國內某大型石化企業(yè)擴建項目風險管理實例.doc

國內某大型石化企業(yè)擴建項目風險管理實例 來源：項目管理 時間：2011-03-01 點擊： 一、 工程建設項目階段劃分石油和化學工業(yè)工程建設項目管理規(guī)范(HG/T20705-2009)中提到，根據(jù)我國基本建設程序規(guī)定的精神，結合行業(yè)實際情況，工程建設項目從決策到生產運營，共劃分為項目決策、建設準備、建設實施、考核驗收、生產運營等五個階段。從項目管理的角度，雖然不包括項目建成后的生產運營管理，但需在項目建成后進行項目后評價，并在項目策劃中進行項目建成后的生產運營策劃。根據(jù)我國投資管理體制和項目建設程序，企業(yè)投資項目周期一般劃分為以下五個階段：1. 項目決策階段從項目策劃開始，到項目申請報告得到政府主管部門核準止。項目決策一般按以下程序實施：項目機會研究，確定投資方向或領域，進行項目選擇;項目初步可行性研究，對項目是否可行作出初步判斷，確定是否有必要進一步研究;進行可行性研究，提出可行性研究報告;項目評價，在經濟、社會影響、環(huán)境影響和安全、職業(yè)健康等方面委托符合資格要求的獨立咨詢機構進行評價;按規(guī)定進行項目核準申請。業(yè)主在項目決策階段的管理工作分為項目策劃和決策管理兩部分。項目策劃包括方案策劃、管理策劃和生產運營策劃。方案策劃在項目機會研究后進行，包括目標論證、建設方案策劃和融資方案策劃。管理策劃在項目立項或完成初步可行性研究后進行，包括組織策劃與實施規(guī)劃。生產運營策劃在項目評價后進行，包括產品市場開發(fā)經營的策劃、資金回收和償還貸款的策劃、企業(yè)核心競爭力形成與發(fā)展的策劃、創(chuàng)建先進企業(yè)文化的策劃。2.項目準備階段從項目申請報告核準起，到項目正式開工建設止。該階段的主要工作有工程設計、籌資融資、對外談判、招標投標、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準備(場地平整、通路、通水、通電等)。業(yè)主通常在決策階段的組織策劃過程中進行項目實施方式的策劃，在項目準備階段再根據(jù)項目特點、自身資源情況、市場信息、項目融資及實現(xiàn)目標要求等條件，通過綜合評定后，選擇適宜的項目實施方式。3.項目實施階段從投資項目的主體工程破土動工起，到投料試車完成止。這階段的主要工作有建筑工程施工、設備采購安裝、工程監(jiān)理、合同管理、生產準備、單機試車、聯(lián)動試車、投料試車等。設計與采購環(huán)節(jié)的管理工作通?？缭綔蕚浜蛯嵤﹥蓚€階段。試車是工程建設與生產銜接交叉的一個階段，通常是工程建設掃尾與試車交錯進行。業(yè)主在項目實施階段的管理內容一般可劃分為合同管理，勘察設計、采購、施工管理，進度、HSEQ管理，資源管理，溝通與信息管理，風險管理，擔保與保險管理，資金與財務管理，審計與稅務管理，生產準備及試車管理等。實際上，業(yè)主在項目初期即應成立生產準備機構，根據(jù)項目進度適時完善、健全生產準備機構。在試車開始前，業(yè)主應成立試車機構，制定試車總體方案，參與單機試車，負責聯(lián)動試車和投料試車的組織實施工作。過去也有安裝單位負責聯(lián)動試車的做法，但實踐中大多由業(yè)主組織聯(lián)動試車。4.考核驗收階段從投料試車完成起，到竣工驗收交付使用止。這階段的主要工作包括試生產考核、竣工驗收、交付使用等。經過投料試車，生產出合格產品之后，業(yè)主應及時成立考核驗收小組，對項目進行生產考核。