賽迪顧問-大型企業(yè)并購重組信息化整合方案.doc

本期主題：大型企業(yè)并購重組信息化整合方案第一章 并購企業(yè)信息化整合目標(biāo)及原則1.1 總體目標(biāo)在央企集團(tuán)整體信息化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，以堅持央企集團(tuán)信息化“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”原則為前提，以最大化的保護(hù)利用并購企業(yè)現(xiàn)有IT資產(chǎn)為核心，以并購企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)改造、網(wǎng)絡(luò)對接集成、信息資源整合、IT組織優(yōu)化為主體，有計劃、有步驟、有策略的將新并購企業(yè)能夠平滑的并入央企集團(tuán)信息化體系中。1.2 具體目標(biāo)1、“1+12”的韋斯頓協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)，重構(gòu)統(tǒng)一的信息化體系，努力營造央企集團(tuán)與并購企業(yè)IT資產(chǎn)深度“融合”的技術(shù)環(huán)境，信息系統(tǒng)間實現(xiàn)功能聯(lián)動、數(shù)據(jù)資源實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用、通訊網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)數(shù)據(jù)無障礙傳輸，最終達(dá)到目的。2、IT經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)實現(xiàn)，在新并購企業(yè)信息化整合過程中，充分復(fù)制央企集團(tuán)的信息化建設(shè)經(jīng)驗，妥善應(yīng)用央企集團(tuán)成熟的信息系統(tǒng)。以快速提高并購企業(yè)的信息化水平，努力縮小并購企業(yè)與央企集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)間的IT技術(shù)應(yīng)用差距。1.3 整合原則1、總部主導(dǎo)原則并購企業(yè)信息化整合工作必須在央企總部信息部門的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下穩(wěn)步推進(jìn)，按照央企集團(tuán)制定的重組整合方案開展技術(shù)實施，央企集團(tuán)信息部門對并購企業(yè)信息化建設(shè)負(fù)有“指導(dǎo)建設(shè)、監(jiān)督管理”的責(zé)任。2、規(guī)范遵照原則未來并購企業(yè)信息化建設(shè)，必須嚴(yán)格遵守央企集團(tuán)頒布或新制定的各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理規(guī)范。3、資產(chǎn)保護(hù)最大化原則在并購企業(yè)信息化改造、整合過程中，在不違背央企集團(tuán)總體信息化應(yīng)用要求的前提下，要保證并購企業(yè)原有IT資產(chǎn)得以最大化的保護(hù)。4、可持續(xù)發(fā)展原則在具體的技術(shù)應(yīng)用中，該技術(shù)不僅要滿足企業(yè)并購期的業(yè)務(wù)支撐需求，而且要保證該技術(shù)能夠適應(yīng)未來企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展要求。5、業(yè)務(wù)、管理驅(qū)動原則要充分調(diào)研并購業(yè)務(wù)、相關(guān)管控對IT技術(shù)（包括信息系統(tǒng)對接、網(wǎng)絡(luò)集成等）的應(yīng)用需求，在需求引導(dǎo)驅(qū)動下，選擇最合適的技術(shù)應(yīng)用方式。第二章 并購企業(yè)信息化整合難點及風(fēng)險2.1并購重組后信息化建設(shè)的難點1、信息化系統(tǒng)的全面推廣具有難度被并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點各不相同，其信息化水平也存在差異，在推廣統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)過程中，由于被并購企業(yè)對信息化的理解不同，部署時可能出現(xiàn)資源浪費、理解不到位的情況，如果推廣的速度過快，有可能造成相關(guān)經(jīng)驗得不到推廣、知識得不到共享的情況。實施過程中，需要明確系統(tǒng)模型，逐步探索逐步實施，在實施過程中保持系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)范，同時根據(jù)相應(yīng)企業(yè)特點進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，保持系統(tǒng)可用性。這些探索、部署的過程是系統(tǒng)推廣的難點所在。2、規(guī)?；斐傻墓芸啬芰档推髽I(yè)并購帶來業(yè)務(wù)互補(bǔ)效應(yīng)和集團(tuán)規(guī)?；?yīng)，對公司業(yè)務(wù)和市場擴(kuò)展具有推動作用，然而規(guī)模增大也會造成企業(yè)管控能力的降低。首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)控制能力的降低上，隨著管理鏈條的延伸，公司管理層的業(yè)務(wù)壓力逐漸增大，管控能力也逐漸弱化。