng)驗(yàn)的積累與交流持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制物資系統(tǒng)的基本運(yùn)轉(zhuǎn)沒有什么問題 崗位設(shè)置的初衷也較為理想 關(guān)鍵是忽略了實(shí)現(xiàn)這樣崗位職能的客觀條件 忽視基礎(chǔ)工作的進(jìn)行 決策小組及產(chǎn)品主管的設(shè)定都是很符合工作要求和特性 但影響因素是功能缺失和人力資源不匹配 原有基本工作流程基本合理但缺乏控制點(diǎn) 還是以滿足造船生產(chǎn)的短期需要為主要目標(biāo) 設(shè)計(jì)技術(shù)部門 技術(shù)協(xié)議 蘭本清單 預(yù)估清單 聯(lián)系單 請示單 管理課產(chǎn)品主管 分解 編制采購計(jì)劃 物資部材料課 設(shè)備課 采購計(jì)劃 詢價 比價 招標(biāo) 公司訂貨決策小組 開會決策 物資部產(chǎn)品主管 計(jì)劃員 計(jì)劃員簽訂合同 供應(yīng)商 提供確認(rèn)圖 工作圖 供應(yīng)商 組織生產(chǎn) 交貨 入庫 損壞 被盜 拆套 海關(guān)課 報(bào)關(guān)提貨 設(shè)計(jì)部門確認(rèn) 合同備案 管理課 部分 物資部計(jì)劃員 補(bǔ)訂 追貨 報(bào)檢合格 提供有關(guān)資料 催確認(rèn)圖 工作圖 追蹤交貨期 整理資料 決定供應(yīng)廠商價格 簽訂合同 發(fā)運(yùn) 改進(jìn)后基本流程考慮層級控制 減少不必要信息傳遞環(huán)節(jié) 設(shè)計(jì)技術(shù)部門 生產(chǎn)部門 計(jì)劃員 產(chǎn)品主管 決策小組 倉管課 供應(yīng)商 海關(guān)課 技術(shù)協(xié)議各類清單藍(lán)本資料 重點(diǎn)物資管理人員 編制計(jì)劃 納期計(jì)劃 準(zhǔn)備資料聯(lián)系供應(yīng)商組織招標(biāo) 部門領(lǐng)導(dǎo) 準(zhǔn)備資料聯(lián)系供應(yīng)商組織招標(biāo) 產(chǎn)品分類 評價決策 評價決策 簽訂合同 合同備案 確認(rèn)圖工作圖 確認(rèn) 有問題 組織生產(chǎn) 沒問題 進(jìn)口與否 報(bào)關(guān)提貨 交貨入庫 問題不在于整體流程 而在于大量跟蹤協(xié)調(diào)工作計(jì)劃員跟蹤 領(lǐng)用 是否補(bǔ)訂 生產(chǎn) 是 否 平庫查詢 財(cái)務(wù) 通知付款 參與 參與 見附件2提供參考流程步驟 合同歸檔 原有付款流程 最突出的問題是前期信息不共享 信息不及時 不準(zhǔn)確 計(jì)劃員 合同 托收承付員 合同管理員 課長 部長 造船財(cái)務(wù) 倉庫 到貨 收到發(fā)票 請款單簽字 造船副部長 造船部長 簽字 簽字 簽字 合同收料單紅聯(lián)發(fā)票請款單 安排計(jì)劃付款 20萬以內(nèi) 20 80萬以內(nèi) 20萬以上 80萬以上 周資金需求計(jì)劃編制 提前準(zhǔn)備 改進(jìn)后財(cái)務(wù)付款流程 強(qiáng)調(diào)合同簽訂與付款監(jiān)督的分離 加強(qiáng)執(zhí)行情況信息溝通以及付款風(fēng)險(xiǎn)評估 合同歸檔 計(jì)劃員 合同 托收承付員 合同管理員 課長 部長 財(cái)務(wù) 倉庫 到貨 收到發(fā)票 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 合同收料單紅聯(lián)發(fā)票 付款通知 周資金需求計(jì)劃編制 提前準(zhǔn)備 合同執(zhí)行情況記錄 合同執(zhí)行情況記錄 付款風(fēng)險(xiǎn)評估 審核 大額款項(xiàng)是否需高層審批 審批 是 審批 安排付款 否 可合并 物資管理優(yōu)化是詳細(xì)的系統(tǒng)工程牽一發(fā)而動全身 需要周密的計(jì)劃和考慮 應(yīng)該結(jié)合公司的戰(zhàn)略實(shí)施步驟同步運(yùn)行 當(dāng)物資部門進(jìn)行了更為細(xì)致的流程分析以后選擇流程改進(jìn)的試點(diǎn) 組建試點(diǎn)團(tuán)隊(duì) 約定試點(diǎn)的供應(yīng)商及船東 啟動試點(diǎn)計(jì)劃 對流程進(jìn)行監(jiān)督并提供支持 試點(diǎn)評估 發(fā)現(xiàn)其中的問題并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 提出進(jìn)一步改進(jìn)建議 進(jìn)行持續(xù)改進(jìn) 1 2 3 4 5 6 改進(jìn)方案的實(shí)施需要考慮步驟 人員 配合等多方面的因素 第二步 第一步 第三步 選擇能夠帶來顯著變化和改進(jìn)的流程進(jìn)行試點(diǎn) 這樣可以有良好的示范效應(yīng) 例如選擇供應(yīng)商管理工作較完善的幾種關(guān)鍵資材的議價 決策流程等 選擇能力強(qiáng) 