石油和化工行業(yè)，生產考核一般在裝置滿負荷條件下，持續(xù)穩(wěn)定運行72-120小時，通過合同約定時間的考核合格后，才具備竣工驗收的基本條件。竣工驗收由業(yè)主組織，是全面考核項目質量的重要環(huán)節(jié)，也是從建設轉入投產使用的必經程序。單項工程竣工驗收，是已按設計要求建成，經試車考核后已具備使用條件，業(yè)主組織設計單位、施工單位對工程質量進行評定，整理有關施工技術資料和竣工圖，辦理單項工程財務結算和交付使用資產交接手續(xù)。全部工程竣工驗收是整個項目已符合有關竣工驗收標準，通常按照準備、資料審查和驗收三個步驟進行，在項目運營階段完成。5.項目運營階段從項目竣工驗收交付使用起。這個階段一般跨度較長，主要工作有正常生產運營、項目后評價(運營了3-5年之后)、償還貸款、更新改造等。屬于項目管理范疇內的工作主要是后評價，項目后評價包括決策后評價、實施后評價、建成后生產運營與效益后評價等三方面內容。二、 業(yè)主方在項目各階段所面臨的風險項目風險管理的內容包括制定風險管理計劃、風險識別與分析、實施風險應對、風險監(jiān)控。項目風險管理計劃應在項目前期的項目策劃時即項目決策階段制定。風險識別應在項目前期的項目策劃時著手，并在項目實施過程中持續(xù)進行。風險分析在不同的項目階段進行相應的分析。對已識別的風險，制定風險應對計劃和風險事故應急預案，進行風險應對。項目管理組織應隨時跟蹤已識別的風險，對風險進行監(jiān)控，確保將風險控制在與項目總體目標相適應并可承受的范圍之內?？梢钥闯?，風險管理應貫穿項目全過程，特別是對業(yè)主而言，風險管理不應局限于項目實施階段。對于項目的業(yè)主來講，在不同的階段面臨著不同的風險。1. 項目決策階段業(yè)主在項目決策階段面臨的風險可以劃分為市場風險、工藝技術與主要設備風險、融資風險、環(huán)境風險等。市場風險包括對宏觀經濟形勢估計不正確所引起的風險，對主要產品的市場供需狀況、價格走勢及競爭力的判斷和預測與實際情況不符所引起的風險，市場調研報告的編制、論證、對報告的評估不正確或不可靠所引起的風險。工藝技術與主要設備風險，是指工藝技術選用的風險，技術來源、技術信息方面所引起的風險，主要設備選型在技術性能參數(shù)、配置成套、節(jié)能降耗、符合環(huán)保等方面存在問題所引起的風險。融資風險包括資金來源與供應風險、利率風險、匯率風險等。環(huán)境風險包括政治、法律、經濟、文化、自然地理、基礎設施、社會服務等因素引起的風險。該階段對項目影響最大，各項工作應該具有一定的前瞻性。2. 項目準備階段業(yè)主在該階段面臨的風險可以劃分為招標風險、合同風險、設計風險、外部協(xié)作風險等。招標風險是指招標決策失誤(法規(guī)性、經濟性和技術性等)、招標方式選擇不當、招標文件存在欠缺、招標程序不符合要求等方面的風險。特別是對于使用國際組織或外國政府機構提供的貸款或援助項目，按照要求必須進行公開招標，否則就存在貸款不能到位的風險。合同風險是指合同類型的確定不當、合同條款及文本內容欠缺、合同談判失利等。與合同類型相關的，是項目管理模式及實施方式的選擇，對項目的效果影響極大。設計環(huán)節(jié)主要是技術風險以及進度、質量等方面的風險，特別突出的是國外引進技術能否成功消化吸收是影響設計質量的關鍵。外部風險是指籌資融資、征地拆遷等方面的風險。前幾年，國內某大型化工項目，鑒于環(huán)境保護的原因，而不得不重新進行項目選址。3.項目實施階段項目實施階段可以進一步化分為設計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)，通常是由于管理不善所造成的風險。