Interim_report_structure_11-19-03

汽福田汽車(chē)股份有限公司 福田公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢 福田 /2002年 11月 27日 北京 中期報(bào)告研討會(huì) 2 期報(bào)告研討會(huì)時(shí)間安排 - 11月 27日 福田公司與 項(xiàng)目背景、目標(biāo)、范圍、及工作方法 聯(lián)合項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)、工作計(jì)劃 介紹項(xiàng)目小組成員 下一步工作 9:00 9:15:15 10:150:15 10:300:30 10:450:45 11:003 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 4 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 5 目前為止，項(xiàng)目已基本完成了任務(wù) 1和任務(wù) 2的各項(xiàng)工作 福田運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 (建議書(shū)回顧） 0. 戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn) 明晰各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合 明確主要運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程 前期調(diào)研和研討 *- 項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定 集團(tuán)總部定位的確認(rèn) 運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程的調(diào)整 評(píng)估運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 分析借鑒有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式 全部完成 部分完成 6 述 項(xiàng)目階段總結(jié) 聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對(duì)福田公司目前的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了評(píng)估和診斷，旨在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 總部與各個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 總部各職能部門(mén)與各個(gè) 及其相應(yīng)業(yè)務(wù)職能 各個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)與其 針對(duì)每一個(gè)層級(jí)和跨度之間的管理控制體系，我們力爭(zhēng)總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足 總部與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)之間， 優(yōu)勢(shì)在于直接并全力管理控制汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，放手農(nóng)裝和建設(shè)等以利于快速成長(zhǎng)，但總部領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)又領(lǐng)導(dǎo)職能，易引發(fā)管理利益和指責(zé)沖突 總部與 優(yōu)勢(shì)在于虛擬 各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長(zhǎng)期有效的績(jī)效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮各方的積極性 職能部門(mén)與之間 ， 優(yōu)勢(shì)在于充分利用了總部各部門(mén)的專業(yè)資源，但跨度過(guò)寬，延伸過(guò)長(zhǎng)，與，層級(jí)不清有名無(wú)實(shí) 總部職能 優(yōu)勢(shì) 行政管理強(qiáng)于業(yè)務(wù)職能管理 跨職能無(wú)區(qū)別） 運(yùn)營(yíng)平臺(tái) 跨平臺(tái)）， 優(yōu)勢(shì) 無(wú)據(jù)可循，無(wú)法可依 究其原因，缺乏有效清晰的責(zé)、權(quán)、利體系和其他相對(duì)應(yīng)的績(jī)銷(xiāo)指標(biāo)和監(jiān)控衡量方法 總體來(lái)說(shuō)，福田具備比較完整的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和繁復(fù)的管理控制規(guī)章制度，應(yīng)該引起管理層重視的是如何提高，執(zhí)行和按章運(yùn)行的程度，從而 福田公司的挑戰(zhàn)是如何準(zhǔn)備調(diào)整，轉(zhuǎn)型現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式和結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)高速發(fā)展和多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo) 總結(jié)優(yōu)勢(shì)，借鑒 組合、分解 再組合、分解 聯(lián)合項(xiàng)目小組與福田領(lǐng)導(dǎo)和各層面。進(jìn)行了充分溝通和交流，總結(jié)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 學(xué)習(xí)型的機(jī)制（如學(xué)習(xí)文化） 快速反應(yīng) 標(biāo)遠(yuǎn)大、激進(jìn)、能動(dòng) 7 述 項(xiàng)目階段總結(jié) （續(xù)） 這些福田的競(jìng)爭(zhēng)力是將來(lái)公司快速發(fā)展的原動(dòng)力，需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略層面深化和延伸 高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神，需要在中層管理層展開(kāi)，本身也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意，學(xué)習(xí)和改變管理理念做法是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)痛苦的過(guò)程 快速反應(yīng)的同時(shí)要注意風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)當(dāng)不斷掃清運(yùn)營(yíng)體系中的障礙，不受規(guī)模增長(zhǎng)的影響 目標(biāo)遠(yuǎn)大可產(chǎn)生前進(jìn)的動(dòng)力，需照顧到可操作性和目標(biāo)分解、目標(biāo)管理 聯(lián)合小組在國(guó)外有關(guān) 真學(xué)習(xí)研究其運(yùn)營(yíng)管理操作中，現(xiàn)今有效的方法，認(rèn)為福田有機(jī)會(huì)從各方面進(jìn)行借鑒和實(shí)踐。 