經(jīng)驗(yàn)水平高并有一定積極性的業(yè)務(wù)人員作為試點(diǎn)團(tuán)隊(duì) 既包括業(yè)務(wù)人員也包括支持人員 在能夠得到供應(yīng)商和船東配合進(jìn)行試點(diǎn)最好 也可以選擇內(nèi)部流程進(jìn)行試點(diǎn) 形成內(nèi)部伙伴關(guān)系 需要制定連續(xù)有效的計(jì)劃 并能夠推動執(zhí)行 最終達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的 第四步 第五步 第六步 嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)工作的執(zhí)行情況 最高管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)負(fù)責(zé)人調(diào)動相應(yīng)資源的權(quán)力 能夠保證在流程中遇到的問題能夠立刻轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗(yàn)和借鑒 確定試點(diǎn)工作的周期 并進(jìn)行評估 可以保證試點(diǎn)工作是連續(xù)性的 不會由于運(yùn)行過久而影響其他部門的參與興趣 要制定比較合適的方案切換計(jì)劃 制定連續(xù)的方案切換計(jì)劃 也就是說企業(yè)開始改進(jìn)打出的是組合拳 持續(xù)對組織和員工形成刺激 得到持續(xù)改進(jìn)的效果 經(jīng)過診斷新華信顧問認(rèn)為物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在少量問題 目前崗位不需要做過多調(diào)整 引發(fā)問題的真正原因是崗位職能履行不力 部長室 管理課 設(shè)備課 材料課 海關(guān)業(yè)務(wù)課 倉管課 材料股 設(shè)備股 綜合管理股 產(chǎn)品主管股 車隊(duì) 材料股 鐵舾股 部長主要負(fù)責(zé)全面工作 一副部長負(fù)責(zé)行政管理 倉庫 積壓物資處理一副部長負(fù)責(zé)材料工作 兼材料課課長 一部長負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作和設(shè)備課管理一部長助理兼管理課課長負(fù)責(zé)成本分析工作產(chǎn)品主管有負(fù)責(zé)系列船 有負(fù)責(zé)單船 也有只負(fù)責(zé)現(xiàn)場工作工作分工因人而異計(jì)劃員負(fù)責(zé)合同簽訂 過程聯(lián)系等工作 造成職能履行不充分的客觀原因是造船量增加 物資部滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 主觀上的原因缺乏內(nèi)部激勵措施 員工積極性不高 針對崗位設(shè)置問題 新華信顧問提出了改善建議 明確管理層分工 管理層進(jìn)行合理分工 也是推行績效管理的需要 建議 產(chǎn)品主管層級化 從對產(chǎn)品主管工作的解析可以看到 該崗位承擔(dān)了整體流程 不同層次的工作 計(jì)劃員職能化 物資談判 決策權(quán)很難落在普通計(jì)劃員身上 逐漸使其工作職能化 進(jìn)行日常聯(lián)系等工作 決策分級 根據(jù)物資分類進(jìn)行決策分級 但前提是采購制度化 基礎(chǔ)工作完備 集配人員培養(yǎng) 逐步培養(yǎng)熟悉全面集配的工作人員 為公司發(fā)展儲備人才 防止功能萎縮 明確部門級管理人員的主要職責(zé)是管理 監(jiān)督 副部長進(jìn)行某些職能重點(diǎn)跟進(jìn) 助理進(jìn)行協(xié)同配合 部長 副部長 部長助理 負(fù)責(zé)物資部全面工作 進(jìn)行部門內(nèi)部建設(shè)和管理體系 負(fù)責(zé)物資部計(jì)劃課 集配 倉庫 運(yùn)輸工作的管理 副部長 負(fù)責(zé)物資部管理課產(chǎn)品主管工作 包括現(xiàn)場管理 海關(guān) 及成本分析等工作 協(xié)助部長進(jìn)行基礎(chǔ)工作建設(shè) 負(fù)責(zé)內(nèi)部管理等 材料 設(shè)備 產(chǎn)品主管 海關(guān) 倉庫 信息系統(tǒng) 內(nèi)部管理 其他事務(wù) 行政管理 產(chǎn)品主管的工作是物資部職能的縮影體現(xiàn) 對產(chǎn)品主管的定位也一直存在爭論 新華信顧問對產(chǎn)品主管的工作職能 內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的分析 以往產(chǎn)品主管的崗位分類考慮角度是工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn) 以訂貨前后區(qū)分產(chǎn)品主管 碼頭主管 計(jì)調(diào)員 調(diào)度 缺乏對工作內(nèi)容的分析 造成目前產(chǎn)品主管既承擔(dān)比較復(fù)雜的職能 又要從事日常性的跟蹤 事務(wù) 