同時，延伸的管理鏈條涉及更多的部門協(xié)同需求，增加了管理的困難。其次，在財務(wù)方面，隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大而審批反映的緩慢，導(dǎo)致可能的業(yè)務(wù)機(jī)會的喪失，若被迫采取松散的管理模式，財務(wù)風(fēng)險將劇增。在涉及并購企業(yè)的IT支撐系統(tǒng)時應(yīng)該充分考慮相關(guān)需求和面臨的問題，采取有效的IT模式，讓IT系統(tǒng)真正的滿足并購后的企業(yè)需要。3、IT資產(chǎn)保護(hù)和無縫整合的困難在IT整合時候，必然面臨著對原有系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的取舍問題。將原有IT系統(tǒng)整體保留進(jìn)行整合將最大程度保護(hù)原有IT投資，然而這表面上最合理的方式卻往往不能實施。由于原有系統(tǒng)和新的系統(tǒng)往往不是相同的系統(tǒng)構(gòu)架，要進(jìn)行異構(gòu)系統(tǒng)的整合面臨著巨大的困難。一般采取的做法是對原有系統(tǒng)進(jìn)行取舍，這就需要項目負(fù)責(zé)人有豐富的經(jīng)驗和前瞻性的眼光，熟悉IT系統(tǒng)和企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，對原有IT系統(tǒng)進(jìn)行合理的保留和舍棄。另一個問題是IT建設(shè)時的無縫整合問題。在保留部分原有系統(tǒng)的情況下，必然還是要面臨如何將該部分整合進(jìn)新系統(tǒng)的問題。原有系統(tǒng)有自身的架構(gòu)、編碼特點，將數(shù)據(jù)格式等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與新系統(tǒng)統(tǒng)一存在著巨大的工作量。這同樣是企業(yè)CIO面臨的一個重大難點。2.2并購重組后信息化建設(shè)的風(fēng)險1、切換階段要“快準(zhǔn)穩(wěn)”，避免出現(xiàn)“斷流”的問題，避免對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程造成中斷的風(fēng)險IT系統(tǒng)的整合一定要以最快的速度進(jìn)行，切不可拖延，而且切換時間點的選擇與實際操作很重要，是系統(tǒng)切換成敗的關(guān)鍵點。企業(yè)要對切換的風(fēng)險和困難有充分的思想準(zhǔn)備，同時，技術(shù)應(yīng)急方案和配套制度要在切換之前準(zhǔn)備好，以便不時之需。如果是在同一個系統(tǒng)中用新的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行切換，要考慮到切換時刻開始時，系統(tǒng)中的未結(jié)單據(jù)如何按照新的業(yè)務(wù)邏輯運行，因為這些卡在業(yè)務(wù)流程中間的單據(jù)，如果處理不好將造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的流失。系統(tǒng)切換的時間點也要巧妙選擇。要選擇那些對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)處理影響小的時間點，如可以考慮業(yè)務(wù)淡季和休息日。還要在切換時點之前盡量趕完單子，切換時點之后加緊補(bǔ)單子。切換中的技術(shù)風(fēng)險也可能造成業(yè)務(wù)中斷，因此要關(guān)注每一個小細(xì)節(jié)，避免遺漏所導(dǎo)致的系統(tǒng)死機(jī)。因此，技術(shù)應(yīng)急方案一定要事先做一些準(zhǔn)備，比如暫時的適當(dāng)放開系統(tǒng)權(quán)限、關(guān)閉部分系統(tǒng)審核邏輯，安排人工錄單等。2、要注重IT整合后的優(yōu)化，避免并購后重組起來的公司整體的IT能力下降的風(fēng)險跟所有管理活動一樣，IT系統(tǒng)的整合是一個逐步優(yōu)化和求精的過程，首次整合后的優(yōu)化工作既有必要又要及時。這時要考慮進(jìn)一步優(yōu)化流程，核準(zhǔn)數(shù)據(jù)并開始考慮IT治理的方案，做到信息系統(tǒng)的長久穩(wěn)步發(fā)展。IT部門和各個業(yè)務(wù)部門仍然有許多工作需要配合，在IT系統(tǒng)取消那些過渡方案后的“聯(lián)合試運行”過程中必然會發(fā)現(xiàn)一些問題，因此在過渡期過后，要穩(wěn)妥、及時地取消那些過渡方案，提升整合后IT系統(tǒng)的整體能力。其次，在優(yōu)化階段通過信息系統(tǒng)建立新的業(yè)務(wù)績效體系執(zhí)行機(jī)制，獲得準(zhǔn)確及時的數(shù)據(jù)和有效的過程控制。信息系統(tǒng)的優(yōu)化就是要通過將績效體系的執(zhí)行機(jī)制固化在系統(tǒng)中，得以在嚴(yán)密管理和業(yè)務(wù)靈活之間尋求平衡。3、注重IT文化融合，避免IT部門與其它部門“矛盾沖突”首先，在整合、重塑各自為政、自成一派的IT系統(tǒng)時，不可避免會遭遇到人員裁減、文化沖突和利益沖突。沖突首先表現(xiàn)在來自不同企業(yè)的IT人員如何安置與優(yōu)化。企業(yè)重組，必定會涉及到各個企業(yè)的信息化建設(shè)哪些項目該繼續(xù)、哪些該中止？各個IT部門如何改革？IT人員如何裁減？各個IT團(tuán)隊的利益又該如何去協(xié)調(diào)？