設計環(huán)節(jié)，業(yè)主面臨著設計進度緩慢、圖紙延遲交付的風險。采購環(huán)節(jié)主要面臨供貨商選擇不當、設備性能不能滿足設計要求、制造質量不合格、延遲交貨影響工期、費用突破預算、采購管理失控等風險。施工環(huán)節(jié)面臨的主要風險是承包商的選擇不當、履約不力或不履約、現(xiàn)場安全及質量風險等。工程建設完成即機械竣工后，業(yè)主要組織試運行(石油和化工行業(yè)通常稱為“試車”)，整個工作的組織協(xié)調十分復雜，也是各方期望與利益的矛盾交叉點。該階段的風險主要體現(xiàn)在質量、安全、費用、進度等方面。質量缺乏有力監(jiān)控，造成質量缺陷，不符合合同對質量要求的風險;HSE的意識不強，措施不到位，引起的HSE風險;費用管理不善，控制不力及設備材料漲價等引起的費用超支風險;進度控制不力造成進度拖延的工期風險。4.項目考核竣工階段該階段主要涉及考核驗收、合同關閉、竣工結算等方面的風險?？己蓑炇辗矫嬷饕菞l件不具備、不按照程序及標準考核驗收等風險。按照慣例及合同約定，在規(guī)定的期限內不能進行考核，則視為自動驗收，由業(yè)主承擔驗收風險。在項目竣工后，業(yè)主重視處理與總承包商或其他承包商的合同未竟事宜，確認是否存在索賠事宜、工程款是否及時支付給各級承包商，盡快完成竣工結算，竣工資料及項目技術文件要及時交接齊全。5.項目運營階段該階段的主要工作是項目后評價，對項目決策情況、實施情況、建成后的運行及效益情況等進行總結、評價等，該階段的風險主要是后評價的科學性、客觀性，對整個項目的風險管理影響不大。三、 國內某石化企業(yè)擴建項目的風險管理措施本案例中的石化企業(yè)處于正常運營階段，為了進一步提高企業(yè)競爭力，2004年決定實施加氫裂化、制氫及柴油加氫等項目。按照項目性質的角度劃分，這些項目屬于擴建類項目。2004年，在項目前期策劃階段，業(yè)主就初步制定了風險管理計劃，對如何組織和實施風險管理做出原則性要求。在風險管理計劃中，明確要根據(jù)項目特點和難點，邀請業(yè)內的專家，從項目全生命周期的角度對項目在每個階段的潛在風險進行識別和分析，并對識別出的風險進行分類，采取必要的風險預防和采取對策。1.項目決策階段，對項目全過程進行了風險識別和分析，主要包括以下幾個方面：(1)項目選擇方面。項目是在分析公司運營現(xiàn)狀、查找短板或不足，并結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎上提出的，這些項目也是國家鼓勵類項目。業(yè)主組織股東專家論證會進行了多次論證，根據(jù)專家意見，可行性研究報告的內容和深度達到行業(yè)標準要求，經濟評價采用的價格體系符合實際情況，市場預測與分析較為客觀，項目選擇適合公司現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃。(2)工藝技術選用方面。加氫裂化和制氫項目選擇的工藝技術都是世界或國內首套裝置，在工藝包轉化及設計、關鍵設備采購、工程施工、投料試車及生產操作等方面的風險較大。在項目設計階段要保證充分理解專利商的設計意圖，工藝包設計轉化為初步設計要嚴格審查，要保證工藝技術負責人的能力和素質，加大項目實施階段的管理力度，生產準備、人員培訓及試車管理要充分發(fā)揮專利商和設計單位的作用。(3)設備采購方面。2005年前后，國內很多大型石化項目陸續(xù)上馬，會面臨漲價及供貨延誤等風險。業(yè)主在準備階段，應分析市場趨勢，抓住時機及時采購。