信息溝通會議等工作 最終的結(jié)果是產(chǎn)品主管很難履行其所有職能 可以考慮改變以流程分段進(jìn)行崗位劃分的方法 以職能的負(fù)責(zé)程度進(jìn)行崗位劃分 將產(chǎn)品主管進(jìn)行崗位分級 形成人才梯隊(duì)建設(shè) 編制訂貨計(jì)劃 實(shí)施組織工作 安排技術(shù)談判等工作 安排實(shí)施 跟蹤控制等工作 跟蹤納期計(jì)劃 隨時解決出現(xiàn)的問題 跟蹤檢查 督促工作 特點(diǎn) 需要充分的資料信息支持 有預(yù)見性 特點(diǎn) 工作雜亂 千頭萬緒 忙于協(xié)調(diào) 特點(diǎn) 溝通信息 參加會議 多數(shù)為通知性協(xié)調(diào)性工作 特點(diǎn) 對后期工作總結(jié) 提交成本報(bào)告并分析 一級產(chǎn)品主管 負(fù)責(zé)分析 監(jiān)督 編制 協(xié)調(diào)等復(fù)雜職能 二級產(chǎn)品主管 負(fù)責(zé)跟蹤 信息傳遞 催促 日常協(xié)調(diào)等簡單職能 主要調(diào)整建議 一 物資部部門級領(lǐng)導(dǎo)為部長 副部長 部長助理 部長負(fù)責(zé)全面工作 副部長重點(diǎn)職能工作 部長助理協(xié)助部長進(jìn)行工作二 課級部門只設(shè)置課長及助理 規(guī)模較大課 倉庫 考慮助理崗位編制增加三 產(chǎn)品主管進(jìn)行級別分類例如 一級 能夠?qū)φw工作進(jìn)行把握 監(jiān)控 不需要陷入日常的事務(wù)中 負(fù)責(zé)整體納期計(jì)劃的保證 類似該產(chǎn)品 或系列 的物資主負(fù)責(zé)人二級 對日常工作進(jìn)程的跟蹤 督促 對現(xiàn)場情況的反饋等 四 取消主管課員的崗位綜述 目前物資部崗位不適宜有太大調(diào)整 但應(yīng)該為組織變革做好運(yùn)作準(zhǔn)備 否則即便調(diào)整還是會存在運(yùn)轉(zhuǎn)不力的狀況 主要輔導(dǎo)實(shí)施建議 績效導(dǎo)向 人員導(dǎo)向 宣傳導(dǎo)向 通過績效考核指標(biāo)的設(shè)定 引導(dǎo)職能重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 此項(xiàng)工作需與績效管理工作整體配合 平衡記分卡的分解 個人KPI的設(shè)立等 確定近期人員培養(yǎng)的重點(diǎn) 結(jié)合公司或事業(yè)部的人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)工作進(jìn)行先期準(zhǔn)備 對于產(chǎn)品主管分級可有重點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn) 選擇難度適中單船進(jìn)行兩人分工負(fù)責(zé) 發(fā)現(xiàn)問題并考慮其可行性 整體公司以效率和成本為先的意識 需要明確到物資需要做什么 制定管理改進(jìn)的制度性措施 在行動自覺上進(jìn)行提高 遠(yuǎn)期要達(dá)成的目標(biāo)是形成支持公司良好營運(yùn)的物流集配中心 遠(yuǎn)期 徹底流程再造 形成物流中心 7 物流中心不僅僅是外部物流 內(nèi)部物料配送的改進(jìn) 其意味著生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變和管理觀念的改變 是持續(xù)改進(jìn)的遠(yuǎn)期結(jié)果 理想的遠(yuǎn)期模式 將形成采購 物資 集配功能健全的物流系統(tǒng) 物流系統(tǒng) 物資中心 集配中心 承擔(dān)公司所有資材的統(tǒng)一管理成為采購平臺與物流平臺的中心具備 采購倉庫管理供應(yīng)商管理 市場信息分析物流運(yùn)輸成本控制等其他功能 承擔(dān)造船中間產(chǎn)品集配功能集配中心的任務(wù)是將適當(dāng)?shù)奈锪显谶m當(dāng)?shù)臅r間按適當(dāng)?shù)臄?shù)量送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 集配中心是以托盤形式按區(qū)域 階段 類型 適時向各生產(chǎn)現(xiàn)場提供配套齊全的管件 附件 舾裝件和機(jī)電設(shè)備等 集配中心的主要功能是將自制品 外協(xié)加工品 外購品等舾裝件按照托盤管理表的交貨要求進(jìn)行驗(yàn)收 入庫 分理 保管并及時準(zhǔn)確地將配套件按生產(chǎn)階段發(fā)送至船舶各區(qū)域的舾裝場所 造船行業(yè)是典型的A型企業(yè) 其內(nèi)部物流系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)將目標(biāo)設(shè)定為 通過準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)到物流和產(chǎn)能間的平衡 內(nèi)部物流系統(tǒng)通過生產(chǎn)信息體系建設(shè) 