如何權(quán)衡這些問題，如果安排不當(dāng)，將造成人才流失、信息泄露與IT投資鋪張浪費等風(fēng)險。其次，被收購企業(yè)的文化理念如何融和。不同的企業(yè)在價值觀念、管理模式、工作習(xí)慣等方面都會體現(xiàn)出不同的文化風(fēng)格，不可避免將會產(chǎn)生矛盾與沖突，尤其是跨國并購。因此，如何讓整合后的IT部門認(rèn)同新公司的文化理念、堅決執(zhí)行新公司新政策，這將是一個難以解決的“政治問題”。每個部門包括IT部門對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)都是非常專業(yè)的，彼此之間不能互相貶低對方的作用。在IT系統(tǒng)整合過程中，凡是涉及的問題屬業(yè)務(wù)部門范圍內(nèi)的，必須以對方為主，其它各部門為輔。為使方案更加合理，損失更低，其它部門從各自角度否定專業(yè)部門的方案，讓專業(yè)部門對自己的方案進(jìn)行正面闡述，直至其它部門的疑慮得到解答，最后得到一份合理的方案。第三章 并購企業(yè)信息化重組方案圖1 并購企業(yè)信息化整合建設(shè)路線圖根據(jù)大型企業(yè)信息化并購整合經(jīng)驗，賽迪顧問認(rèn)為：并購企業(yè)信息化整合工作必須經(jīng)歷“資產(chǎn)調(diào)查方案設(shè)計整合實施”全過程，而這一過程需要通過六個階段的工作完成，分別是： 信息化整合組織構(gòu)建階段； 并購企業(yè)IT資產(chǎn)調(diào)查階段； 資產(chǎn)適應(yīng)性分析階段； 整合技術(shù)方案制定階段； 信息化整合方案實施階段； 信息化整合效果后評估階段。3.1信息化整合組織構(gòu)建為保證并購企業(yè)信息化整合建設(shè)順利開展，必須在建設(shè)之初，便確立完善的信息化整合項目管理體系架構(gòu)，明確組織內(nèi)各團(tuán)隊職責(zé)定位。圖2 并購企業(yè)信息化整合組織架構(gòu)圖1、信息化整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織定位：并購企業(yè)信息化整合工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。成員構(gòu)成：總公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、總公司信息部技術(shù)處領(lǐng)導(dǎo)、并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)并購企業(yè)的信息化整合建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)和管理、協(xié)調(diào)、決策工作，集體研究、審批信息化整合建設(shè)技術(shù)方案，監(jiān)控信息化整合建設(shè)工作進(jìn)展，聽取工作成果匯報和投資效益分析，保證并購企業(yè)信息化整合建設(shè)工作順利進(jìn)行。2、信息化整合工作管理組組織定位：并購企業(yè)信息化整合工作管理機(jī)構(gòu)。成員構(gòu)成：總公司信息部技術(shù)處工程師、并購企業(yè)信息化部門成員、并購企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門及下屬單位業(yè)務(wù)骨干。崗位職責(zé)：對并購企業(yè)信息化整合工作進(jìn)行全面的監(jiān)督管理，協(xié)調(diào)整合工作中各方面資源，更好地推進(jìn)整合工作的穩(wěn)步實施。具體工作包括：統(tǒng)一制定并逐步落實整合技術(shù)方案、總體管控關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用把關(guān)、信息安全技術(shù)防護(hù)、信息化培訓(xùn)工作。3、信息化整合工作外部咨詢專家組組織定位：并購企業(yè)信息化整合工作專家咨詢機(jī)構(gòu)。成員構(gòu)成：外部咨詢服務(wù)商。崗位職責(zé)：外部咨詢專家根據(jù)自身對并購企業(yè)信息化整合工作的深刻理解，結(jié)合以往同類整合項目咨詢經(jīng)驗，提出切實可行的整合建設(shè)意見與詳細(xì)方案，協(xié)同信息化整合工作管理組，更好的推進(jìn)并購企業(yè)信息化整合工作進(jìn)程。4、技術(shù)實施商組織定位：并購企業(yè)信息化整合技術(shù)實施機(jī)構(gòu)。成員構(gòu)成：技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊、外部IT服務(wù)商（硬件、軟件、安全等IT廠商）。崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)根據(jù)技術(shù)方案要求，進(jìn)行具體技術(shù)應(yīng)用設(shè)計、相關(guān)產(chǎn)品實施工作。3.2并購企業(yè)IT資產(chǎn)調(diào)查1、確立調(diào)查機(jī)制根據(jù)以往同類項目經(jīng)驗，賽迪顧問認(rèn)為：整個資產(chǎn)調(diào)查工作應(yīng)分為“資產(chǎn)調(diào)研資產(chǎn)信息分類整理資產(chǎn)統(tǒng)計資產(chǎn)審核”四個步驟。整個調(diào)查工作過程需要在一個“閉環(huán)”的工作機(jī)制內(nèi)完成。