崗位分析與薪酬設(shè)計2015

中培網(wǎng)蔡巍 目錄 年終獎 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬調(diào)查 績效薪酬 技能薪酬 崗位分析與薪酬設(shè)計 職位評估 1 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 2 引子 3 薪酬所面臨的問題 崗位邊界寬泛還是狹窄 崗位還是技能 業(yè)績還是資歷 還是能力 財務(wù)狀況與市場水平 內(nèi)部公平還是外部公平 個體還是整體與競爭還是合作 軟性標(biāo)準(zhǔn)還是硬性標(biāo)準(zhǔn) 按照排名發(fā) 還是按照分數(shù)發(fā) 高差異還是低差異固定與變動部分 加薪的規(guī)則 4 崗位分析主要解決的問題 01 02 03 職責(zé) 優(yōu)化分工 薪酬 績效 工作量 編制 薪酬預(yù)算 任職資格 薪酬 晉升 培訓(xùn) 5 編制職責(zé)的原則 因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗 整分合原則 一般性原則 A C B 6 崗位職責(zé)編制的方法 7 職責(zé)分解法的步驟 01 02 03 梳理結(jié)構(gòu)與流程 編制部門職責(zé) 分解為崗位職責(zé) 8 生產(chǎn)技術(shù)部部門職責(zé) 9 設(shè)備動力管理 公司設(shè)備 線路 管道 水 電力等安裝 維修和保養(yǎng) 并建立設(shè)備檔案責(zé)任到人 設(shè)備的請購 施工工藝的研究 推廣 服務(wù) 對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況 指出施工中存在的問題 提出有效的解決方法 對施工進行技術(shù)支持 幫助解決施工過程中的問題 保障施工質(zhì)量 協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短 中 長期發(fā)展規(guī)劃 并協(xié)助制訂組織實施方案 施工技術(shù) 崗位分工需要考慮的問題 10 11 運用職責(zé)矩陣分解定位職位職責(zé) 運用職責(zé)分解矩陣 崗位1 崗位3 崗位5 崗位2 崗位4 崗位N 組織 執(zhí)行 計劃 審核審批 協(xié)助配合 部門職責(zé) 運用職責(zé)矩陣分解職能定位職位職責(zé) 12 崗位職責(zé)與任務(wù)描述表格 13 編制崗位職責(zé)的步驟 01 02 03 04 05 06 明確部門職責(zé) 確定大略的職位分工 分解部門職責(zé) 歸并整理崗位職責(zé) 估計每個職位的工作量 調(diào)整崗位職責(zé) 任職資格的構(gòu)成與編制 15 專業(yè) 經(jīng)驗 問題討論 某家電企業(yè) 隨著銷售規(guī)模逐漸增加 人數(shù)也迅速膨脹 公司只有10個億銷售規(guī)模的時候 人員只有1500人 但是 現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億 人員已經(jīng)達到了3700人 HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛 這里有幾個問題特別需要關(guān)注 總體編制如何控制 營銷部門 生產(chǎn)部門 職能部門的編制如何控制 16 定編的幾類方法 17 02 01 03 勞動效率定編 比例定編 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 18 內(nèi)部公平問題 獅子與狼的故事什么是公平 公平理論Qp Ip Qo Io誰更重要 19 什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值 20 崗位評估的主要方法 21 絕對的科學(xué)的無層次的以人為中心的 崗位價值評估 22 對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的 職位評估的流程 模型設(shè)計 23 選擇現(xiàn)有的模型 修訂模型 設(shè)計模型 基礎(chǔ) 企業(yè)行業(yè)特點 戰(zhàn)略重點 企業(yè)文化 職位評估模型設(shè)計的要素 24 解決問題 過程 知能 應(yīng)負責(zé)任 產(chǎn)出 投入 職位評估模型設(shè)計的要素 25 投入 過程 產(chǎn)出 知能 解決問題 應(yīng)負責(zé)任 職位評估的點數(shù)劃分 26 職位評估的流程 選擇對象 成立小組 明確規(guī)則 27 評估對象 誰來評估 評估原則 職位評估的流程 評估階段的組織模式 28 01 03 02 集體研討后 分別評價 集體研討 形成一致的意見 自由評價 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 29 外部公平性問題 招聘不到好的管家怎么辦 人都跑到別的企業(yè)去了 怎么辦 30 什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段 來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息 對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析 就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù) 31 薪酬調(diào)查方式的選擇 32 自己調(diào)查 外部資料 應(yīng)聘人員中了解系統(tǒng)的調(diào)查 行業(yè)協(xié)會政府統(tǒng)計購買調(diào)查報告定向調(diào)查 界定市場的要素 33 01 02 03 04 05 06 職位類型 業(yè)績水平 同行業(yè) 不同行業(yè) 區(qū)域 全國 國際 同等規(guī)模 更大規(guī)模 民營 國有 外資 市場界定 34 調(diào)查要素 35 工作職責(zé)與任職要求 薪酬結(jié)構(gòu) 職位基本信息 01 02 03 統(tǒng)計分析 36 樣本數(shù) 100 薪酬調(diào)查報告樣本 37 薪酬調(diào)查報告樣本 38 回歸分析 39 薪酬的外部均衡 40 