關鍵設備的技術要求高、體積大，必須做好技術審查把關，并提前做好大件運輸?shù)臏蕚涔ぷ?。長周期設備制造時間長，在很大程度上決定了項目的總工期。(4)融資方面。公司信譽狀況良好，資金來源與供應風險較小，但未來幾年國家的利率政策不明朗，融資方面需要靈活調整，降低財務成本。(5)項目用地。利用企業(yè)現(xiàn)有廠區(qū)內的預留地，項目環(huán)境風險較小。(6)項目實施方式。項目策劃中，擬采用業(yè)主不熟悉的EPC總承包方式，業(yè)主對總承包商的招標、合同等管理存在一定風險，在EPC總承包商工作范圍、責任點劃分等方面存在風險。(7)組織風險。項目策劃過程中，業(yè)主準備成立項目管理團隊(簡稱PMT)負責項目建設的管理工作，PMT以原有的工程管理部門為核心，并從其他部門、生產單位抽調專業(yè)技術人員及管理人員，組建成以項目部為中心、專業(yè)技術組與職能管理組交叉管理的矩陣式組織機構。PMT團隊必定需要一段磨合期，特別是對于生產經營中的擴建類項目，PMT相比而言屬于次要地位、“二線工作”，PMT人員必然會擔心項目完成后的崗位或去向問題，項目實施過程中關鍵崗位人員變動將增加項目風險。(8)HSE風險。石化行業(yè)的工程項目在施工環(huán)節(jié)普遍存在HSE風險大的特點，本項目施工又將處在現(xiàn)有裝置正常運行的大環(huán)境中，現(xiàn)場交叉施工作業(yè)多，且必將在寒冷的冬季施工，HSE風險極大，必須識別HSE風險并制定專門的管理規(guī)定。(9)質量風險。加氫裂化、制氫及柴油加氫項目均屬于高溫、高壓、臨氫狀態(tài)，特殊材質的設備及管線較多，焊接施工等技術要求高，且必將在冬季施工，質量管理難度大。(10)其他風險。如費用超支風險、關鍵里程碑點及總工期延誤等風險。2.在項目準備階段，業(yè)主對識別出的風險制定了相應的應對措施和管理制度。(1)招標方面。業(yè)主在招標方面明確提出了合法合規(guī)的要求，并對招標工作編制了專門的管理程序文件，招標評標過程必須邀請紀委人員參加，保證在招標方式及程序上的合法性。招標文件是合同談判及簽訂的前提，必須準備充分，盡量避免招標文件的欠缺。由于業(yè)主對EPC總承包商模式不太熟悉，邀請了國內石化行業(yè)有EPC總承包商招標經驗的咨詢公司編制項目總承包商招標文件，核心是界定EPC總承包商的工作范圍、管理界限、責任及風險劃分等。招標文件中，很多還涉及到項目實施階段的細節(jié)問題，如臨時設施的布置與搭建是否放在總承包商的工作內容中，水、電、蒸汽、風等接入點以及收費標準等，HSE及質量管理的原則要求，業(yè)主在設備采購方面基于現(xiàn)有運行裝置的配套性以及今后操作與維護的統(tǒng)一性方面的考慮，施工環(huán)節(jié)對第三方檢驗、焊工入場考試及無土化安裝等要求，業(yè)主在檔案管理方面的要求等。(2)合同方面。在項目策劃階段，項目的決策層已經確定采用EPC總承包模式，但是還需要選擇具體的EPC總承包合同類型，如固定總價合同、固定酬金加獎勵等。如果合同類型選擇不當，會直接影響到項目的執(zhí)行結果。在分析了供貨市場漲價風險大、總承包商承擔風險能力、業(yè)主充分發(fā)揮生產操作經驗豐富、物資采購的增值稅可抵扣等因素后，確定采用“固定酬金+節(jié)余分成”的合同類型。在合同條款及文本內容方面，繼續(xù)聘請專業(yè)咨詢公司在招標文件和投標文件的基礎上起草總承包合同，并請熟悉工程項目合同的律師進行審查后，再進行合同談判工作。業(yè)主本著“開明業(yè)主、合作共贏”的態(tài)度，總承包合同談判很快達成共識并順利簽訂。