2、IT資產(chǎn)調(diào)查在調(diào)查方法上，可分為兩種方式：其一，發(fā)放問卷調(diào)研方式，調(diào)研內(nèi)容包括： 并購企業(yè)信息化建設(shè)總體狀況（如以往規(guī)劃、歷史投入、目前進(jìn)展等）調(diào)研； 并購企業(yè)內(nèi)、外網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研； 并購企業(yè)基礎(chǔ)硬件、軟件設(shè)施配置現(xiàn)狀調(diào)研； 并購企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研； 并購企業(yè)信息資源部署及信息編碼應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研； 并購企業(yè)信息化管理組織、流程與運維體系調(diào)研； 并購企業(yè)信息安全管理與技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研。其二，現(xiàn)場面訪調(diào)研方式，調(diào)研內(nèi)容包括： 并購企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對現(xiàn)有信息系統(tǒng)評價及使用需求； 并購企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境、信息安全狀況評價及升級需求； 并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對現(xiàn)有信息系統(tǒng)使用、信息資源利用狀況的評價及未來整合建設(shè)工作愿景展望。3、資產(chǎn)分類整理、統(tǒng)計根據(jù)以往同類項目經(jīng)驗，賽迪顧問認(rèn)為：在對并購企業(yè)IT資產(chǎn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，需要對資產(chǎn)信息進(jìn)行分類整理、統(tǒng)計。進(jìn)而可以全面了解整個并購企業(yè)的信息化應(yīng)用狀況，為下一階段資產(chǎn)適應(yīng)性分析奠定基礎(chǔ)。在資產(chǎn)分類方面，建議分為： 信息系統(tǒng)資產(chǎn)類 信息資源資產(chǎn)類 基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)類 信息安全資產(chǎn)類 IT組織人才資源類表1 信息系統(tǒng)資產(chǎn)類信息表（示例）信息系統(tǒng)資產(chǎn)分類信息系統(tǒng)資產(chǎn)信息登記系統(tǒng)1資產(chǎn)編碼系統(tǒng)名稱系統(tǒng)上線時間系統(tǒng)主體功能系統(tǒng)底層技術(shù)平臺系統(tǒng)開發(fā)單位系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫平臺系統(tǒng)開發(fā)單位系統(tǒng)2表2基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)類信息表（示例）基礎(chǔ)資產(chǎn)分類信息系統(tǒng)資產(chǎn)信息登記XX交換機(jī)資產(chǎn)編碼設(shè)備名稱設(shè)備應(yīng)用時間設(shè)備型號設(shè)備用途設(shè)備主要技術(shù)參數(shù)設(shè)備當(dāng)前狀態(tài)設(shè)備數(shù)量XXX路由器4、資產(chǎn)調(diào)查結(jié)果審核在完成IT資產(chǎn)信息分類整理、統(tǒng)計后，管理組應(yīng)對資產(chǎn)信息進(jìn)行抽樣核查，檢查IT資產(chǎn)信息登記是否真實、全面，避免重要資產(chǎn)信息遺漏。3.3資產(chǎn)適應(yīng)性分析1、自身業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析針對現(xiàn)有IT資產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析，判定該IT資產(chǎn)（重點在信息系統(tǒng)方面）能否適應(yīng)并購后企業(yè)未來業(yè)務(wù)、管理發(fā)展要求，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不足之處。針對現(xiàn)有信息系統(tǒng)，判定的重點包括以下幾個方面： 現(xiàn)有系統(tǒng)功能覆蓋性（業(yè)務(wù)支撐級、管控支撐級、決策支撐級）； 現(xiàn)有系統(tǒng)功能使用便捷性； 現(xiàn)有系統(tǒng)界面操作友好性； 現(xiàn)有系統(tǒng)間可集成性（數(shù)據(jù)對接）； 現(xiàn)有系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)易擴(kuò)展性； 現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全保密性（涉密系統(tǒng)參照分保、非涉密系統(tǒng)參照等要求）； 現(xiàn)有系統(tǒng)功能流程調(diào)整便捷性。2、總公司業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析針對現(xiàn)有IT資產(chǎn)進(jìn)行總公司業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析，判定該IT資產(chǎn)（重點在信息系統(tǒng)方面）能否適應(yīng)總公司對并購后企業(yè)自身業(yè)務(wù)管控要求，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不足之處。