薪酬定位需要考慮的問題 41 行業(yè)特點 利潤水平與創(chuàng)新能力 工作可替代性 競爭態(tài)勢 生命周期 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 42 帶寬的算法 由中點開始 或標(biāo)準(zhǔn)工資 決定幅度最低工資 標(biāo)準(zhǔn)工資 1 幅度 2 最高工資 最低工資 1 幅度 43 重疊 44 1 200 1 000 800 1 500 1 250 1 000 1 250 1 563 1 875 職位級別 沒有重疊 大部分重疊 適度重疊 薪酬重疊度 下一級高位薪酬 上一級低位薪酬 下一級薪酬幅度 100 重疊設(shè)計的原則 設(shè)計薪酬重疊度的假設(shè)前提是 在下一個薪酬等級上技能較強 績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工 比如新晉級員工 對企業(yè)的貢獻相對更大 45 46 薪資的寬帶設(shè)計 47 職位的晉升困難成本高 減少等級觀念引導(dǎo)員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長 寬帶薪酬的優(yōu)缺點 薪酬結(jié)構(gòu)的劃分 48 固定變動短期長期 工作環(huán)境榮譽工作時間地點 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 49 能力薪酬的考慮 某公司正在為員工薪酬苦惱 公司成立不久 所使用的設(shè)備是特種設(shè)備 行業(yè)內(nèi)別的公司 基本都沒有這樣的設(shè)備 所以 員工進入公司來之后 就需要花費大量時間來進行培養(yǎng) 生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn) 也就是說 沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量 公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是 基本工資 績效工資 績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤 由于設(shè)備是新設(shè)備 員工是新員工 經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備故障 某個人的失誤 就會導(dǎo)致設(shè)備停機 按照現(xiàn)有的薪酬模式 工人的工資普遍偏低 這就導(dǎo)致一個問題 技能強的員工 就會離職 而剩下的都是技能水平低的員工 由此 就導(dǎo)致一個惡性循環(huán) 如何您是公司的HR經(jīng)理 您如何解決這個問題 50 什么時候需要設(shè)計能力工資 某鞋楦制造業(yè)企業(yè) 在其薪酬體系中 所有職位都實行了技能工資 包括現(xiàn)場的操作工人 技能工資確定的方法是 公司有嚴格的考試制度 通過考試 可以調(diào)整一個等級的技能工資 這個制度幾年前開始運行 一直問題不大 但是最近2年 企業(yè)老板明顯感覺到效率低下 年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下 51 什么時候需要設(shè)計能力工資 公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析 數(shù)據(jù)如下 52 請分析上述兩組數(shù)據(jù) 看看其存在什么樣的問題 定義技能 能力 業(yè)績 能力 工作態(tài)度嗎 能力 工作年限嗎 能力 學(xué)歷嗎 53 薪酬定位 54 職等 薪酬 薪酬的政策線 能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 55 能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用 評估結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn) 93 其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93 1500 93 1395 目錄 薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 56 獎金的規(guī)則是否要明確 陳納德的發(fā)獎金的故事為什么不愿意明確的三大原因 怕總額無法控制 怕獎金的規(guī)則不好設(shè)計 引起不必要的麻煩 怕大家互相知道獎金的多少 57 案例討論 A公司是一家大型的家電制造商 最近 A公司推行績效管理 自然 績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題 B是A公司的人力資源經(jīng)理 正在為設(shè)計績效薪酬煩惱 領(lǐng)導(dǎo)要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤 還要和部門考核得分掛鉤 還要和員工績效成績掛鉤 同時還要保持公司薪酬總額是可控的 如果你是B 您將如何設(shè)計績效薪酬呢 58 外部因素對獎金設(shè)計的影響 獎金設(shè)計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā) 如何過濾外部因素的影響 59 獎金制與提成制的對比 對薪酬公平的思考提成制 A的收入 固定發(fā)放的部分 業(yè)績提成業(yè)績提成 銷售收入 提成系數(shù)獎金制 A的收入 固定發(fā)放部分 業(yè)績獎金 業(yè)績獎金 目標(biāo)達成率 獎金基數(shù) 60 企業(yè)的生命周期 管理水平會影響 行業(yè)的特點 不同的管理層次 混合使用的模式 項目類型的獎金怎么發(fā) 顧問公司的績效薪酬項目的金額可以作為發(fā)獎金的基礎(chǔ)嗎 按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎 客戶滿意度可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)嗎 61 什么時候發(fā)獎金 韓信彭越為什么不如期而至 及時兌現(xiàn)的必要性功成名就后發(fā) 又及時兌現(xiàn)又年底發(fā)發(fā)獎金的時機