(3)設計風險。盡管采用了EPC總承包模式，但是業(yè)主繼續(xù)關注工程設計在進度和質量等方面的風險，特別是業(yè)主采用了國際領先的專利技術，必須保證設計環(huán)節(jié)的充分理解與消化吸收。在設計過程中，業(yè)主還邀請國外咨詢公司進行了危險與可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，簡稱HAZOP分析)，從系統(tǒng)的角度出發(fā)對工程項目和生產裝置中潛在的危險進行預先的識別、分析和評價。業(yè)主的設計經理、設計管理人員定期去總承包商的單位檢查落實設計進度情況，解決總承包商在設計過程中與專利商的溝通、理解方面存在的問題。為了提高設計質量，業(yè)主在EPC總承包商招標文件中，明確要求采用先進的設計軟件，如PDMS等軟件。同時，在工藝包設計、基礎設計等階段工作完成后，先后組織公司內部審查、股東專家審查、政府專家審查等，后續(xù)跟蹤審查會紀要的整改落實情況。(4)設備采購風險。在EPC總承包商確定后的2005年初，業(yè)主在供貨市場分析的基礎上，果斷決策，與EPC總承包商完成了反應器等大型設備的訂貨工作。實踐證明，當時的分析和決策是正確的，有效的降低了項目投資和進度方面的風險。(5)HSE及質量風險。業(yè)主針對邊生產、邊建設的實際情況，分析項目實施階段在HSE方面的風險，制定了專門的項目HSE管理制度。在質量管理方面，先后編制印發(fā)了工程建設標準強制性條文(石油和化工建設部分)、工程質量管理規(guī)定和質量管理手冊等文件，并對質量保證體系的建立提出明確要求。(6)組織風險。業(yè)主在項目準備階段正式組建項目管理團隊，先后組織EPC總承包管理培訓、拓展訓練等，促進了項目成員之間的了解，增進了團隊凝聚力。3. 項目實施階段，主要是對設計、采購、施工等環(huán)節(jié)已識別的風險進行跟蹤、監(jiān)控，確保各項制度及要求執(zhí)行到位，并及時采取有效應對措施或應急預案。在項目進入實施階段以前，業(yè)主又聘請了國外項目管理公司進行了FEL審查(Front End Loading)，對項目前期工作進行一攬子審查，為項目實施階段奠定基礎。(1)設計環(huán)節(jié)的風險管理。業(yè)主在項目實施階段重點是做好設計質量、圖紙交付進度及現(xiàn)場設計交底(保證施工單位理解設計意圖并充分體現(xiàn)到施工組織設計中)等方面管理和控制。在EPC總承包商做好審查的前期下，業(yè)主還督促EPC總承包商組織參建單位、外部專家進行聯(lián)合審查。設計質量控制的另一個重點，是抓好設計變更的審批程序，不經審批不得實施;對于重大設計變更，特別是影響到技術方案的重大變更，必須充分論證。如該案例中柴油加氫項目的外取熱系統(tǒng)要發(fā)生重大變更，進行了多次討論和論證。在國內設計單位工作量嚴重飽和的情況下(現(xiàn)在依然如此)，設計進度特別是圖紙交付日期等管理難度大，業(yè)主方的設計經理定期去檢查落實設計工作的實際進度。同時，業(yè)主還配合總承包商提前做好大型設備的采購工作，及時為設計工作反饋條件。(2)采購環(huán)節(jié)的風險管理。業(yè)主在EPC總承包商招標文件中，明確要求總承包商合理劃分采購工作包，并為保證新項目設備與現(xiàn)有裝置設備材料的整體配套性，為生產運行和維護維修等提供便利條件，提前提出總體性要求。業(yè)主確定了選擇同一平臺、同一檔次的供貨商的原則，主要體現(xiàn)是供貨商長短名單的審查把關上。