全球化 服務(wù)理念 六西格瑪 數(shù)字化 針對(duì) 業(yè)務(wù)的取舍 就上述每一各方面論述福田可能學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面 最佳行業(yè)做法是： 從所有可能的地方學(xué)習(xí) 從任何可能的地方尋求好的主意 不斷搜尋好的主意 實(shí)施并衡量效果 緊密相關(guān)的業(yè)務(wù) 如何圍繞汽車(chē)兼顧農(nóng)業(yè) /建筑產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涵蓋整車(chē)和零部件，這是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向嗎 如何向服務(wù)型企業(yè)擴(kuò)展，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 每一塊主營(yíng)業(yè)務(wù)是否在運(yùn)營(yíng)模式中相同對(duì)待，哪些地方有不同之處？ 遇到挑戰(zhàn)如何對(duì)付？ 8 述 項(xiàng)目階段總結(jié) （續(xù) 2） 根據(jù)福田運(yùn)營(yíng)狀況和成長(zhǎng)目標(biāo)， 參照國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的模式。項(xiàng)目小組建議形成以下的調(diào)整方向 總部定位： 是投資控股與直接經(jīng)營(yíng)的混合型 但必須明確直接經(jīng)營(yíng)那些業(yè)務(wù)，投資參與那些業(yè)務(wù) 將來(lái)確定總部和 業(yè)務(wù)發(fā)展運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略： 以 *核心競(jìng)爭(zhēng)力為擴(kuò)展基礎(chǔ) 并系統(tǒng)化發(fā)展， 從人力準(zhǔn)備到運(yùn)營(yíng)平臺(tái)整合的一系列體系（分主營(yíng)業(yè)務(wù)， 將來(lái)新增業(yè)務(wù)的進(jìn)行論述） 職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 應(yīng)明確總部職能的定位和職責(zé)范圍， 集權(quán)和分權(quán)的平衡 并明確主要運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和 福田高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要求， 運(yùn)營(yíng)模式本身應(yīng)秉承一個(gè)動(dòng)態(tài)的固化原則 既有一定的管理控制原則和流程，同時(shí)又根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不斷發(fā)展， 深度 9 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 10 目組根據(jù)福田現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式，主要評(píng)估了運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略方面的狀況 我們?cè)u(píng)估診斷的重點(diǎn)是這三個(gè)運(yùn)營(yíng)層面的管理控制模式和操作關(guān)系 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其平臺(tái) 示意 福田公司 職能戰(zhàn)略 法律事務(wù)部 人力資源部 其他職能部 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計(jì)劃部 財(cái)務(wù)計(jì)劃部 汽車(chē)產(chǎn)業(yè) 工程用車(chē) 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè) 國(guó)際貿(mào)易 職能戰(zhàn)略 11 們的評(píng)估和診斷，旨在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 對(duì)市場(chǎng)的判斷和決策缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析， 導(dǎo)致主觀和失誤 本位主義，各自為政和以完成任務(wù)為中心，導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)流程不夠重視，缺乏為對(duì)內(nèi)部外部客戶創(chuàng)造價(jià)值的態(tài)度 缺乏統(tǒng)一的和系統(tǒng)的績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制， 導(dǎo)致信任危機(jī)，員工滿意度差，士氣低落，以及缺乏團(tuán)隊(duì)合作和以績(jī)效為基準(zhǔn)的文化 條塊分割、官僚主義的組織結(jié)構(gòu)和壓抑的管理過(guò)程， 導(dǎo)致透明度低， 缺乏溝通和友好合作 以產(chǎn)品和工程設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的公司文化導(dǎo)致對(duì)以市場(chǎng)顧客為企業(yè)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念缺乏認(rèn)識(shí) 以事實(shí)為依據(jù) 以服務(wù)理念為中心 以績(jī)效為準(zhǔn)繩 以開(kāi)誠(chéng)布公為原則 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 總部定位 總部與各個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái) 總部與各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 總部各職能部門(mén)與各個(gè) 及其相應(yīng)業(yè)務(wù)職能 各個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)與其 問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn) 運(yùn)營(yíng)理念改進(jìn)要求 評(píng)估方面 12 對(duì)每一個(gè)層級(jí)和跨度之間的管理控制體系，我們力爭(zhēng)總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足 13 部與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)之間 ， 優(yōu)勢(shì)在于直接并全力管理控制汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，放手農(nóng)裝和建設(shè)等以利于快速成長(zhǎng) 但總部領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)又領(lǐng)導(dǎo)職能，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突 14 部與 優(yōu)勢(shì)在于虛擬 但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長(zhǎng)期有效的績(jī)效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮各方的積極性 