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人力資源管理 第六章員工績(jī)效與考評(píng) 令人困惑的績(jī)效考核問(wèn)題 考核與戰(zhàn)略 員工不參與 僅僅是技術(shù) 考核是HR的事 企業(yè) 部門 個(gè)人的差異 指標(biāo)復(fù)雜無(wú)主次 短期與長(zhǎng)期 考核為了獎(jiǎng)勵(lì) 考核問(wèn)題 課程導(dǎo)入 令人困惑的績(jī)效考核問(wèn)題 考核在人力資源價(jià)值鏈中的位置 課程導(dǎo)入 第六章員工績(jī)效與考評(píng) 第一節(jié)績(jī)效與考評(píng)概述第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法第四節(jié)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施第五節(jié)績(jī)效考評(píng)的新進(jìn)展 第一節(jié)績(jī)效與考評(píng)概述 一 績(jī)效的含義與性質(zhì)含義 是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為 表現(xiàn)及其結(jié)果 性質(zhì) 多因性 多維性 動(dòng)態(tài)性績(jī)效的多樣性 多維性與動(dòng)態(tài)性決定了考核的豐富性 從不同的角度看績(jī)效 從管理的角度看 組織的期望結(jié)果 從經(jīng)濟(jì)的角度看 員工與組織的對(duì)等承諾 從社會(huì)學(xué)的角度看 社會(huì)成員的職責(zé) 從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng) HRM系統(tǒng)的組成部分 運(yùn)用系統(tǒng)規(guī)范制度方法 對(duì)成員能力 態(tài)度和業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)考評(píng) 二 績(jī)效考評(píng)的策略性決定 確定目的與作用采用正式的或非正式的績(jī)效考評(píng)程序采用主觀或客觀的方法績(jī)效考評(píng)的密度績(jī)效考評(píng)的人選 三 績(jī)效考評(píng)的目的 訂立績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)評(píng)估過(guò)往績(jī)效幫助改善現(xiàn)時(shí)績(jī)效員工任用依據(jù)員工調(diào)配和升降的依據(jù)評(píng)估培訓(xùn)和發(fā)展的需要檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果確定薪酬的依據(jù)激勵(lì)員工協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃收集管理信息 四 績(jī)效考評(píng)的一般程序 橫向程序 按考績(jī)工作的先后順序形成的進(jìn)行過(guò)程 制定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施結(jié)果分析與評(píng)定反饋與實(shí)施糾正 縱向程序 按組織層次逐級(jí)進(jìn)行考核的程序基層中級(jí)上級(jí) 五 健全有效考績(jī)制度的要求 全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度相對(duì)穩(wěn)定的原則考評(píng)項(xiàng)目數(shù)量恰當(dāng)原則可接受性原則 六 人力資源管理部門對(duì)考績(jī)的責(zé)任 設(shè)計(jì) 試驗(yàn) 改進(jìn)和完善考績(jī)制度 并向有關(guān)部門建議推廣在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績(jī)制度以作表率宣傳既定考績(jī)制度的意義目的方法與要求督促 檢查 幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有既定考績(jī)制度 培訓(xùn)實(shí)施考績(jī)的人員 七 績(jī)效考核的基本原則 公開與開放的原則 反饋與提升的原則 定期化與制度化原則 可靠性與正確性原則 可行性與實(shí)用性原則 原則是評(píng)價(jià)的尺度 要能為考核目標(biāo)服務(wù) 一是體現(xiàn)對(duì)工作業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估 二是強(qiáng)化對(duì)未來(lái)的激勵(lì)價(jià)值 三是對(duì)人員能力提升的重要作用 第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn) 一 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 德 能 勤 績(jī)二 績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn) 工作業(yè)績(jī)考評(píng) 工作行為考評(píng) 工作能力考評(píng) 工作態(tài)度考評(píng) 三 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序 建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組 提出工作計(jì)劃 編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案的審定建立績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系 四 考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重 權(quán)重的概念 權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念 是針對(duì)某一指標(biāo)而言 某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度 一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定權(quán)重的作用 第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法 一 績(jī)效考評(píng)方法的基本類型及特點(diǎn)類型 綜合體 品質(zhì)基礎(chǔ)型 行為基礎(chǔ)型 效果基礎(chǔ)型二 考績(jī)技術(shù)的分類 客觀和主觀考績(jī)?nèi)?常用的考績(jī)技術(shù)排序法 考核清單法 量表考績(jī)法 強(qiáng)制選擇法 關(guān)鍵事件法 評(píng)語(yǔ)法 行為錨定評(píng)分法 目標(biāo)確定法 直接指標(biāo)法 第四節(jié)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施 一 考績(jī)的執(zhí)行者直接上級(jí)同級(jí)同事考評(píng)被考者本人自我考評(píng) 直屬下級(jí)外界考績(jī)專家或顧問(wèn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng)360度績(jī)效考評(píng) 第四節(jié)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施 二 考績(jī)時(shí)間三 考績(jī)的信度和效度四 考績(jī)面談對(duì)事不對(duì)人談具體 避一般不僅找出缺陷 更要診斷出原因保持雙向溝通落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃幾種典型面談情況的處理 第五節(jié)績(jī)效考評(píng)的新進(jìn)展 一 