房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本管理流程核心精解打印版

房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本管理流程核心精解,目錄,2,1.1.1 標桿房企組織架構(gòu)及其分工,標桿房企組織架構(gòu)標桿房企組織分工,3,1.1.2 標桿房企工程合同管理辦法四大原則,合法性原則事前簽訂原則招標原則利益明晰原則,4,1.1.3 標桿房企工程合同管理辦法結(jié)算約束原則,賠償金：5%10%違約金：10%以上扣款比例,5,1.1.4 標桿房企工程合同管理辦法履約評估思路,評估部門集團關(guān)注,6,1.1.5 標桿房企檔案管理核心思路,負責部門歸檔主線核心思路,7,1.1.6 檔案管理基本原則,公共集中原則：公屬性權(quán)限分級原則：保密性及時存檔原則：完整性及時清理原則：有效性銷毀時限原則：回收性借閱登記原則：追溯性臺賬檢索原則：快捷性定期備份原則：安全性,8,1.1.7 章法不同,騎縫章專用章簽&章,9,1.1.8 標桿房企合同變更與設(shè)計變更管理區(qū)別,設(shè)計變更合同變更,10,1.2 合同精細化管理,制定標準化合同基本思路合同交底誤區(qū)與兩大主題合同修改注意事項及風險樣板管理風險分析及控制合同履約檢查：合縱連橫,11,1.3 中國式合同潛規(guī)則,12,1.4.1 合同管理三大策略,官司本質(zhì)合同本質(zhì)進攻策略防守策略證據(jù)策略,13,1.4.2 總包與分包合同管理策略差異,總包合同分包合同,14,1.5 簽訂固定總價合同的四個基本條件,15,1.6 現(xiàn)場案例討論：合同索賠案例,某別墅項目由多種戶型組合而成部分別墅由于圖紙設(shè)計失誤，沒有說明戶型組合方向施工中發(fā)現(xiàn)有兩棟別墅的戶型方向錯誤，不得不拆除重做，造成幾十萬元的損失請問本案應(yīng)如何處理索賠？設(shè)計單位負全責施工單位負全責設(shè)計單位負主要責任，施工單位負部分責任施工單位負主要責任，設(shè)計單位負部分責任,16,目錄,17,2.1.1 標桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法七大原則,時間限制原則一單一算原則一月一清原則完工確認原則原件結(jié)算原則多級審核原則法律約束原則,18,2.1.2 綠化變更案例,19,2.1.3 標桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法管控秘訣,20,2.1.4 標桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法責任劃分,項目部僅對事實進行確認有附圖的，項目部工程師不應(yīng)直接簽定工程量，由成本部造價師按圖計算當無法根據(jù)設(shè)計變更文件直接計算出工程量，項目部對簽證單上直接簽定的工程量的準確性負責 不可追溯工程，項目部、成本部共同完成工程量確認,21,2.1.5 材料換填案例,22,2.1.6 標桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法索賠對策,不可追溯工程覆蓋或拆除前，承包人須與項目部、成本部共同完成工程量的確認和費用談判，否則可不予計價可重復(fù)利用的材料，承包人應(yīng)在拆除前與甲方談定材料的可重復(fù)利用率，否則視為乙方100%的回收利用,23,2.1.7 標桿房企設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法臨時用工簽證規(guī)定,工作內(nèi)容以及工作量工日工日單價,24,2.2.1 簽證變更三個必備單,標桿房企新舊簽證變更單變化、優(yōu)缺點比較審批單指令單確認單,25,2.2.2 簽證變更三個必備單,一個指令單可有多個確認單審批單、指令單不能替代確認單,26,2.2.3 嚴格簽證變更審批意義,控制決策風險明確費用承擔人避免冒單規(guī)范行為減少結(jié)算爭議風險事后補單案例,27,2.3.1 現(xiàn)場成本人員工作要點（一）,28,2.3.2 現(xiàn)場成本人員工作要點（二）,土方開挖案例,29,2.4 簽證變更關(guān)鍵控制要點,不可追溯工程規(guī)定緊急情況約定來自乙方對甲方的保護變更前現(xiàn)場確認記錄無效規(guī)定三單齊全專業(yè)會簽交樓影響原件結(jié)算,30,目錄,31,3.1.1 標桿房企工程計價管理辦法五大原則,多級審核原則可復(fù)查性原則資料為先原則原件結(jié)算原則合同清算原則,32,3.1.2 