15 為考慮神龍公司急需增加銷(xiāo)售 , 我們采用了分階段進(jìn)行的項(xiàng)目方法 , 以便同時(shí)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的系統(tǒng)改進(jìn)和短期的銷(xiāo)售增長(zhǎng) 問(wèn)題 原因 措施 實(shí)施 第一階段 試點(diǎn) 第二階段 試點(diǎn) 第三階段 準(zhǔn)備全面鋪開(kāi) 診斷 銷(xiāo)量 預(yù)測(cè)和 計(jì)劃 經(jīng)銷(xiāo)商 管理 銷(xiāo)售隊(duì) 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價(jià) 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo) 廣告和促銷(xiāo) 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵(lì) 信息系統(tǒng) 第一階段 第二階段 第三階段 速贏 16 營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售戰(zhàn)略方面 ，神龍公司對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析是導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的主要原因 根本原因 問(wèn)題 原因 銷(xiāo)量 預(yù)測(cè)和 計(jì)劃 經(jīng)銷(xiāo)商 管理 銷(xiāo)售隊(duì) 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價(jià) 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo) 廣告和促銷(xiāo) 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵(lì) 信息系統(tǒng) 缺乏明確的品牌戰(zhàn)略 缺乏完善的品牌戰(zhàn)略制訂流程 品牌策略沒(méi)有在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中貫徹實(shí)施 目標(biāo)市場(chǎng)不明確 品牌價(jià)值定位不清晰 品牌標(biāo)識(shí)不明確 總體品牌形象沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 在品牌價(jià)值各個(gè)方面不具競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品定位不清晰 自身缺乏研發(fā)及本地化開(kāi)發(fā)的能力 產(chǎn)品組合的開(kāi)發(fā)缺乏市場(chǎng)針對(duì)性 產(chǎn)品配置脫離市場(chǎng)需求，缺乏對(duì)目標(biāo)客戶需求的了解 車(chē)型過(guò)多，銷(xiāo)量與利潤(rùn)表現(xiàn)差異很大 產(chǎn)品性能價(jià)格比沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略對(duì)定價(jià)的指導(dǎo)功能 部門(mén)間缺乏信任和合作精神 定價(jià)部門(mén)職責(zé)定義不清 缺乏對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控 定價(jià)沒(méi)有能從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略全局考慮 定價(jià)沒(méi)有詳細(xì)的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)為依據(jù) 缺乏客觀、全面的定量分析 缺乏明確的跨部門(mén)定價(jià)流程 總體價(jià)格水平缺乏吸引力 不同車(chē)型之間價(jià)格缺乏差異性和針對(duì)性 品牌和定價(jià) 產(chǎn)品 17 廣告投入按單臺(tái)車(chē)計(jì)算達(dá)到行業(yè)水準(zhǔn)，但總量投入不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模 針對(duì)客戶的宣傳溝通信息缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性和延續(xù)性 被動(dòng)實(shí)施而不是主動(dòng)促銷(xiāo) 沒(méi)有充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的能力 在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售戰(zhàn)略方面 ，神龍公司對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析是導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的主要原因（續(xù)） 缺少市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略布局 缺少網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和整體布局的要求 管理混亂，控制松散 對(duì)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)和提高質(zhì)量缺乏全盤(pán)考慮 缺乏對(duì)各地市場(chǎng)狀況和成熟程度的分析 注重銷(xiāo)量，忽略了網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量 缺乏科學(xué)的評(píng)估、選擇和淘汰體系 地域覆蓋不均衡 經(jīng)銷(xiāo)商整體水平不高 經(jīng)銷(xiāo)商素質(zhì)參差不齊 銷(xiāo)量 預(yù)測(cè)和 計(jì)劃 經(jīng)銷(xiāo)商 管理 銷(xiāo)售隊(duì) 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價(jià) 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo) 廣告和促銷(xiāo) 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵(lì) 信息系統(tǒng) 缺乏系統(tǒng)的廣告宣傳與促銷(xiāo)戰(zhàn)略 缺乏系統(tǒng)的策劃和實(shí)施流程 缺乏與經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)調(diào)合作 廣告投入不足 傳遞的信息不明確 投入結(jié)構(gòu)存在不合理之處 廣告與促銷(xiāo)形式不夠豐富 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò) 廣告和促銷(xiāo) 根本原因 問(wèn)題 原因 18 神龍公司主要業(yè)務(wù)流程來(lái)看 ， 本位主義和缺乏績(jī)效考核系統(tǒng)是問(wèn)題的根本原因 制訂的銷(xiāo)售目標(biāo)與實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié) 銷(xiāo)售計(jì)劃與實(shí)際銷(xiāo)量偏差很大 