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理二者區(qū)別績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效考評(píng)的發(fā)展 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的局部環(huán)節(jié)和手段 兩者是不同的 績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工個(gè)人或部門的績(jī)效的評(píng)價(jià) 而績(jī)效管理是把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的體系 是從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理 著眼于組織績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 績(jī)效考評(píng)是事后考評(píng)工作的結(jié)果 而績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通包括事前計(jì)劃 事中管理 事后考評(píng) 所以績(jī)效考評(píng)僅是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié) 績(jī)效考評(píng)側(cè)重于判斷和評(píng)估 而績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績(jī)效的提高 績(jī)效考評(píng)往往只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 績(jī)效管理則伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程 績(jī)效考核與績(jī)效管理的比較 二 MBO 目標(biāo)管理 德魯克美國(guó)企業(yè)管理專家1954年 管理實(shí)踐 他認(rèn)為 并不是有了工作才有了目標(biāo) 而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作 因此 企業(yè)的使命和任務(wù) 必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) MBO就是以目標(biāo)為中心的PDSF循環(huán)的管理過(guò)程 是以實(shí)現(xiàn)組織的整體為目的的全面管理體系 KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KeyPerformanceIndicators KPI是通過(guò)對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā) 分析 提煉和歸納 用以衡量績(jī)效的一種目標(biāo)量化管理指標(biāo) 確定有效的KPI需要遵循SMART原則 三 BSC 平衡記分卡 平衡記分卡從財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度確立了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 從而構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡 數(shù)量和質(zhì)量的平衡 結(jié)果和動(dòng)機(jī)的平衡 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡 模式見222頁(yè) 材料 績(jī)效管理的過(guò)程PDSF 績(jī)效計(jì)劃的制訂績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與執(zhí)行績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋 績(jī)效管理的過(guò)程 體現(xiàn)出不同階段的不同方法 績(jī)效管理的基本流程 結(jié)果應(yīng)用通過(guò)溝通改進(jìn)工作 薪酬獎(jiǎng)金 職務(wù)調(diào)整 是否繼續(xù)聘用培訓(xùn)與教育等 計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn) 實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo) 考核績(jī)效評(píng)估績(jī)效審訂 績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入 績(jī)效反饋面談反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí) 組織目標(biāo) 崗位職責(zé) 績(jī)效管理支持系統(tǒng) 體現(xiàn)外部環(huán)境對(duì)績(jī)效管理工作的影響 績(jī)效考核與績(jī)效反饋 1 績(jī)效考核 員工是否歡迎考核 哪些人對(duì)考核有抵觸情緒 為什么 績(jī)效考核的性質(zhì)決定 績(jī)效考核目的不明確 考核結(jié)果不理想 怎么辦 觀念 機(jī)制 科學(xué)的制度方法 操作力度 績(jī)效考核與績(jī)效反饋 1 績(jī)效考核 實(shí)施績(jī)效考核 確定評(píng)價(jià)者 誰(shuí)考核誰(shuí) 培訓(xùn)評(píng)估者 上司 員工自己 下屬 客戶 同事 小組 考核信息的來(lái)源 材料 構(gòu)建人力資源體系的核心環(huán)P O模型 案例 A公司從9名知識(shí)分子下海創(chuàng)業(yè)開始 經(jīng)過(guò)十余年的努力發(fā)展成為一家雇員五百多人 年銷售額數(shù)億元的知名高科技企業(yè) 但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴(kuò)張 許多隱藏的問(wèn)題凸顯出來(lái) 1 組織結(jié)構(gòu)松散 難以約束擴(kuò)大的員工隊(duì)伍 2 工作職責(zé)不明確 任務(wù)分配欠合理 造成忙閑不均 內(nèi)部協(xié)調(diào)工作增加 3 缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)和公平的薪酬回報(bào) 員工工作熱情減退 績(jī)效下降 4 企業(yè)目標(biāo)不能有效傳達(dá) 員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展信心不足 針對(duì)存在的問(wèn)題 公司領(lǐng)導(dǎo)層決定從人力資源管理體系的重構(gòu)入手 把公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化管理 規(guī)范化運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè) 以此支撐公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 A公司出現(xiàn)上述問(wèn)題的主要原因在于強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓的同時(shí)忽視了企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系的建設(shè) 這也是處于快速發(fā)展階段企業(yè)的常見病 因而當(dāng)公司發(fā)展到較大的規(guī)模時(shí) 作為支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來(lái) A公司曾嘗試對(duì)人力資源管理體系的某個(gè)方面如薪酬結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)體系進(jìn)行改革 但都是 頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 