針對現(xiàn)有信息系統(tǒng)，判定的重點包括以下幾個方面： 現(xiàn)有系統(tǒng)各類功能應(yīng)用是否與總公司業(yè)務(wù)管控要求相違背； 現(xiàn)有系統(tǒng)能否向總公司提供全面、真實的業(yè)務(wù)監(jiān)管數(shù)據(jù)報表； 現(xiàn)有系統(tǒng)與總公司相關(guān)系統(tǒng)（或數(shù)據(jù)中心）是否實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接； 現(xiàn)有系統(tǒng)在進(jìn)行適當(dāng)改造升級后，能否使用總公司主數(shù)據(jù)及公共編碼； 現(xiàn)有系統(tǒng)在進(jìn)行適當(dāng)改造升級后，能否代替總公司系統(tǒng)，很好的推行“總公司業(yè)務(wù)管控政策”。3、技術(shù)適應(yīng)性分析針對現(xiàn)有IT資產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)適應(yīng)性分析，判定該IT資產(chǎn)（重點在信息系統(tǒng)、安全、網(wǎng)絡(luò)方面）能否適應(yīng)總公司技術(shù)路線要求，發(fā)現(xiàn)存在不足之處。判定的重點包括以下幾個方面： 現(xiàn)有系統(tǒng)底層技術(shù)應(yīng)用（操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、開發(fā)平臺等）是否與總公司系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)路線要求存在差異。 并購企業(yè)網(wǎng)絡(luò)線路與設(shè)備配置是否與總公司通訊網(wǎng)絡(luò)部署要求存在差異。 并購企業(yè)數(shù)據(jù)中心機(jī)房設(shè)備配置及基礎(chǔ)環(huán)境是否與總公司數(shù)據(jù)中心機(jī)房建設(shè)要求存在差距。 并購企業(yè)信息安全技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀是否與總公司信息安全保密技術(shù)要求存在差距。 并購企業(yè)IT技術(shù)運維工作（制度、流程、考核、人員配置、管理監(jiān)控等方面）是否達(dá)到總公司信息部IT運維要求。4、分析結(jié)論總結(jié)在對現(xiàn)有IT資產(chǎn)進(jìn)行自身業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析、總公司業(yè)務(wù)適應(yīng)性分析、技術(shù)適應(yīng)性分析后，要對分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，形成IT資產(chǎn)適應(yīng)性分析報告。5、梳理整合思路在總結(jié)分析結(jié)論基礎(chǔ)上，應(yīng)歸類梳理整合建設(shè)思路，為下一階段“整合技術(shù)方案制定”進(jìn)行思路指引。主要梳理方面包括： 并購后現(xiàn)有系統(tǒng)哪些可以保留，哪些需要進(jìn)一步升級改造，哪些需要廢棄； 總公司哪些系統(tǒng)需要在并購企業(yè)中實施應(yīng)用； 并購企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)與總公司系統(tǒng)對接主體技術(shù)實現(xiàn)思路； 現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源如何納入到總公司數(shù)據(jù)資源管理體系中； 總公司有哪些主數(shù)據(jù)必須在并購企業(yè)中推行應(yīng)用； 當(dāng)前并購企業(yè)數(shù)據(jù)中心機(jī)房升級改造的重點與難點是什么； 當(dāng)前并購企業(yè)內(nèi)、外網(wǎng)絡(luò)升級改造的重點與難點是什么； 并購企業(yè)與總公司網(wǎng)絡(luò)對接主體技術(shù)實現(xiàn)思路； 在總公司信息安全保密要求下，未來并購企業(yè)信息安全技術(shù)應(yīng)用升級改造重點與難點是什么； 并購企業(yè)必須貫徹執(zhí)行哪些總公司信息管理制度條例； 并購企業(yè)未來信息化管理組織的架構(gòu)雛形，以及與總公司信息部的業(yè)務(wù)關(guān)系如何。3.4整合技術(shù)方案制定1、信息化整合建設(shè)總體方案制定在此工作中，根據(jù)總公司對并購企業(yè)業(yè)務(wù)管理要求、以及IT資產(chǎn)適應(yīng)性分析結(jié)果，制定未來并購企業(yè)信息化整合建設(shè)愿景、總體目標(biāo)、指導(dǎo)思想、整合原則、主要任務(wù)，進(jìn)而指導(dǎo)未來整個信息化整合建設(shè)工作。2、信息系統(tǒng)整合方案制定在此工作中，工作重點包括： 確定系統(tǒng)替代技術(shù)方案； 現(xiàn)有系統(tǒng)升級改造技術(shù)方案； 總公司系統(tǒng)在并購企業(yè)中部署方案； 現(xiàn)有系統(tǒng)與總公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接方案。