缺乏完整、科學(xué)的預(yù)測(cè)體系和提供較準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的能力 缺乏自上而下和自下而上的雙向預(yù)測(cè)流程 缺乏與第一線銷(xiāo)售人員的溝通 預(yù)測(cè)從主觀愿望出發(fā)而非市場(chǎng)的客觀實(shí)際 對(duì)市場(chǎng)缺乏定量和系統(tǒng)的研究與分析 訂單 /交貨時(shí)間不確切，效率低 每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任人不明確，透明度低 只要求被動(dòng)處理訂單而不是主動(dòng)提供支持 職責(zé)劃分重復(fù)，責(zé)任人和責(zé)任部門(mén)不明確 缺乏評(píng)估激勵(lì)系統(tǒng) 信息交流手段落后 不是以客戶為導(dǎo)向的訂單流程 沒(méi)有延伸和細(xì)化訂單價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé) 銷(xiāo)售人員效率不高，而且分布很不均勻 銷(xiāo)售人員從事銷(xiāo)售的時(shí)間有限 銷(xiāo)售有效性低于全國(guó)平均水平 駐外銷(xiāo)售人員士氣低落 缺乏明確的全國(guó)地區(qū)銷(xiāo)售發(fā)展戰(zhàn)略 分地區(qū)差異化銷(xiāo)售策略不明晰 主要業(yè)務(wù)流程不透明，效率低下 銷(xiāo)售人員技能水平低 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)不明確，過(guò)程不透明 沒(méi)能按區(qū)域市場(chǎng)的重要程度部署人力 激勵(lì)力度不夠，效果不理想 公司最終的銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)能在銷(xiāo)售崗位的重要程度上體現(xiàn)出來(lái) 缺乏對(duì)直接經(jīng)銷(xiāo)人員 /職能的支持 銷(xiāo)量 預(yù)測(cè)和 計(jì)劃 經(jīng)銷(xiāo)商 管理 銷(xiāo)售隊(duì) 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價(jià) 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo) 廣告和促銷(xiāo) 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵(lì) 信息系統(tǒng) 訂單處理 預(yù)測(cè)和計(jì)劃 銷(xiāo)售隊(duì)伍管理 根本原因 問(wèn)題 原因 19 神龍公司主要業(yè)務(wù)流程來(lái)看 ， 本位主義和缺乏績(jī)效考核系統(tǒng)是問(wèn)題的根本原因（續(xù)） 返利水平低，經(jīng)銷(xiāo)商積極性差 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)支持不足 網(wǎng)絡(luò)整合和優(yōu)化的力度不夠 經(jīng)銷(xiāo)商與公司之間缺乏溝通 管理的技術(shù)手段落后 “ 一刀切 ” 的商務(wù)政策 個(gè)別考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)高 總部培訓(xùn)人力和能力欠缺 大區(qū)商務(wù)代表和銷(xiāo)售人員不能給經(jīng)銷(xiāo)商提供指導(dǎo) 缺乏健全的經(jīng)銷(xiāo)商淘汰更新機(jī)制 沒(méi)有暢通的渠道和溝通機(jī)制 信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱 經(jīng)銷(xiāo)商考核目標(biāo)從主觀愿望出發(fā)，不切實(shí)際 沒(méi)有明確要求商務(wù)代表和銷(xiāo)售人員給經(jīng)銷(xiāo)商提供培訓(xùn)和指導(dǎo) 對(duì)內(nèi)部和外部客戶的支持，投入不足 沒(méi)有劃分客戶主次，滿足關(guān)鍵客戶管理方面的需求 客戶信息收集有限 , 沒(méi)能被各個(gè)功能和環(huán)節(jié)所利用 缺乏對(duì)最佳客戶溝通渠道和方式的了解 對(duì)現(xiàn)有客戶缺乏跟蹤服務(wù) 對(duì)潛在用戶的需求缺乏全面的了解及目標(biāo)不明確 營(yíng)銷(xiāo)理念仍是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，而不是以客戶為導(dǎo)向的 缺乏對(duì)客戶關(guān)系管理的重視和系統(tǒng)支持 缺乏為最終用戶進(jìn)行服務(wù)、保持現(xiàn)有用戶和發(fā)展?jié)撛谟脩絷P(guān)系的觀念 銷(xiāo)量 預(yù)測(cè)和 計(jì)劃 經(jīng)銷(xiāo)商 管理 銷(xiāo)售隊(duì) 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價(jià) 經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo) 廣告和促銷(xiāo) 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵(lì) 信息系統(tǒng) 經(jīng)銷(xiāo)商管理 客戶關(guān)系管理 根本原因 問(wèn)題 原因 20 21 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 22 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 23 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 24 議內(nèi)容 綜述 福田運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估 福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論總結(jié) 國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管控方式的借鑒 福田運(yùn)營(yíng)模式的演變方向 下一步 25 田公司在不斷創(chuàng)業(yè)和迅速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，提出了新時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo) 資料來(lái)源：福田公司； 國(guó)汽車(chē)工業(yè)年鑒 第一步： 2001整結(jié)構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)，提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 第二步： 2003現(xiàn)商品與要素全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)和金融資源全面與國(guó)際接軌 第三步： 2005車(chē)、農(nóng)業(yè)裝備、建材三大產(chǎn)業(yè)形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，金融資本國(guó)際化 福田新三步戰(zhàn)略目標(biāo) 公司是 1996年 8月 28日依法成立的一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的新型上市公司 經(jīng)過(guò)五年來(lái)的努力，福田公司由原來(lái)的資產(chǎn) 5億元 員工由 1996年的 4600人，發(fā)展壯大到現(xiàn)在的近 15000人 公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展為與 “行 ” 和 “ 住 ” 相關(guān)的汽車(chē)、農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)、金融四大產(chǎn)業(yè) 福田近年來(lái)的迅速發(fā)展 26 田公司最近請(qǐng) 需要的能力 目標(biāo) 關(guān)注的領(lǐng)域 企業(yè)資源管理 協(xié)同 來(lái)源： 27 對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系提出了相關(guān)的課題 實(shí)施 否應(yīng)對(duì)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行分析評(píng)估？ 