的局部調(diào)整 這種局部調(diào)整忽視了人力資源管理體系各個(gè)方面之間的關(guān)聯(lián)性 因而收效甚微 人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃 崗位分析與崗位設(shè)計(jì) 招募與甄選 培訓(xùn)與開發(fā) 績(jī)效考核 薪酬管理 勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)方面 無(wú)疑每個(gè)方面都十分重要 但是在設(shè)計(jì)具體的人力資源管理體系時(shí) 側(cè)重于某幾個(gè)方面則可以收到更好的效果 同時(shí) 人力資源管理的各個(gè)子系統(tǒng)之間又是互動(dòng)的 某個(gè)方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個(gè)系統(tǒng)的效果 反之各子系統(tǒng)間的良性互動(dòng)會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐 P O模型 建議A公司從構(gòu)建人力資源體系的核心環(huán) P O模型入手進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì) P O模型把企業(yè)目標(biāo) Objective 和影響員工績(jī)效的三個(gè)重要因素崗位分析 PositionAnalysis 績(jī)效考核 PerformanceEvaluation 薪酬設(shè)計(jì) PaymentDesign 統(tǒng)一起來(lái) 企業(yè)目標(biāo)是人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn) 崗位分析 績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)都是為了通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力支持 崗位分析為績(jī)效評(píng)估提供了考核內(nèi)容和方法 同時(shí)界定了不同職位間的薪酬差別 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果決定了員工的績(jī)效工資 同時(shí)對(duì)員工績(jī)效的考核結(jié)果成為崗位分析 工作設(shè)計(jì)以及崗位變動(dòng)的重要參考 而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績(jī)效的持久 高效 不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動(dòng)的意愿 1 如何通過(guò)崗位分析確定考核內(nèi)容和方法 對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性 程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察 穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度 程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度 獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度 各種不同性質(zhì)和不同等級(jí)的崗位都可以在三維分析圖中找到對(duì)應(yīng)的位置 崗位分析的結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法 崗位不同 考核的內(nèi)容和方法相應(yīng)有所不同 2 如何通過(guò)績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)達(dá)到企業(yè)目標(biāo) P O模型強(qiáng)調(diào)通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)的互動(dòng)提高員工績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 績(jī)效考核的意義并不在于考核本身 而在于通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工行為的引導(dǎo) 因此一個(gè)良好的績(jī)效反饋過(guò)程對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是非常重要的 它通過(guò)將績(jī)效的評(píng)估結(jié)果反饋給員工員工 對(duì)高績(jī)效者給以獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)低績(jī)效者給予懲戒 告訴員工應(yīng)該怎樣做而不應(yīng)該怎樣做 從而指導(dǎo)他們改善當(dāng)前工作績(jī)效 并為未來(lái)開發(fā)他們的知識(shí)和技能提供幫助 激勵(lì)他們的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出能夠與企業(yè)目標(biāo)相一致 薪酬是一種能夠?qū)T工績(jī)效提高強(qiáng)有力反饋的工具 它一般包括固定部分和動(dòng)態(tài)部分 固定部分決定于員工所處的崗位 通過(guò)崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性 獨(dú)立性和程序性后 給它們分配不同權(quán)重 利用要素計(jì)點(diǎn)法得出各崗位的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)以確定該崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值 從而劃定相應(yīng)崗位在工資結(jié)構(gòu)中的等級(jí)位置 并以此作為劃分工資級(jí)別 福利標(biāo)準(zhǔn) 股權(quán)分配的依據(jù) 動(dòng)態(tài)部分取決于崗位績(jī)效的高低并隨績(jī)效變化而不同 因此可以避免干好干壞一個(gè)樣的局面 如果員工的業(yè)績(jī)出色 其動(dòng)態(tài)薪酬就高 如果其業(yè)績(jī)不佳 動(dòng)態(tài)薪酬就會(huì)很低 相同崗位間的薪酬可能會(huì)因績(jī)效不同有很大差別 在績(jī)效考核基礎(chǔ)上建立的薪酬體系使得員工績(jī)效有了量化標(biāo)準(zhǔn) 增加了公平性 促使員工的注意力都集中到努力工作 提高工作績(jī)效上來(lái) 針對(duì)員工績(jī)效水平下降的局面 A公司曾進(jìn)行了大規(guī)模的員工培訓(xùn)并大幅度提高了薪酬水平 但事實(shí)顯示 上述舉措并沒(méi)有帶來(lái)員工績(jī)效的提高 反而大幅度增加了公司的成本 后來(lái)的分析發(fā)現(xiàn) 員工績(jī)效下降的真正原因并不在于知識(shí)和技能不足 也不是因?yàn)楦械叫匠晏?相反A公司90 以上的員工具有本科以上學(xué)歷 公司的薪酬水平也處于市場(chǎng)中位數(shù)以上 員工績(jī)效下降的真正原因在于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊且主觀性非常強(qiáng) 導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果的不認(rèn)同 使考核流于形式 因此建立于此基礎(chǔ)上的薪酬體系難以起到對(duì)員工的激勵(lì)作用 反倒成為提供給 偷懶 員工的福利 不能獎(jiǎng)優(yōu)罰劣就會(huì)讓員工感到干好干壞一個(gè)樣 導(dǎo)致工作的積極性下降和績(jī)效降低 A公司引入P O模型后 明確了各崗位的職責(zé)和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 重新界定了具體 可操作的