制定戰(zhàn)略的程序與方法(doc 8頁(yè)).doc

第四講 目標(biāo)與管理1.戰(zhàn)略問(wèn)題1.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)主要考慮的三個(gè)最基本問(wèn)題：1、 Where are we now ?-What is our situation ? 即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？2、 Where do we want to go ?即你想去哪里，往什么樣的方向發(fā)展？3、How will we get them ?即你怎樣從這里到達(dá)你想去的目的地，你的路徑如何選擇以上三個(gè)方面的問(wèn)題要在設(shè)定你的戰(zhàn)略目標(biāo)里體現(xiàn)出來(lái)。舉例:TCL集團(tuán)TCL明日目標(biāo)：（1999 年）從一個(gè)成功的家電制造和銷(xiāo)售廠商戰(zhàn)略拓為中國(guó)信息家庭新生活的締造者起點(diǎn)：成功的家電制造和銷(xiāo)售廠商到達(dá)目的地：中國(guó)信息家庭新生活的締造者1、理念：締造信息家庭新生活。2、目標(biāo)：將每個(gè)家庭和互聯(lián)網(wǎng)相連。3、內(nèi)涵： A為客戶提供方便易用的、無(wú)所不在的、多種方式的、家電式的互聯(lián)網(wǎng)接入。 B為客戶提供廉價(jià)易得的、方便實(shí)用的信息服務(wù)，如家庭網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶服務(wù)。 4到達(dá)目標(biāo)的途徑：支持明日商務(wù)的基礎(chǔ)渠道方面將覆蓋全國(guó)的家電銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)改造為公共的物流配送系統(tǒng)。所謂公共意指不僅僅銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品，整合公司制造的家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等產(chǎn)品納入統(tǒng)一的物流配送體系，在完善配送體系后，逐步發(fā)展為一個(gè)公共產(chǎn)品物流配送體系。將互聯(lián)網(wǎng)與廣大消費(fèi)者互聯(lián)產(chǎn)品方面將家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等集成于互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備的產(chǎn)品戰(zhàn)略。即將各種產(chǎn)品的功能整合與互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備，使之成為信息家電，在這方面已取得一定程度的成功。將買(mǎi)得起、用得好的內(nèi)容服務(wù)帶給消費(fèi)者，建立家庭網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶銷(xiāo)售方面以上是關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的簡(jiǎn)單框架式的介紹，它還需要更詳細(xì)的資料和分析支持，該部分內(nèi)容將在戰(zhàn)略管理部分的內(nèi)容中具體講述。1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 很多企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是并為忠誠(chéng)于自己的目標(biāo)；還有很多企業(yè)沒(méi)有自己的目標(biāo)，他們很可能會(huì)遇到發(fā)展方向上的問(wèn)題。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展即是成功可能更多的是靠運(yùn)氣。 保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的連續(xù)性和一致性：1 如果不忠誠(chéng)于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司很可能被業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)的現(xiàn)象所迷惑，會(huì)提出與企業(yè)自身實(shí)力不相稱(chēng)的更高的目標(biāo)；2當(dāng)企業(yè)壯大后，會(huì)面臨諸多的外部誘惑，如寬松的貸款條件、有潛力的投資項(xiàng)目等，如果沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司就會(huì)被誘惑所吸引而偏離自己的發(fā)展方向。 3決策者的“別人的東西是好的”的心態(tài)。為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；通過(guò)統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向；推車(chē)?yán)碚摚鹤鳛橥栖?chē)者的員工如果看不到遠(yuǎn)處的目標(biāo)，當(dāng)他已不僅僅滿足金錢(qián)的激勵(lì)時(shí)，它會(huì)失去推車(chē)的動(dòng)力有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑慕M織結(jié)構(gòu)；有助于企業(yè)樹(shù)立良好的外部形象。1.3決定目標(biāo)規(guī)劃期長(zhǎng)短的主要因素： 環(huán)境變化的速度和幅度 產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步速度 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性如果企業(yè)環(huán)境變化的速度較快、產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差、產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步較快，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不宜太長(zhǎng)，否則他的指導(dǎo)意義不會(huì)很大。2.執(zhí)行性目標(biāo)21執(zhí)行性目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn): 1、明晰、定量、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)間（Time）。數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間的關(guān)系：Cf（Q，T，P）其中：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)間（Time） 如：人力資源部門(mén)的目標(biāo)為提升企業(yè)員工特別是中高層管理者的素質(zhì)水平，產(chǎn)品部門(mén)的目標(biāo)是保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量等等都不是好的目標(biāo)，因?yàn)樗幻魑⑷狈Χ靠己说臉?biāo)準(zhǔn)，無(wú)法衡量各部門(mén)工作是否有效和卓有成績(jī)。 