實(shí)施 建設(shè) 之前是否需要首先進(jìn)行 統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是否適合并支持將來(lái)福田分散獨(dú)立的多元化運(yùn)營(yíng)管理模式？ 福田應(yīng)該選擇什么樣的 向還是縱向）？ 信息系統(tǒng)投入應(yīng)如何增強(qiáng)福田總體競(jìng)爭(zhēng)力（按照各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊還是各個(gè)職能）？ 福田最高領(lǐng)導(dǎo)層（ 應(yīng)如何主導(dǎo) 經(jīng)過(guò)相應(yīng)的調(diào)研和研討，福田公司認(rèn)可 福田公司最高決策層希望回答的問(wèn)題 28 項(xiàng)目的挑戰(zhàn)之一是如何使公司職能部門(mén)及其相應(yīng)的控制管理戰(zhàn)略能夠支持福田未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展 福田公司 力資源 制造 采購(gòu) 信息技術(shù) 研發(fā) 財(cái)務(wù) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其平臺(tái) 職能戰(zhàn)略 + 公司的成長(zhǎng) 福田當(dāng)前各職能部門(mén)及其管理職責(zé)范圍能夠滿足業(yè)務(wù)的擴(kuò)展需求嗎？ 示意 29 項(xiàng)目涉及福田的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃等一系列挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略定位 公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 戰(zhàn)略合作及 價(jià)值定位 是專注于成為中國(guó)最大的卡車(chē)及農(nóng)業(yè)裝備制造商還是多元化經(jīng)營(yíng)的投資控股公司 是繼續(xù)追求目前累加的輝煌效應(yīng)還是重新設(shè)定集團(tuán)公司綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 如何在全球和中國(guó)汽車(chē)行業(yè)整合的浪潮中形成福田獨(dú)特的價(jià)值定位 品牌戰(zhàn)略 是否要延伸福田的自有品牌至其他主 營(yíng)業(yè)務(wù) 福田要成為什么樣的公司？ 30 們對(duì)本項(xiàng)目目標(biāo)的理解 本項(xiàng)目的目的是通過(guò)下述工作，幫助福田公司分析并確認(rèn)一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的近期和中期整體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略模式，以實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和開(kāi)始全面實(shí)施信息化規(guī)劃 ： 1. 理解并在福田公司最高管理層確認(rèn)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 2. 根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略思路，明確并確認(rèn)福田公司目前各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合及其管理控制模式和流程 3. 評(píng)估福田公司的發(fā)展歷程 /現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，及其在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變中的作用 4. 分析借鑒有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式， 對(duì)福田公司已制定中近期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的調(diào)整演變方向提出分析和建議： 確立和調(diào)整福田公司總部定位以支持戰(zhàn)略的發(fā)展 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和關(guān)鍵管理控制流程提出分析與改進(jìn)建議 明確運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系 結(jié)合運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變方向，制定和確立最佳的信息化規(guī)劃實(shí)施策略 31 們對(duì)本項(xiàng)目范圍的理解 我們建議的項(xiàng)目范圍是： 時(shí)間跨度： 福田目前戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃所及的時(shí)限（ 3至 5年） 項(xiàng)目范圍： 與 福田 公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車(chē)、農(nóng)業(yè)裝備及建筑建材產(chǎn)業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元 福田 公司目前納入戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)內(nèi)的其它緊密關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)（相關(guān)的“ 行 ” 和 “ 住 ” 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域） 只在福田企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確的海外或國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并收購(gòu)機(jī)會(huì)范圍內(nèi)討論重組對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的影響 市場(chǎng)地理范圍： 項(xiàng)目重點(diǎn)為中國(guó)市場(chǎng) 32 