標桿房企工程計價管理辦法造價咨詢管理,鼓勵與優(yōu)秀造價咨詢公司建立長期合作關(guān)系定期對咨詢公司開展集中培訓和交底工作嚴禁未對計價資料嚴格審查情況下的業(yè)務(wù)外委咨詢公司獨立編制完成并將成果提交成本經(jīng)辦工程師初步審核后，才提供承建商編制的計價文件完整的工程量計算書、分層分項工程量統(tǒng)計表、技術(shù)經(jīng)濟指標分析圖紙中有而預(yù)算未包含的項目進行說明同承包商核對完成，應(yīng)提供與承包商結(jié)算的差異情況說明履約評估及獎罰,33,3.1.3 標桿房企工程計價管理辦法結(jié)算總結(jié)要求,工程合同結(jié)算的經(jīng)濟指標分析與總結(jié)應(yīng)及時完成，并含在審定的結(jié)算資料中項目成本總結(jié)應(yīng)在項目（期）入伙后6個月內(nèi)完成，并發(fā)送到總部成本管理部無效成本分析統(tǒng)計按無效成本管理工作指引,34,3.1.4 標桿房企工程計價管理辦法施工組織設(shè)計,證據(jù)策略,35,3.1.5 標桿房企工程計價管理辦法,標桿房企結(jié)算程序步驟標桿房企結(jié)算表格內(nèi)容,36,3.2.1 標桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法結(jié)算時間要求,主體工程結(jié)算六個月內(nèi)核定、審核完成 其余工程結(jié)算三個月內(nèi)核定、審核完成,37,3.2.2 標桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法結(jié)算順序規(guī)定,水、電、燃氣等市政工程結(jié)算優(yōu)先辦理,38,3.2.3 標桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法人員考核方式,各公司成本人員由公司成本管理部統(tǒng)一管理駐項目部成本人員歸屬公司成本管理部管理考核辦法,39,3.2.4 標桿房企工程預(yù)結(jié)算管理辦法職責分工,項目部對移交計價資料的及時性、真實性、合法性、完整性負責項目部向成本管理部提交工程結(jié)算工作交接單：合同價款簽證變更之外的增減款事項工程遺留合同違約施工現(xiàn)場清理甲供材料隱蔽工程等。,40,3.3.1 標桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細則兩大原則,可復(fù)查性原則責任共擔原則,41,3.3.2 標桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細則復(fù)核人權(quán)利,有權(quán)要求經(jīng)辦人員提供工作所需的文件、檔案資料等有權(quán)要求經(jīng)辦人員對初步審核結(jié)果及審核內(nèi)容進行解釋和說明并配合復(fù)核工作有權(quán)對復(fù)核工作中發(fā)現(xiàn)的問題提出修改意見有權(quán)就經(jīng)辦人員或外委單位的審核工作質(zhì)量向主管領(lǐng)導建議給予適當獎勵或懲罰,42,3.3.3 標桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細則復(fù)核人責任,應(yīng)對經(jīng)辦人員提供的文字資料進行核驗、查實應(yīng)對工程預(yù)結(jié)算中有疑問的地方進行現(xiàn)場勘查、現(xiàn)場測量，并召集經(jīng)辦人員和知情人員問明情況填寫工程預(yù)結(jié)算復(fù)核情況登記表如實向主管領(lǐng)導匯報復(fù)核情況并提出改進工作的建議對未進行資料審查、現(xiàn)場踏勘承擔失查責任對工程預(yù)結(jié)算最終結(jié)果承擔30%責任對在復(fù)核工作階段進行的調(diào)整承擔全部責任,43,3.3.4 標桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細則復(fù)核方法,全面復(fù)核法重點抽查法對比復(fù)核法篩選復(fù)核法,44,3.3.5 標桿房企工程預(yù)結(jié)算復(fù)核實施細則過程控制,復(fù)核時間要求：宜控制在初審時間的1/5內(nèi)預(yù)結(jié)算資料復(fù)核復(fù)核預(yù)結(jié)算資料的完整性復(fù)核預(yù)結(jié)算資料的真實性預(yù)結(jié)算造價復(fù)核復(fù)核單價復(fù)核工程量復(fù)核非實體性費用復(fù)核工作記錄,45,3.4 標桿房企工程報送結(jié)算資料作業(yè)指引,樁基作假案例,46,3.5 現(xiàn)代預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理差異,預(yù)算工作已不再是一棟樓一次算完,47,3.6.1 