形成各環(huán)節(jié)的物料 虛擬倉庫 為生產(chǎn)改進(jìn) 績效提高提供數(shù)據(jù)支持 虛擬倉庫與實(shí)體倉庫的區(qū)別在于不需要專門的存儲地 管理人員 進(jìn)出手續(xù) 而其與實(shí)體倉庫相同的地方則是在單位時間內(nèi)必須交待幾個清晰的數(shù)字 流入了什么 關(guān)注點(diǎn)是什么 規(guī)格 型號 加工狀態(tài)等 流出了什么 將現(xiàn)場細(xì)致地區(qū)分到一個最細(xì)微的 最受控的單元 通過數(shù)據(jù)控制 不斷鎖定和縮小影響波動的范圍 虛擬倉庫實(shí)際上是強(qiáng)迫生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)環(huán)節(jié) 大節(jié)點(diǎn) 進(jìn)一步的細(xì)化形成生產(chǎn)節(jié)拍 對生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行控制 對相應(yīng)的責(zé)任進(jìn)行明晰 并通過信息手段實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的收集工作 最終對物流系統(tǒng)的改造是長期識別 突破 控制 再識別改進(jìn)的過程 識別廣船國際整體流程中真正的約束 區(qū)分產(chǎn)能中的關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源 才能對物流進(jìn)行系統(tǒng)控制 解決約束因素并重新調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃及物資供應(yīng)計(jì)劃 通過物料的投放對生產(chǎn)進(jìn)行總體計(jì)劃上的約束 達(dá)到效率提升和成本下降 尋找新的瓶頸與約束條件 目錄 物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考 附件一 關(guān)于產(chǎn)品分類及供應(yīng)商評價管理的簡要實(shí)施流程圖 了解物資產(chǎn)品性能 特點(diǎn) 參數(shù) 自我評估 進(jìn)行物資產(chǎn)品分類 確定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商 市場分析 對供應(yīng)商篩選 數(shù)據(jù)收集 第一步 第二步 第四步 第八步 第三步 第六步 第五步 最終決策 第九步 形成供應(yīng)商名單 第七步 Laboratorysuppliesandequipment Icannotreadthisitistoosmall Orderquanitiesandsomething Cariosspecifications Laboratorysuppliesandequipment 支出 訂購數(shù)量 型號 規(guī)格 使用者需求及優(yōu)先順序 目前供應(yīng)來源 第一步 最基礎(chǔ)的工作需要了解我們購買的什么樣的物資 包含那些主要技術(shù)參數(shù) 進(jìn)行整理匯總 第二步 對供應(yīng)商評價需要考慮數(shù)量 地理位置 價格條件等因素 根據(jù)公司戰(zhàn)略形成自己的采購戰(zhàn)略及供應(yīng)商評價體系 JFMAMJJASOND 高 JFMAMJJASOND 最可能 低 2000單 應(yīng)商rB 10 000 100 200 商品數(shù)量 供應(yīng)商所在位置 供應(yīng)商績效 需求預(yù)估 價格與條件 技術(shù)與功能規(guī)格 單位 實(shí)際 單位 供應(yīng)商A 單位 單位 單位 廠 廠 1 2 供應(yīng)商 單位 品質(zhì)交貨期附加價值 直徑 10cm長度 20cm材料銅核心橡皮外包 特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務(wù)范圍假設(shè)合約 第三步 根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和利潤影響 納期影響 兩個維度來考慮現(xiàn)有物資產(chǎn)品的分類 物料管理 MaterialManagement 大量采購項(xiàng)目 高 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 高 低 利潤影響 供應(yīng)管理 SupplyManagement 大量采購項(xiàng)目 采購管理 PurchasingManagement 非關(guān)鍵性項(xiàng)目 取得管理 SourcingManagement 瓶頸項(xiàng)目 根據(jù)不同象限可以對產(chǎn)品進(jìn)行組合 采購重點(diǎn) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 來源 期間長短 采購項(xiàng)目 供應(yīng)來源 