根據(jù)賽迪顧問以往信息化整合咨詢工作經(jīng)驗，目前關(guān)于系統(tǒng)整合技術(shù)應(yīng)用方面，主要方法有三類，分別是：表3 系統(tǒng)整合技術(shù)實現(xiàn)方法序號方法方法說明適合環(huán)境1立新代舊建立總公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)，現(xiàn)有系統(tǒng)將逐步完成替換，最終實現(xiàn)總部及成員企業(yè)采用統(tǒng)一信息平臺和系統(tǒng)，業(yè)務(wù)信息一致。 并購企業(yè)原有系統(tǒng)功能單一，技術(shù)落后。 并購原有系統(tǒng)僅僅在局部企業(yè)應(yīng)用，無法適應(yīng)總公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展要求。例如：部分企業(yè)網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)系統(tǒng)、單機(jī)版人事管理系統(tǒng)。2以新整舊原有各系統(tǒng)及數(shù)據(jù)保持不變，建立新的整合信息平臺，通過系統(tǒng)集成保持新舊系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)實時對接。 并購企業(yè)原有系統(tǒng)體系完善，應(yīng)用面廣，能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展。 并購企業(yè)原有系統(tǒng)重要性強(qiáng)，業(yè)務(wù)影響面廣，如進(jìn)行系統(tǒng)功能變更可能造成數(shù)據(jù)丟失或業(yè)務(wù)長時間中斷。例如：并購企業(yè)成熟應(yīng)用ERP系統(tǒng)、專業(yè)系統(tǒng)。3以舊整新秉承利用原有系統(tǒng)功能，并根據(jù)業(yè)務(wù)管理要求，對原有系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化、升級，使之能夠適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)未來發(fā)展需求，再將升級后的系統(tǒng)軟件，在總公司內(nèi)同類業(yè)務(wù)企業(yè)中進(jìn)行推廣，實現(xiàn)總公司同類業(yè)務(wù)使用一套軟件系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)一致性。 并購企業(yè)原有系統(tǒng)體系完善，應(yīng)用面廣，能夠適應(yīng)目前業(yè)務(wù)管理要求。 總公司內(nèi)有多個企業(yè)，使用同類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具有一定的推廣應(yīng)用價值。例如：多個糧油加工企業(yè)都使用的ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)等。在確定總公司系統(tǒng)哪些功能需要在并購企業(yè)應(yīng)用時，必須要考慮本次并購模式問題，根據(jù)經(jīng)驗，對于“吸收并購”模式，一般對并購企業(yè)管控力度較強(qiáng)，可將總公司核心系統(tǒng)的大部分管理功能推廣到并購企業(yè)應(yīng)用，而對“控股并購”模式，對并購企業(yè)的管控力度稍弱，因此可根據(jù)總公司具體管控重點，在并購企業(yè)中部署相關(guān)系統(tǒng)功能。3、通訊網(wǎng)絡(luò)整合方案制定根據(jù)網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性的分析結(jié)果，制定內(nèi)、外網(wǎng)絡(luò)搭接整合方案，實現(xiàn)總公司（總部、分子公司）到并購企業(yè)“網(wǎng)絡(luò)暢通、安全”。4、信息資源整合方案制定根據(jù)數(shù)據(jù)資源適應(yīng)性的分析結(jié)果，制定相關(guān)整合方案，進(jìn)而使并購企業(yè)信息資源規(guī)范應(yīng)用、有效綜合利用。具體數(shù)據(jù)資源整合方案要點包括： 總公司統(tǒng)一信息編碼在并購企業(yè)系統(tǒng)中應(yīng)用； 總公司數(shù)據(jù)中心ETL平臺與并購企業(yè)系統(tǒng)掛接應(yīng)用（或稱并購企業(yè)系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)提?。?總公司主數(shù)據(jù)在并購企業(yè)系統(tǒng)中應(yīng)用。5、信息安全整合方案制定根據(jù)總公司信息安全保密制度要求，制定并購企業(yè)信息安全技術(shù)應(yīng)用方案，以規(guī)范技術(shù)并購企業(yè)信息安全應(yīng)用。方案制定重點包括：物理安全、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)安全（含災(zāi)備）、系統(tǒng)安全、終端監(jiān)控等方面。6、IT管理整合方案制定管理組將根據(jù)并購企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合總公司信息化管理要求，制定一體化的信息化組織架構(gòu)方案，保證總公司與并購企業(yè)信息化建設(shè)管理工作“一盤棋”，具體方案要點包括:并購后新企業(yè)IT管理模式、總公司對并購企業(yè)的IT管理要求、并購企業(yè)IT管理組織架構(gòu)、崗位職責(zé)等。