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,結(jié)算原則大樣圖案例,48,3.6.2 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,結(jié)算規(guī)劃結(jié)算不及時案例,49,3.6.3 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,招標策劃結(jié)算范圍案例,50,3.6.4 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,竣工控制園林驗收案例,51,3.6.5 預(yù)結(jié)算管理關(guān)鍵控制點,關(guān)閉結(jié)算涂料結(jié)算案例,52,3.7.1 現(xiàn)場成本人員工作要點（三）,構(gòu)造柱案例,53,3.7.2 現(xiàn)場成本人員工作要點（四）,屋面防水案例,54,3.7.3 現(xiàn)場成本人員工作要點（五）,園建基礎(chǔ)案例,55,3.8.1 不同階段的結(jié)算管理：目標成本階段對結(jié)算的管理,56,3.8.2 不同階段的結(jié)算管理：施工圖階段對結(jié)算的管理,57,3.8.3 不同階段的結(jié)算管理：招標階段對結(jié)算的管理,58,3.8.4 不同階段的結(jié)算管理：施工階段對結(jié)算的管理,59,3.8.5 不同階段的結(jié)算管理：結(jié)算階段對結(jié)算的管理,60,3.9 管理結(jié)算的六個方向,61,目錄,62,4.1.1 標桿房企采購組織架構(gòu),63,4.1.2 標桿房企工程采購管理辦法七大原則,公平公正原則公開決策原則三權(quán)分立原則保密原則一致性原則集中采購原則可追溯原則,64,4.1.3 標桿房企工程采購管理辦法采購業(yè)務(wù)框架圖,65,4.1.4 標桿房企工程采購管理辦法招標計劃內(nèi)容,設(shè)計定樣出圖時間目標成本進場時間采購方式采購時間簽約時間標段范圍供貨周期,66,4.1.5 標桿房企商務(wù)談判規(guī)定,67,4.1.6 標桿房企定標方式規(guī)定,綜合評審法VS綜合評分法比例控制法定標分類法,68,4.2.1 標桿房企工程采購實施細則采購職責分工,采購部成本部項目部法務(wù)部,69,4.2.2 標桿房企工程采購實施細則標段劃分原則,參與投標的供應(yīng)商不得少于三家多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于三家投標供應(yīng)商能力不足的供應(yīng)商不得參加兩個以上（含）的標段投標標段劃分案例,70,4.2.3 標桿房企工程采購實施細則招標文件攻略,71,4.2.4 標桿房企工程采購實施細則答疑規(guī)定,串通投標案例,72,4.2.5 標桿房企工程采購實施細則踏勘規(guī)定,現(xiàn)場踏勘案例,73,4.2.6 標桿房企工程采購實施細則澄清遵循原則,澄清洽談,74,4.2.7 標桿房企工程采購實施細則標底編制規(guī)定,了解擬采購項目的市場價格，結(jié)合具體情況編制評標參考價，中標價必須在參考價內(nèi)如需對投標人進行報價引導，可將招標參考價作為公開性標底，包含在招標文件中新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌鰞r格行情不了解的采購，不應(yīng)設(shè)公開性標底,75,4.3 經(jīng)濟標評標方法及技巧,76,4.4 費率、模擬清單、清單三種招標方式的不同風險源,費率招標風險源模擬清單招標風險源清單招標風險源,77,4.5 兩階段招標與帶方案招標差異及適用范圍,兩階段招標帶方案招標招標方案案例,78,4.6 入圍單位選擇標準及方法,并非多多益善中標率宜控制在10%30%之間由少到多，由多到少入圍方法,79,4.7 關(guān)聯(lián)供應(yīng)商管理注意事項及防范對策,負責人為同一人控股、參股公司同屬一個母公司,80,4.8 談判順序帶來的風險,不考慮順序由低往高談由高往低談,81,4.9.1 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商考察原則,資料評審現(xiàn)場評審評審結(jié)果報采購部負責人審批通過一家公司認證的供應(yīng)商，其它分公司無需再認證，但在確定投標入圍時需對其是否具備在當?shù)毓┴?