低價值產(chǎn)品 數(shù)量大產(chǎn)品 如 一般鋼材 軸承等 耗材 成本 價格及供應(yīng)鏈管理 1 2供應(yīng)商 1 3年 包括通用品及特殊材料 許多 非關(guān)鍵性項(xiàng)目 如 勞動用品 雜品等 功能性效率 當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商 1年 充裕 許多 高價值產(chǎn)品 象限 最佳實(shí)務(wù) 降低總成本 降低采購成本 瓶頸項(xiàng)目 主要關(guān)鍵設(shè)備 主機(jī)等 成本管理及可靠的短期采購 單一 互依 數(shù)年 長期策略性 主要時指定供應(yīng)商 單一且依存 長期供應(yīng)無誤 可能時新供應(yīng)商帶新科技 變動視是否有貨VS 短期彈性作法 科技 稀少及高品質(zhì)需求 生產(chǎn)性稀少 特殊工程類產(chǎn)品及服務(wù) 工程類產(chǎn)品及服務(wù) 策略性采購結(jié)合 確保供應(yīng) 策略項(xiàng)目 行業(yè)特殊用品 確定產(chǎn)品管理改善的努力方向 高 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 高 低 高 價格競爭性 高 低 潛在附加價值服務(wù) 利潤影響 通過物資分析人員的工作降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 利潤影響 獲取更高的價格折扣及其他潛在附加價值服務(wù)是物資產(chǎn)品分類管理改善的努力方向 產(chǎn)品組合 總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢 大宗材料采購注重短期市場反應(yīng)量重于質(zhì)與供應(yīng)商保持?jǐn)硨﹃P(guān)系每一品項(xiàng)保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化 現(xiàn)狀 改進(jìn)目標(biāo) 及時請購但取得數(shù)量折扣交期 品質(zhì)及成本乃競爭武器與策略供應(yīng)商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系供應(yīng)商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì) 彈性 能力及成本存貨時負(fù)債及資源流出整合并求的供應(yīng)鏈最佳化 第三步 做出詳細(xì)的成本分析 服務(wù)技術(shù)性非技術(shù)性安裝測試維護(hù)技術(shù)支援 交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理 儲存成本存貨成本倉儲成本報(bào)廢品 缺乏效率 效果的成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失 第四步 供應(yīng)商和市場分析 市場分析的最根本工作就是資料分析及收集 只有窮盡的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵 資料收集及分析 供應(yīng)商過去價格資料 供應(yīng)商歷史性儲運(yùn)資料 經(jīng)濟(jì)資料 產(chǎn)業(yè)資料 與供應(yīng)商過去關(guān)系 目前與過去價格的合理性 供應(yīng)商談判動機(jī) 選擇談判方式 擬定明確轉(zhuǎn)換策略 談判準(zhǔn)備 最終確定供應(yīng)商名單 制定成本降低策略 產(chǎn)業(yè)動態(tài) 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析 價值鏈 市場 需求象限 供應(yīng)商組合 供應(yīng)商能力 一般市場分析的主要維度有供應(yīng)商組合 供應(yīng)商能力 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析等 篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系 供應(yīng)商名單 4 4 4 供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D等 采購組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過濾不合格的廠商 以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商 目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)來源 事先篩選標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商名單 第五步 根據(jù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對進(jìn)行供應(yīng)商的篩選 供應(yīng)商問卷 