項(xiàng)目將給福田公司帶來(lái)的預(yù)期成果 完成本項(xiàng)目將實(shí)現(xiàn)以下成果： 在福田公司最高管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和深化理解基礎(chǔ)上的公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略思路 明晰并確認(rèn)當(dāng)前福田公司各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 合及其管理控制模式和流程 給出福田公司的發(fā)展歷程和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀評(píng)估，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成模式，及其在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變中的作用及結(jié)果 有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式案例分析，和國(guó)際行業(yè)最佳實(shí)踐借鑒 福田公司近期和中期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的調(diào)整演變方向的建議 為支持戰(zhàn)略發(fā)展，給出福田公司總部的定位 給出企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和關(guān)鍵集團(tuán)公司管理控制流程的建議 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系分析結(jié)果 結(jié)合運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略演變方向確立的最佳信息化規(guī)劃實(shí)施策略 33 目開(kāi)展的主要任務(wù)和方法 福田運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 0. 戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn) 明晰各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合 明確主要運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程 集團(tuán)總部定位的確認(rèn) 運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程的調(diào)整 前期調(diào)研和研討 *- 項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定 評(píng)估運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 分析借鑒有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式 注釋： *前期調(diào)研與研討已于 9月 18日至 19日完成 34 目主體的第一個(gè)任務(wù)是確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營(yíng)模式和主要集團(tuán)管理控制流程 目標(biāo) 確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營(yíng)模式和主要集團(tuán)管理控制流程 , 以建立模式轉(zhuǎn)變的基準(zhǔn) 確定價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)監(jiān)控方法 步驟 1：現(xiàn)狀和診斷 步驟 2：詳細(xì)分析 步驟 3：初步建議 對(duì)福田公司業(yè)務(wù)管理模式而言，將建議 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式選擇 價(jià)值鏈的管理機(jī)制 /綱領(lǐng) 關(guān)鍵流程的改進(jìn)方向 目標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程 評(píng)估當(dāng)前業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈 定位 職權(quán)和職責(zé) 控制范圍 管理的層次 通過(guò)與公司高級(jí)管理人員的訪談進(jìn)行價(jià)值鏈的現(xiàn)狀分析 在以下領(lǐng)域進(jìn)行詳細(xì)分析： 戰(zhàn)略目標(biāo)下對(duì)業(yè)務(wù)模式的要求 有效業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素 戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)管理模式選擇的影響 比較評(píng)估管理控制的層級(jí) 確定差距和改進(jìn)方向 35 集團(tuán)總部訪談 行業(yè)專家訪談 業(yè)務(wù)單元訪談 職能部門(mén)訪談 在第一個(gè)任務(wù)中，我們將通過(guò)內(nèi)部訪談和外部調(diào)研來(lái)綜合評(píng)估福田集團(tuán)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式和管理現(xiàn)狀并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求發(fā)現(xiàn)差距 診斷的目的是為了發(fā)現(xiàn)與福田戰(zhàn)略目標(biāo)要求的差距和改進(jìn)的機(jī)會(huì) 公司整體戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 人事管理 信息管理 財(cái)務(wù)管理 物流管理 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 采購(gòu) 生產(chǎn) 品牌管理 銷(xiāo)售 服務(wù) 36 們將評(píng)估福田在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，并結(jié)合對(duì)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的重視程度來(lái)綜合評(píng)估福田在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì) 產(chǎn)品研發(fā) 福田 ? 