施工的能力進行判斷,82,4.9.2 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商推薦規(guī)定,門戶開放推薦供應(yīng)商和供應(yīng)商自薦推薦人應(yīng)回避與被推薦供應(yīng)商的相關(guān)業(yè)務(wù)決策,83,4.9.3 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商分級管理,超出預(yù)期首選可接受限制條件使用不可接受,84,4.9.4 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商管理體系,供應(yīng)商認證供應(yīng)商動態(tài)評估供應(yīng)商績效改進供應(yīng)商評估年度總結(jié),85,4.9.5 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商評估辦法,供應(yīng)商過程評估供應(yīng)商后評估供應(yīng)商評估年度總結(jié),86,4.9.6 標桿房企供應(yīng)商管理細則供應(yīng)商績效改進,根據(jù)評估結(jié)果，發(fā)送通知要求表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商提交績效改進計劃采購部審核供應(yīng)商提交的過程評估和后評估績效改進計劃跟蹤供應(yīng)商的績效改進情況未按要求提交績效改進計劃的供應(yīng)商，年度總結(jié)分級不得高于“首選”,87,4.10.1 供應(yīng)商考察三大關(guān)鍵步驟,88,4.10.2 供應(yīng)商考察：項目管理至關(guān)重要的第一步,質(zhì)量管理從供方考察開始：良好開端請務(wù)必重視考察人員安排：不走過場抓兩點看什么,89,4.10.3 對掛靠的態(tài)度與政策,90,4.10.4 識別掛靠的核心技巧,91,4.11.1 外聯(lián)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,組織分工采購部牽頭組織成本部、項目部、設(shè)計部參與外聯(lián)原則采購部是唯一出口保證信息統(tǒng)一減少人為因素重要事情留下痕跡,92,4.11.2 發(fā)標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,采購部負責發(fā)標資料統(tǒng)一留下痕跡不統(tǒng)一踏勘投標人自行確定是否現(xiàn)場踏勘電子發(fā)標注意事項,93,4.11.3 答疑環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,采購部牽頭 一個出口任何答疑送達所有投標人但投標人不見面留下痕跡,94,4.11.4 開標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,開標原則招標泄密案例,95,4.11.5 定標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,澄清不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改澄清與洽談原則上定標不應(yīng)改變原招標文件規(guī)定調(diào)整不平衡報價中標通知書潛伏的兩大風險定標后感謝函任性廢標案例,96,4.12 現(xiàn)場案例討論：定標決策,簽合同前對方發(fā)現(xiàn)有香樟樹單價錯誤（少一個零），造成價格偏差200萬元修正此錯誤，對方將由最低價變成次低價以前未合作過，對方想以此項目作為開端對方董事長簽下承諾函，同意價格不調(diào)整請問本案定標如何決策？仍由該公司中標，合同金額不變?nèi)∠摵贤?，改由次低價中標（合同金額增加100萬元）其它建議,97,目錄,98,5.1.1 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,99,5.1.2 全成本管理理念及其核心,薩繆爾森經(jīng)濟學(1948)前言我在賺錢謀生預(yù)算員我在做全國最出色的石匠活造價師我在建一座教堂成本管理者不是職務(wù)決定一個人是否是管理者,管理角度看成本,100,5.1.3 全成本管理理念及其核心,“一個重視貢獻、為結(jié)果負責的人，不管他職位多卑微，都屬于高層管理者” Peter F. Drucke,管理角度看成本,101,5.1.4 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,102,5.1.5 全成本管理理念及核心,103,5.1.6 全成本管理模式,造價審算型：被動 事后 目標管理型：主動 事前企業(yè)經(jīng)營目標=預(yù)期售價-目標成本,104,5.1.7 標桿房企成本管理架構(gòu),105,5.1.8 標桿房企全成本關(guān)系圖,106,5.1.9 標桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導二級科目,土地成本前期準備費建筑工程費安裝工程費室外管網(wǎng)工程費園林環(huán)境費配套設(shè)施費開發(fā)間接費期間費,107,5.2.1 標桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導分攤原則,108,5.2.2 標桿房企開發(fā)企業(yè)成本核算指導,標桿房企成本四級科目明細管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用三類，均不屬于房地產(chǎn)的制造成本范疇,109,5.3.1 標桿房企目標成本管理實施細則目標成本文件構(gòu)成,目標成本測算文件目標成本測算表跨期成本分攤明細表跨期成本分攤原則說明書目標成本控制責任書動態(tài)成本月評估,110,5.3.2 標桿房企目標成本管理實施細則三大原則,市場導向原則準確嚴謹原則動態(tài)管理原則,111,5.3.3 標桿房企目標成本管理實施細則目標成本制定步驟,項目可研階段：了解項目所在區(qū)域同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平項目定位階段：完成項目前期成本控制要點 實施方案階段：方案確定后十五個工作日內(nèi)，完成目標成本測算表、目標成本控制責任書,112,5.3.4 標桿房企目標成本管理實施細則目標成本修訂條件,主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標變化導致可售面積單方成本變化累計達1.5%及以上時，僅對目標成本中相應(yīng)規(guī)劃指標進行調(diào)整因政府政策變化或市場行情發(fā)生變化，導致可售單方成本變化達1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂,113,5.3.5 標桿房企目標成本管理實施細則目標成本考核公式,目標成本相對變動率：目標成本絕對變動率：,114,5.3.6 標桿房企目標成本管理實施細則目標成本管理體系,115,5.4.1 目標成本八大編制原則,116,5.4.2 目標成本八大編制程序,117,5.4.3 新城市目標成本解決方案,118,5.5.1 標桿房企目標成本控制責任書編制依據(jù),項目發(fā)展部：土地出讓合同、報批報建費用明細 設(shè)計管理部：實施方案設(shè)計圖紙及規(guī)劃指標、景觀方案設(shè)計圖紙、建造標準與材料部品標準 工程管理部：鋼筋、砼、砌體等結(jié)構(gòu)指標，招標工作計劃 項目經(jīng)理部：場地平整方案，臨時設(shè)施建造標準 營銷管理部：景觀分區(qū)建議，營銷費用計劃 財務(wù)管理部：資本化利息計算依據(jù)、管理費用計算依據(jù),119,5.5.2 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,項目發(fā)展部控制要點,120,5.5.3 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,設(shè)計管理部控制要點,121,5.5.4 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,工程及采購部控制要點,122,5.5.5 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,項目經(jīng)理部控制要點,123,5.5.6 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,營銷管理部控制要點,124,5.5.7 標桿房企目標成本控制責任書考核明細,成本管理部控制要點,125,5.6.1 標桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引概念設(shè)計階段成本控制要點,126,5.6.2 標桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引概念設(shè)計階段成本控制要點,127,5.6.3 標桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引建筑設(shè)計階段成本控制要點,128,5.6.4 組團劃分案例,129,5.6.5 標桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本控制要點,130,5.6.6 標桿房企設(shè)計階段成本管理工作指引安裝設(shè)計階段成本控制要點,131,5.6