研究 標(biāo)桿學(xué)習(xí) 訪問供應(yīng)商 從不同來源收集信息來分析各個供應(yīng)商 比較適合廣船國際的收集方式為訪問供應(yīng)商 問卷 研究 標(biāo)桿學(xué)習(xí)很難達(dá)到效果 第六步 持續(xù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集整理 通過對市場的分析研究 得出基本數(shù)據(jù)和分析結(jié)論 通過定期的供應(yīng)商問卷或滿意度調(diào)查等獲取信息 通過走訪或邀請供應(yīng)商獲得有價值的信息 設(shè)立同行業(yè)中的標(biāo)桿 進(jìn)行跟蹤學(xué)習(xí) 可能來源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員生產(chǎn)人員設(shè)計(jì)人員工藝技術(shù)人員 可能來源供應(yīng)商的OEMs 生產(chǎn)代理商 貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過去供應(yīng)商競爭廠商行業(yè)協(xié)會 可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應(yīng)商突破性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商其他機(jī)會 目前供應(yīng)商 新傳統(tǒng)供應(yīng)商 創(chuàng)新供應(yīng)商來源 第七步 形成比較合理的供應(yīng)商名單 第八步 根據(jù)自身力量分析擬定戰(zhàn)略采購策略 整合供應(yīng)商數(shù)目將各部門數(shù)量集中將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并 比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價將定價間關(guān)系分開 擴(kuò)充供應(yīng)商來源開發(fā)新供應(yīng)商會對供需不平衡中獲利 進(jìn)行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本 詳細(xì)流程優(yōu)化信息系統(tǒng)再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運(yùn)支援供應(yīng)商作業(yè)改善 建立 開發(fā)重要供應(yīng)商運(yùn)用策略聯(lián)盟評估策略性建立整合性供應(yīng)鏈 找出采購力 創(chuàng)造優(yōu)勢 數(shù)量集中 全球性 規(guī)格改善 重建關(guān)系 最佳價格評估 采購策略 共同進(jìn)行流程改善 第九步 做出詢價分析 確定最終選擇 樣本 目錄 物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考 附件二 新華信提供一些常用的的通用化物資基本運(yùn)作流程 為公司結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)提供參考依據(jù) 供應(yīng)商管理流程標(biāo)準(zhǔn)采購合同管理流程采購合同變更流程材料 設(shè)備入庫管理流程材料 設(shè)備 備件的存放與環(huán)境 安全管理流程庫存盤點(diǎn)流程報(bào)廢 閑置物料處理流程 一 供應(yīng)商管理流程 供應(yīng)商產(chǎn)品評價意見表 建立更新供應(yīng)商檔案 供應(yīng)商檔案 供應(yīng)商評價準(zhǔn)則 供應(yīng)商檔案 供應(yīng)交易資料 供應(yīng)商基本資料 制定供應(yīng)商評價準(zhǔn)則 審批 評估供應(yīng)商 不合格供應(yīng)商 長期供應(yīng)商 通知取消資格 部長審核 更新供應(yīng)商檔案 協(xié)商長期供應(yīng)條款 財(cái)務(wù)部 造船部 開發(fā)部 設(shè)計(jì)部 物資部 負(fù)責(zé)人 是否合格 否 是 二 標(biāo)準(zhǔn)采購合同管理流程 風(fēng)險(xiǎn)防范 簽約 標(biāo)準(zhǔn)采購合同文本 針對不同種類的采購類型的業(yè)務(wù)需要制定標(biāo)準(zhǔn)的采購合同 部長審批 公司法律顧問審核 部長審核修改后的合同 與供應(yīng)商洽談 是否批準(zhǔn) 是否同意 是 是 否 對合同的合法性和法律保障提出意見 對合同條款的修改提出法律意見 對合同的條款根據(jù)需要修改 是否合格 是 對合同條款的修改進(jìn)行審核 是否同意 是 否 否 補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)采購合同 否 合同歸檔 合同檔案 物資部 三 采購合同變更流程 供應(yīng)商 風(fēng)險(xiǎn)防范 修改合同 部長審批 執(zhí)行合同 提出變更要求 協(xié)商 是否終止合同 提