而要求人力資源部在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)、以多少預(yù)算、進(jìn)行多少人次的培訓(xùn)和達(dá)到人員滿意度多少才是一個(gè)好的執(zhí)行性目標(biāo)。產(chǎn)品部門(mén)在多長(zhǎng)時(shí)間里、以多少預(yù)算、達(dá)到什么樣的合格率并以質(zhì)檢部門(mén)的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)才是好的目標(biāo)。2、讓員工分享企業(yè)目標(biāo)：A. 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工尤其是重要員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，讓員工清楚地看到當(dāng)企業(yè)發(fā)展到什么程度時(shí)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)能達(dá)到什么程度，這要求企業(yè)一定要有制度上的保證來(lái)控制決定企業(yè)發(fā)展的核心資源；B. 讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定:如果下屬自己制定目標(biāo)（自下至上）則會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)向該部門(mén)的利益方面傾斜，希望時(shí)間寬松一些、預(yù)算多一些、數(shù)量要少一些等等，可能會(huì)浪費(fèi)資源、損失機(jī)會(huì)，進(jìn)而影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果由上至下的確定目標(biāo)，則希望時(shí)間短一些、成本低一些、質(zhì)量高一些、數(shù)量和范圍大一些，這樣的目標(biāo)是不可行的、不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。合理的目標(biāo)是雙向制定的過(guò)程，要根據(jù)面臨的約束條件，由老板決定四個(gè)要素中哪些可談、哪些不可談，可談的要素必須要求提交具體的計(jì)劃或方案。2.2制定執(zhí)行性目標(biāo)考慮的因素：1、建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)、自身實(shí)力-知己知彼，真實(shí)可信。 如果對(duì)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，你就可能被企業(yè)的高速發(fā)展所迷惑，把有限的資金投入到分散的領(lǐng)域，那么你的發(fā)展就可能遇到困難，因?yàn)槟阕龀鰶Q策的假設(shè)前提是不合理的，缺乏對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識(shí)，而不是所謂的命運(yùn)和機(jī)會(huì)的問(wèn)題。 例：深圳某公司一次招聘7000名新員工的假設(shè)前提是公司能夠以翻番的速度發(fā)展，這種決策是有問(wèn)題的，因?yàn)椴](méi)有考慮企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求。2、目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性:威廉詹姆斯經(jīng)驗(yàn)公式：自信=K成就/目標(biāo) 即自信與所取得成就成正比，而與所設(shè)立的目標(biāo)成反比，K為常數(shù)，每人會(huì)不同。因此目標(biāo)不宜定得太高太遠(yuǎn)，否則會(huì)使人產(chǎn)生挫折感，但目標(biāo)要高于現(xiàn)實(shí)的成就水平，這樣的目標(biāo)才具有挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用。由于公司里管理層次的不同，造成了對(duì)目標(biāo)的理解程度和接受程度不同，所以目標(biāo)要分解成每個(gè)能實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。 另外要在各個(gè)目標(biāo)之間尋求平衡。例：你是一家快餐店的經(jīng)理，你的老板給你確定了一個(gè)目標(biāo)：從今年1月1日到6月30日之間，將銷(xiāo)售額相對(duì)去年同期提高6%。問(wèn)題：1、這個(gè)可執(zhí)行目標(biāo)有無(wú)問(wèn)題？過(guò)多的關(guān)注銷(xiāo)售可能會(huì)導(dǎo)致較低的利潤(rùn)，所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要平衡個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系。該目標(biāo)不具備合理目標(biāo)的質(zhì)量、數(shù)量、成本上的要求。2、如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？3、短期目標(biāo)是否與長(zhǎng)期目標(biāo)一致？4、掌握的資源與權(quán)力是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？5、反饋的重要性 3計(jì)劃31什么是計(jì)劃和為什么要制定計(jì)劃1 什么是計(jì)劃：計(jì)劃就是為組織確定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過(guò)程。2 為什么要制定計(jì)劃？ 許多技術(shù)工作者寧可直接做自己的工作而不想花時(shí)間規(guī)劃一下工作方向。許多技術(shù)主管缺乏足夠的技術(shù)訓(xùn)練并且不相信自己可以規(guī)劃出改善項(xiàng)目的方式。由于兩邊都沒(méi)人對(duì)項(xiàng)目好好規(guī)劃，結(jié)果就是項(xiàng)目常常窘?jīng)r百出。 沒(méi)有一套規(guī)劃方式是項(xiàng)目最嚴(yán)重的錯(cuò)誤之一。由于上下游效應(yīng)，想在修正成本較低的上游階段將問(wèn)題解決掉，一套有效的規(guī)劃方式是必要的。一般項(xiàng)目約80%的時(shí)間花費(fèi)在未經(jīng)規(guī)劃的重復(fù)工作上。 規(guī)劃的目標(biāo)不是消除錯(cuò)誤，而是讓所有錯(cuò)誤變成一堆經(jīng)過(guò)細(xì)心規(guī)劃后的小錯(cuò)誤。研究四種設(shè)計(jì)方式后，最終放棄三種，最多不過(guò)是三個(gè)小錯(cuò)誤而已，但因沒(méi)有做好設(shè)計(jì)而將程序重寫(xiě)三遍，卻可能造成三個(gè)大錯(cuò)誤。32行動(dòng)計(jì)劃包括5個(gè)要素： 什么(WHAT)：按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作； 何時(shí)(WHEN)：完成工作所需要的時(shí)間； 做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量； 資源(RESOURCES)：完成工作需要的人員資金物料等； 誰(shuí)(WHO)：由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成任務(wù)?？梢粤斜肀硎旧鲜鲰?xiàng)目：如目標(biāo): 從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的91%提高到93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來(lái)度量。