在制造過程，督促EPC總承包商落實監(jiān)造制度，從原材料入廠到整個焊接制造過程都進行監(jiān)控。材料進入施工現(xiàn)場前，EPC總承包商嚴格執(zhí)行業(yè)主要求的100%抽檢制度。倉儲管理側重于儀表儀器、特殊材質等方面的保管要求，減少倉儲環(huán)節(jié)的質量風險。雖然在EPC總承包模式下，設備的延誤到貨給施工環(huán)節(jié)造成的影響由EPC總承包商承擔風險，但一旦影響到總工期，則業(yè)主是最大的受害者。業(yè)主與EPC總承包商高度關注催交、催運工作，保證關鍵設備按時進入施工現(xiàn)場。(3)施工環(huán)節(jié)的風險管理。施工環(huán)節(jié)是項目風險較為突出的階段。雖然施工承包商的選擇是EPC總承包商的權利，但業(yè)主在總承包合同中明確了對施工分包商的原則要求，特別是以往業(yè)績、能力水平等方面，保證施工技術方案合理及分包合同的履行等。業(yè)主在總承包合同中還明確約定了施工組織設計或施工技術方案的審查制度和程序，以及工藝管線焊縫的第三方無損檢測制度、焊工入廠考試制度以及無土化安裝制度，與鄰近運行裝置安全管理的規(guī)定等。在項目實施階段，業(yè)主側重于檢查、落實各項審查制度和程序的執(zhí)行情況。在本文所講的加氫裂化、制氫和柴油加氫項目的實施階段，EPC總承包商充分發(fā)揮出設計、采購和施工深度交叉和有序銜接的優(yōu)勢，有效的保證了項目工期。同時，業(yè)主還對關鍵的工序交接進行把關，特別是土建階段結束后移交安裝施工、安裝施工完畢等關鍵點，組織EPC總承包商及施工分包商、監(jiān)理單位等進行聯(lián)合檢查，并且還外請國內行業(yè)內的專家進行檢查，做好階段放行口的檢查工作，為降低后續(xù)環(huán)節(jié)的風險打下基礎。鑒于加氫裂化及制氫項目工藝技術的特殊性，在施工過程中，業(yè)主還按照技術引進合同的約定，階段性請專利商派出專家到施工現(xiàn)場進行指導、檢查。本項目的業(yè)主還高度重視EPC總承包商對施工分包商工程進度款支付方面的風險，在總承包合同中明確約定，EPC總承包商在申請進度款時必須附上施工分包商款項支付情況，且施工分包商在得到總承包商的工程款支付后，同時向總承包商和業(yè)主發(fā)出回執(zhí)等。既避免了由于施工進度款支付延誤對工程進度的影響，也避免了可能由此引起的法律糾紛風險。(4)試車環(huán)節(jié)的風險。在EPC總承包合同中，業(yè)主明確了項目的中間交接標準，即機械竣工、單機試車、系統(tǒng)吹掃、水壓試驗及氣密等工作全部完成，具備聯(lián)動試車及投料試車條件。中間交接完成后，EPC總承包商僅解除工程的保管責任。業(yè)主組織聯(lián)動試車和投料試車，但由EPC總承包商提供開車指南等指導性文件，并參與整個試車過程，組織施工分包商做好試車期間的保鏢保運工作。工藝包專利商在整個試車過程中提供指導和技術服務，業(yè)主還邀請了國內石化行業(yè)的加氫技術專家提供支持。試車環(huán)節(jié)降低風險的關鍵是組織齊全、分工明確、職責清晰、方案科學、執(zhí)行到位，避免處于無序狀態(tài)。(5)風險應急預案的演練。在項目實施階段，業(yè)主先后組織EPC總承包商及分包商進行了硫化氫中毒、現(xiàn)場著火等應急預案的演練。(6)組織風險。在該階段，業(yè)主重視項目組織的穩(wěn)定性和高效性，采用了團隊建設、里程碑獎勵、評先爭優(yōu)等形式，在一定程度上激發(fā)了項目成員的積極性。但項目團隊的某些關鍵崗位人員在工程收尾階段基于未來工作崗