采購(gòu) 生產(chǎn) 市場(chǎng)拓廣 銷(xiāo)售 分銷(xiāo) 售后服務(wù) 綜合競(jìng)爭(zhēng)力 2 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 5 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 2 2 3 3 2 5 高 1 低 輕卡 重卡 乘用車(chē) 發(fā)動(dòng)機(jī) 農(nóng)用裝備 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 示 例 37 外將分析借鑒，如通用電器的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，發(fā)展戰(zhàn)略，和它如何從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)演變的成功經(jīng)驗(yàn) 服務(wù) 15% 制造 85% 服務(wù) 45% 制造 55% 服務(wù) 55% 制造 45% 服務(wù) 67% 制造 33% 服務(wù) 75% 制造 25% $25B $50B $70B $100B $120980 1990 1995 1998 2000 通用電器向服務(wù)性公司發(fā)展的過(guò)程 從一個(gè)制造業(yè)公司，向高盈利，高增長(zhǎng)率，服務(wù)業(yè)公司的巨大轉(zhuǎn)變 38 找到福田今后發(fā)展的最佳運(yùn)營(yíng)模式，菲亞特集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程或許會(huì)給我們其他一些啟發(fā) 47% 其它制造業(yè) 汽車(chē)制造 菲亞特 總銷(xiāo)售收入 : $500 億 鑄件生產(chǎn)） 出版業(yè)） 菲亞特 汽車(chē)配件生產(chǎn)） 自動(dòng)化設(shè)備） 渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)制造及服務(wù)） 保險(xiǎn)業(yè) ) 235 億 18 億 15 億 37 億 20 億7 億 25 億 0 億 菲亞特集團(tuán)創(chuàng)建于 1906年，目前是全 球第八大汽車(chē)制造公司 菲亞特汽車(chē)制造 轎車(chē)品牌 公司 1999年有三分之二的銷(xiāo)售額來(lái)自意大利之外 公司現(xiàn)任總裁 2曾在通用電氣工作， 98 年退休時(shí)任通用電氣副總裁 要點(diǎn) 商務(wù)車(chē)制造 依維柯 70 億 農(nóng)用及建筑機(jī)械 3 億 服務(wù)業(yè) 14% 13% 15% 11% 菲亞特集團(tuán)目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是其多年來(lái)向多元化發(fā)展的結(jié)果 注釋： 1999 年數(shù)據(jù) 資料來(lái)源 : s 菲亞特網(wǎng)站， 案例分析 銷(xiāo)售收入 39 二個(gè)任務(wù)是建議 福田中近期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的管理控制流程調(diào)整演變方向 目標(biāo) 確認(rèn)福田集團(tuán)總部定位的演變方向 確認(rèn)福田運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程的調(diào)整方向 步驟 1: 底線與機(jī)會(huì)確認(rèn) * 步驟 2: 詳細(xì)分析 步驟 3: 確認(rèn)方向 評(píng)估目前的總部定位 任務(wù)與職能 控制范圍 管理層次 通過(guò)與部門(mén)和子公司管理人員的訪談，進(jìn)行管理控制效果分析 根據(jù)戰(zhàn)略的要求和企業(yè)特征，確定總部的定位 根據(jù)總部的職能， 規(guī)劃主要內(nèi)部管理流程和職責(zé) 基本產(chǎn)出和服務(wù)水平 有關(guān)操作 產(chǎn)出范例 定義總部及運(yùn)營(yíng)模式的演變 運(yùn)營(yíng)模式圖 (集團(tuán) ) 任務(wù)與職能 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定范圍和深度 關(guān)鍵投入 建議一個(gè)具體的公司運(yùn)營(yíng)模式框架 初步完成總部管理控制流程的描述 注釋：部分工作將在第一階段訪談時(shí)同時(shí)進(jìn)行 40 田集團(tuán)公司的總部定位類(lèi)型將取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求 意大利國(guó)家石油公司 義 : 例證 : 各種功能集中 (銷(xiāo)售、市場(chǎng)、分銷(xiāo)部門(mén) ) 在集中或非集中的環(huán)境中，總部對(duì)管理進(jìn)行詳細(xì)考評(píng) 總部確立總體戰(zhàn)略方向 高度關(guān)聯(lián)性、合作性的子業(yè)務(wù) 多樣化，低關(guān)聯(lián)性的子業(yè)務(wù) 企業(yè)總部定位選擇 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)操作型 杜邦 花旗集團(tuán) 普天壽 阿莫科 道氏化學(xué)公司 拜爾 西爾斯 通用電氣 皇家荷蘭殼牌 部評(píng)估財(cái)務(wù)狀況、分配資金 輝瑞制藥 通常，正確有效的模式是混合型的總部定位類(lèi)型 41 述 在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷(xiāo)渠道方面各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的共通性 業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略的相似性 業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 (購(gòu)并發(fā)展還是自身發(fā)展 ) 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的水平 公司或品牌形象的一致性水平 業(yè)務(wù)部門(mén)的自我管理水平 業(yè)務(wù)部門(mén)的管理風(fēng)格 1. 業(yè)務(wù)的共通性 2. 發(fā)展戰(zhàn)略 3. 控制要求 4. 文化方面 低 購(gòu)并發(fā)展 低 低 低 高 主動(dòng) 驅(qū)動(dòng)力 我們將從四個(gè)主要方面分析和確認(rèn)福田公司總部定位的演變方向 對(duì)福田公司的當(dāng)前位置的初步定位 示意 高 自身發(fā)展 高 高 高 低 被動(dòng) 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)操作型 42 總部定位方向確認(rèn)的基礎(chǔ)上，我們將通過(guò)對(duì)管理職能的評(píng)估分析，形成相關(guān)控制流程的演變方向 自上而下的對(duì)總部的職權(quán)和價(jià)值的定義 公司的戰(zhàn)略性要求 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求 競(jìng)爭(zhēng)性需求 總裁目標(biāo) 自下而上的職能能力的評(píng)估 跨產(chǎn)品、部門(mén)及共享性服務(wù) 在主要職能內(nèi) (如：人力資源、財(cái)務(wù)、信息，研發(fā) ) 自上而下的選擇，關(guān)于 在職能能力方面的主要轉(zhuǎn)變 (例如：新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)能力的發(fā)展 ) 資源的再分配 自下而上的對(duì)職能機(jī)會(huì)的定義 消除重復(fù)性職能 共享服務(wù) 程序重組 外包的需求 共享性服務(wù) 子公司 總部 管理控制演變的影響 定義和范圍 對(duì)有效性 /效率的影響 對(duì)組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的影響 共享性服務(wù) 集團(tuán)公司本部 運(yùn)營(yíng)模式 管理控制程序 主要方面范圍和深度的描述 步驟 1：現(xiàn)狀和機(jī)會(huì)確定 步驟 2：詳細(xì)分析 步驟 3：建議方向 43 據(jù)福田的管理控制流程需求，我們將就福田經(jīng)營(yíng)模式的演變方向提出建議 總經(jīng)理 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 汽車(chē)產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 金融事業(yè)部 長(zhǎng)沙 北京 濰坊 諸城 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 信息 研發(fā) 財(cái)務(wù) 福田目前運(yùn)營(yíng)模式示意 福田將來(lái)運(yùn)營(yíng)模式示意 集團(tuán)公司 總經(jīng)理 農(nóng)裝公司 汽車(chē)公司 建設(shè)產(chǎn)業(yè)公司 新增業(yè)務(wù)部 長(zhǎng)沙 北京 濰坊 諸城 人事 ？ ？ 財(cái)務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 信息 研發(fā) 財(cái)務(wù) 示意 44 運(yùn)營(yíng)模式演變中 是否 充分 體現(xiàn)了 “發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃” 中 確定 的 主要 的 業(yè)務(wù)發(fā)展 需要？ “福田戰(zhàn)略 發(fā)展 計(jì)劃 ” 運(yùn)營(yíng)模式演變需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是如何建立一個(gè)能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理和控制機(jī)制 公司總裁 行政人事 信息 研發(fā) 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 子公司 D 子公司 C 子公司 B 子公司 A 運(yùn)營(yíng)模式演變是否 能夠 在 允許 子公司 獨(dú)立運(yùn)作 和 職能部門(mén) 的 專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？ 每一職能部門(mén)是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù) ? 跨部門(mén)的過(guò)程是否已經(jīng)最少化了？ 總部的運(yùn)營(yíng)模式是否 有 高效率 (管理層數(shù)目、 控制 范圍、簡(jiǎn)單性和 清晰度 )？ 投資 示意 45 項(xiàng)目的第三個(gè)任務(wù)是分析運(yùn)營(yíng)模式演變與信息化規(guī)劃的關(guān)系及相應(yīng)的信息化實(shí)施策略 目標(biāo) 分析總體運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程演變對(duì)信息化的影響 初步建議相應(yīng)的實(shí)施信息化規(guī)劃的策略 步驟 1：基準(zhǔn)評(píng)估 步驟 2：影響分析 步驟 3：初步建議 初步建議實(shí)施信息化的策略和優(yōu)先次序 橫向 /縱向 試點(diǎn) 時(shí)間 /時(shí)機(jī) 分析信息化規(guī)劃形成的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略需求 運(yùn)營(yíng)模式 內(nèi)部能力 通過(guò)與公司高級(jí)管理人員的訪談進(jìn)行實(shí)施信息化的準(zhǔn)備條件評(píng)估 就 運(yùn)營(yíng)模式演變 ，詳細(xì)分析對(duì)信息化規(guī)劃實(shí)施的影響： 總部 總部對(duì) 職能 就 管理控制流程演變 ，詳細(xì)分析對(duì)信息化規(guī)劃實(shí)施的影響： 總部 總部對(duì) 職能 46 T() 我們將分析福田信息化規(guī)劃形成的基礎(chǔ)以及實(shí)施策略的各種被選方案 技術(shù)可靠性 在線交付 創(chuàng)新的能力 成本競(jìng)爭(zhēng) 靈活性 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng) 強(qiáng)大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ) T() 福田的戰(zhàn)略目標(biāo) 實(shí)施策略的選擇 決于最根本的實(shí)施目標(biāo)：速度、成本、 還是創(chuàng)新？ 示意 47 時(shí)按照福田的經(jīng)營(yíng)模式演變方向分析其對(duì)信息化規(guī)劃的影響 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 控股型 操作型 上汽對(duì) 能的公司總部定位選擇 80年代的通用和福特 子公司之間相互依賴程度 對(duì)業(yè)務(wù)的干預(yù)程度高 高 低 低 大部分全球汽車(chē)集團(tuán)，例如，戴克、 略控制型 福田的總部定位選擇 - 示意 統(tǒng)一的 便于總部統(tǒng)一衡量、跟蹤、比較和獎(jiǎng)懲 易于跨業(yè)務(wù)板塊的人力資源的調(diào)配 有利于福田總部及時(shí)發(fā)現(xiàn)和優(yōu)先排序各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的問(wèn)題 在多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中有利于福田核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸 還是分散的 便于客戶化，貼近內(nèi)部多種選擇，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 48 后根據(jù)現(xiàn)狀和可能的影響，提出對(duì)福田公司 總經(jīng)理 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 汽車(chē)產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 研發(fā) 信息 財(cái)務(wù) 福田目前組織架構(gòu)示意 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 研發(fā) 信息 財(cái)務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 研發(fā) 信息 財(cái)務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購(gòu) 研發(fā) 信息 財(cái)務(wù) 縱向?qū)嵤┎呗缘膬?yōu)勢(shì) 實(shí)施對(duì)象集中，責(zé)權(quán)利相對(duì)明確 各個(gè)職能或兄弟單位合作將較為密切，無(wú)需橫跨組織鴻溝，減少實(shí)施時(shí)間 積累各個(gè)不同職能部門(mén)打破信息孤島的經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步展開(kāi)創(chuàng)造條件 示意 49 多個(gè)不一致的利益相關(guān)者 不確定的愿景 太多的處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的項(xiàng)目 企業(yè)內(nèi)部不同的文化和行為 缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員 矛盾的評(píng)估體系和激勵(lì)體系 復(fù)雜因素 不明確，或