7、總體整合推進(jìn)計劃制定管理組將根據(jù)整合技術(shù)方案要求，落實具體的整合項目，明確各類整合項目執(zhí)行順序，最終制定具體的時間推進(jìn)圖，成為下階段“整合方案實施”的總體計劃。8、整合資金投資估算制定管理組將根據(jù)整合技術(shù)方案要求，參考主流的技術(shù)產(chǎn)品價格，開展整合項目資金投資估算，掌握各項目投資狀況。9、整合建設(shè)風(fēng)險分析管理組將根據(jù)整合技術(shù)方案要求，結(jié)合外部咨詢方提供整合工作經(jīng)驗，分析未來整合建設(shè)工作可能存在的風(fēng)險，并制定相應(yīng)的避險策略。3.5信息化整合方案實施在IT資產(chǎn)適應(yīng)性分析基礎(chǔ)上，根據(jù)信息化整合方案實施計劃要求，有步驟的開展各項目實施工作。在此階段中，管理組應(yīng)對各項目的開展情況進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，集中監(jiān)控，提早發(fā)現(xiàn)存在問題。具體實施策略建議如下：1、實施計劃：重點先行、分步推進(jìn)在實施過程，將集團(tuán)信息化建設(shè)工作進(jìn)行分解，形成一系列項目。對于項目，根據(jù)項目的緊迫性、重要性，結(jié)合項目實施風(fēng)險、對資源的要求，綜合分析確定項目實施時間計劃。2、流程優(yōu)化：以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，提升企業(yè)管理水平在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)之前對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、優(yōu)化，一方面使應(yīng)用系統(tǒng)基于規(guī)范化的流程實施，能真正對業(yè)務(wù)起到規(guī)范作用，便于系統(tǒng)在各企業(yè)的推廣和管理維護(hù)，效果更好；另一方面在流程優(yōu)化過程引入先進(jìn)管理思想、方法，提高管理水平。通過信息化帶動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升信息系統(tǒng)建設(shè)后的應(yīng)用效果。3、基礎(chǔ)夯實：強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，保障信息化有效實施企業(yè)信息化是建立在科學(xué)管理之上的，健全的管理體制、合理的管理制度、穩(wěn)定的作業(yè)流程、科學(xué)的管理方法以及完善準(zhǔn)確的原始數(shù)據(jù)是企業(yè)信息化的前提和基礎(chǔ)，只有做到管理工作程序化、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)資料完整化企業(yè)的信息化才成為可能。4、能力建設(shè)：深度參與，構(gòu)建自身IT能力在信息化項目實施過程中，強(qiáng)調(diào)過程管理，對于關(guān)鍵應(yīng)用項目，引入咨詢、監(jiān)理等專業(yè)服務(wù)，保證項目實施的質(zhì)量。通過全程參與項目建設(shè)，使集團(tuán)信息管理部門和業(yè)務(wù)部門的人員深入掌握相關(guān)的技術(shù)與應(yīng)用技能，培養(yǎng)企業(yè)的IT支持能力，便于應(yīng)用系統(tǒng)運行期間的技術(shù)支持。5、資產(chǎn)保護(hù)：保證業(yè)務(wù)運行的穩(wěn)定性、持續(xù)性。在信息系統(tǒng)建設(shè)中充分考慮對現(xiàn)有IT資產(chǎn)的保護(hù)和利用，做好信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)過渡對于已有成熟信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在進(jìn)行信息系統(tǒng)的改版、升級、更新過程中要充分考慮對現(xiàn)有的IT資產(chǎn)的保護(hù)和利用，尤其是軟件資產(chǎn)和數(shù)據(jù)，對于需要信息系統(tǒng)更新、改版的系統(tǒng)，要充分做好系統(tǒng)的過渡，采取階段性系統(tǒng)并軌運行、數(shù)據(jù)遷移等策略，使業(yè)務(wù)部門能夠適應(yīng)新系統(tǒng)，做到業(yè)務(wù)運行的穩(wěn)定性、持續(xù)性。6、軟件應(yīng)用：先應(yīng)用成熟功能，后開發(fā)特定功能在項目實施過程中，應(yīng)首先實施和應(yīng)用軟件的成熟的功能，針對其不能滿足使用需要的部分作為后期開發(fā)任務(wù)。7、功能應(yīng)用：先基本，后高級（業(yè)務(wù)-管理-決策）在項目實施過程中，應(yīng)按照由易到難的步驟，首先實施基礎(chǔ)的模塊，逐步過渡到高級應(yīng)用。3.6信息化整合效果后評估管理組應(yīng)在并購企業(yè)每一期信息化整合建設(shè)工作完成后，根據(jù)信息化整合效果評估體系，對主體工作進(jìn)行檢查，評估建設(shè)成果，衡量其是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)要求，建立整合評價優(yōu)化的閉環(huán)循環(huán)。1、信息化整合評價信息化整合評價主要從工作計劃、實施檢查、整合評估、存在問題改進(jìn)四個方面進(jìn)行評價。