做什么做到程度誰(shuí)來(lái)做所需資源開(kāi)始-完成時(shí)間追蹤4目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng) 不能為績(jī)效考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)應(yīng)該建立在目標(biāo)基礎(chǔ)之上。41經(jīng)理與員工為什么對(duì)績(jī)效評(píng)估不信任，甚至抱有敵意？ 認(rèn)為是事后抓辮子； 只是填表格，徒增麻煩，毫無(wú)實(shí)效； 激發(fā)沖突，打破和諧； 增加挫折感。42部分企業(yè)績(jī)效評(píng)估失敗的原因 績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有設(shè)定合適的績(jī)效目標(biāo)，沒(méi)有持續(xù)的溝通，特別是企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，沒(méi)有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)間直接進(jìn)行評(píng)價(jià)。必然是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。 僅僅把績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效評(píng)估來(lái)管理，視為一個(gè)孤立的過(guò)程。沒(méi)有將績(jī)效評(píng)估與工作成功、績(jī)效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。必然僅僅是一種擺設(shè)。 傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率，而忽視滿足顧客需要和提高競(jìng)爭(zhēng)能力這些外部現(xiàn)實(shí)。 傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門(mén)或業(yè)務(wù)，犧牲了公司的整體目標(biāo)。43績(jī)效評(píng)估三種子系統(tǒng)A績(jī)效更新（Performance Updates） -可由上司或下屬主動(dòng)要求，特別當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，需要及時(shí)溝通調(diào)整目標(biāo)。 -在調(diào)整目標(biāo)是一定要記錄正面或負(fù)面的重大事件。B工作考核（work review） -目的在于檢查進(jìn)展 -應(yīng)形成書(shū)面報(bào)告C績(jī)效考評(píng) -根據(jù)目標(biāo)、計(jì)劃?rùn)z查?？己说臅r(shí)間和地點(diǎn)也十分重要，但不管怎樣雙方都應(yīng)該簽字確認(rèn)，注意要對(duì)事不對(duì)人。44獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)知結(jié)果：績(jī)效考評(píng)矩陣：如外企一般是根據(jù)分值來(lái)考評(píng)，具體方法是利用考評(píng)矩陣 高行為，低業(yè)績(jī)高行為，高業(yè)績(jī)低行為，低業(yè)績(jī)低行為，高業(yè)績(jī) 高 行 為 低 低 高 業(yè) 績(jī)5.戰(zhàn)略問(wèn)題的具體分析5.1處理好環(huán)境、資源、戰(zhàn)略三者之間的平衡問(wèn)題 環(huán)境、資源是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，也是影響和限制企業(yè)戰(zhàn)略的因素。 資源的價(jià)值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。同樣的資源用于不同的目的時(shí)，資源的價(jià)值時(shí)不一樣的。不同的發(fā)展方向需要不同的資源。 企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化的前提下，達(dá)到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動(dòng)態(tài)平衡。三者之間不匹配會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。5.2戰(zhàn)略概念與特征 戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的資源、能力配置決策和行動(dòng)組織方式。戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于行動(dòng)的適當(dāng)性和集中性和連續(xù)性,5.3戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容與層次發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)威 脅戰(zhàn)略環(huán)境分 析宗旨目標(biāo)任務(wù)確定戰(zhàn)略評(píng) 估戰(zhàn)略實(shí) 施戰(zhàn)略決 策戰(zhàn)略宗旨目 標(biāo)重估宗旨目 標(biāo)識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣 勢(shì)戰(zhàn)略地位分 析5.4驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量:潛在進(jìn)入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手 供應(yīng)方購(gòu)買(mǎi)方替代者5.5企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的基本方面1.潛在進(jìn)入者的威脅和現(xiàn)有企業(yè)的抗衡 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡 進(jìn)入壁壘 眾多的競(jìng)爭(zhēng)者 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者 垂直一體化 產(chǎn)品差別化程度低 產(chǎn)品差別化 過(guò)剩的生產(chǎn)能力 轉(zhuǎn)手成本 高固定成本 政府政策 高退出障礙 預(yù)期的報(bào)復(fù)2.賣(mài)方控制價(jià)格能力和買(mǎi)方控制價(jià)格能力（1）賣(mài)方控制價(jià)格能力供應(yīng)方相對(duì)集中供應(yīng)方的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)方形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)方產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)手成本 （2）買(mǎi)方控制價(jià)格能力買(mǎi)方相對(duì)集中買(mǎi)方在渠道方面居于壟斷地位買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)手成本買(mǎi)方形成可信的后向一體化威脅買(mǎi)方擁有全面的信息 3不同行業(yè)資本收益率的差別：（1985-1995年）由低到高：定期空運(yùn)、有