具體內(nèi)容如下：工作計劃：對信息化整合的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，包括IT整合關(guān)鍵措施，流程改善的關(guān)鍵支撐點，整合實施計劃等方面進(jìn)行評價。實施檢查：對整合實施過程進(jìn)行管理，對比整合目標(biāo)和實施計劃，記錄整合實施情況，流程優(yōu)化點，IT系統(tǒng)管理改進(jìn)等方面進(jìn)行評價。整合評估：根據(jù)信息化整合效果評估體系，對每一期建設(shè)成果或者定期對整合情況進(jìn)行后評估，評估分為定性和定量分析，特別是在整合建設(shè)投資效益、并購企業(yè)信息化未來可持續(xù)發(fā)展方面進(jìn)行重點評估。存在問題改進(jìn)：根據(jù)檢查、評估中發(fā)現(xiàn)的各類問題，制定整改措施加以解決、改進(jìn)，改進(jìn)情況將作為未來工作計劃的基礎(chǔ)。2、信息化整合效果評估體系信息化整合效果評估體系主要從基礎(chǔ)管理、技術(shù)體系、數(shù)據(jù)資源、業(yè)務(wù)集成、IT資產(chǎn)五個方面進(jìn)行評估，具體內(nèi)容如下：基礎(chǔ)管理：從整合前后的領(lǐng)導(dǎo)IT理念、IT管理制度是否取得提升，IT投資是否合理適宜，人力結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化，IT管理流程是否改善等方面評價整合效果。技術(shù)體系：從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、通訊網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)平臺、信息安全等方面評價整合效果是否達(dá)到一致。數(shù)據(jù)資源：從信息資源是否實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)是否實現(xiàn)一數(shù)一源、數(shù)據(jù)庫應(yīng)用是否適宜等方面評價整合效果。業(yè)務(wù)集成：從應(yīng)用系統(tǒng)整合、業(yè)務(wù)整合兩方面描述實施成果，是否提高業(yè)務(wù)覆蓋面、是否實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的聯(lián)動，是否提高了業(yè)務(wù)協(xié)同。IT資產(chǎn)：從基礎(chǔ)硬件、軟件設(shè)施、IT人員等方面評價整合前后的資產(chǎn)是否得到了最大化的保護(hù)。圖3 信息化整合效果評估體系欲了解更多信息，請聯(lián)系賽迪顧問總有一天你會漸漸明白，對自己笑的人不一定是真愛，對方表面的偽善是為博取信賴，暗里他可能會伺機(jī)將你傷害。總有一天你會漸漸明白，不是所有人都對你心門敞開，即使你用善良和真心對待，有的人依然會悄悄將你出賣?？傆幸惶炷銜u漸明白，哪怕你拿到了幸福的號碼牌，命運之神也不一定對你溫柔相待，你的余生仍有可能會被憂傷覆蓋?？傆幸惶炷銜u漸明白，人世間每個人都會有孽緣和無奈，有的人不值得你為他付出和慷慨，命中注定的災(zāi)禍你想躲也躲不開。總有一天你會漸漸明白，不管你在人群中出不出彩，不管你對生活認(rèn)真抑或懈怠，該來的一切總是會因你而來?？傆幸惶炷銜u漸明白，人生總有預(yù)料不到的驚喜和意外，縱然你處在絕望的谷底和天臺，轉(zhuǎn)身就有可能看到晴天驅(qū)走陰霾?？傆幸惶炷銜u漸明白，無論人生之路寬暢還是狹窄，如果你能用勇敢和坦然對待，一切困難都不是前進(jìn)的阻礙。天下總有地方是專屬于你的舞臺，你的江湖你才是真正的主宰，對于前塵和過往少問應(yīng)不應(yīng)該，無論何處你都要展現(xiàn)自己的風(fēng)采。別去管自己是不是棟梁人才，世上每個人都是特別的存在，無論你踏步于塵世內(nèi)外，盡力和無悔才是對命運最好的交差。這段時間，被電視劇知否刷屏了。明蘭和顧二叔幸福甜蜜的婚姻，讓不少網(wǎng)友唏噓羨慕，有人說，“這部劇簡直就是現(xiàn)代婚姻的教科書?！眲≈惺錾恚瑓s高嫁侯府，被顧二叔萬千寵愛的明蘭，把一段很多人都不看好的婚姻，過成了最幸福的樣子。細(xì)細(xì)思量，與她身上鮮明而獨特的三種品質(zhì)是分不開的。自信獨立，不卑不亢明蘭嫁入侯府后，面對侯府小秦氏等人的挑釁，毫不膽怯。從巧妙應(yīng)對顧家長輩的發(fā)難，到立院別住、人前立威，明蘭都能靠著她的聰慧和果敢，不卑不亢地處理。屢屢想出面維護(hù)明蘭的顧廷燁，也被明蘭的表現(xiàn)所驚喜到，連小秦氏也只能兀自生氣感嘆，“我真是小看了這個庶女，能演會裝，識字記賬都不在話下”在大多數(shù)女人都靠婚姻才能實現(xiàn)自我價值的宋代，明蘭一直就看得通透，這實在難能可貴。出閣前，她就對祖母說，“若為了在男人面前爭一口飯吃，反倒把自己變成面目可憎的瘋婆子，這一生多不劃算”.結(jié)婚后，婢女問她，“若是侯爺心不在了該如何”?她坦然回答，“那我們便只有守住自己?！睂λ裕瑦矍?，有，則錦上添花，沒有，也沒有關(guān)系。只要守住自己，亦能守住自己生命中的一方晴空。這樣的女人，不管經(jīng)歷什么，也既能與男人比肩同行，又能獨自傲然綻放。去年很火的我的前半生里的羅子君，盡管以前的她穿金戴銀，背名牌包，噴貴香水，過著養(yǎng)尊處優(yōu)的生活，看似很有品位，實際上卻恰恰相反。她所擁有的東西都是因為“陳太太”這個身份得來的，所以一旦失去了這個身份后，她變得一無所有。后來她終于明白了這樣的人生只是美麗的泡沫，浮華的表面，糟糠的內(nèi)里。當(dāng)她努力拋棄這種依附于人的生活后，成為獨立的女性后，她的品位也漸漸浮現(xiàn)出來了，連職場精英賀涵都被吸引住了。正如亦舒在書里也寫到的那樣，“沒有任何人會成為，你以為