【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）如何透過策略控制以提升多角化企業(yè)之經(jīng)營績效-以某集團企業(yè)為例-會計研究所

I 國立臺灣大學(xué)會計研究所碩士論文 指導(dǎo)教授： 李書行 博士 如何透過策略控制以提升多角化企業(yè) 之經(jīng)營績效 研究生：陳震強 撰 中 華 民 國 九 十 二 年 五 月 I 謝 辭 本論文的完成，首先感謝指導(dǎo)教授李書行老師的悉心指導(dǎo)，自論文題目的擬定、架構(gòu)與方法的確立、邏輯性與觀念的厘清、乃至論文的撰寫與口試，均不厭其煩的予以斧正與潤飾，謹(jǐn)于此致上最誠摯之敬意與謝忱。 此外，對于口試委員歐進士博士、陳國泰博士之親自指導(dǎo)，對論文內(nèi)容疏漏與不當(dāng)之處，提供寶貴的意見與指導(dǎo)，使論文更臻完備，深表由衷之感謝。 身處環(huán)境激烈變動之職場中，每天于所面臨的工作挑戰(zhàn)中接觸許多資訊與新知，但總無法予以系統(tǒng)化吸收。在臺灣大學(xué)管理學(xué)院所設(shè)計的 程，讓我能在離開校園 15 年后有幸重拾書本，了解工作實務(wù)背后的為什么；也在修業(yè)期間認(rèn)識來自各行各業(yè)的老同學(xué)，讓我能從這批職場菁英身上學(xué)習(xí)到如何思考、分析、解決問題及工作、生活與求學(xué)的態(tài)度，實感受益良多。 研究所修業(yè)期間，感謝會研 所同學(xué)的切磋勉勵；以及工作同僚的關(guān)懷打氣及協(xié)助；當(dāng)然還有我的家人、妻子、兒子的期盼與支持，使我能心無旁騖的朝著理想前進。謹(jǐn)以此論文及畢業(yè)的喜悅與你們分享。 陳震強 謹(jǐn)志于 臺灣大學(xué)會計學(xué)研究所 2003 年 5 月 文摘要 在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，多角化企業(yè)總部無法隨時參與事業(yè)單位之營運過程，必須協(xié)助事業(yè)單位制定有效的策略；從策略導(dǎo)向中來衡量績效，以期隨時監(jiān)督企 業(yè)營運之過程及成果，評估其資源運用與配置是否達到最適境界。 本研究探討多角化企業(yè)在面臨復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境時，如何透過策略控制提升經(jīng)營績效，以朝企業(yè)遠(yuǎn)景邁進。本研究之研究目的如下： 壹、探討多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略建立策略控制模式。 貳、研究多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標(biāo)之執(zhí)行成果 ,并建立績效管理程序之最佳實務(wù)。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策略控制模式后，經(jīng)營績效之改善情形。 本研究獲致之結(jié)論，加以整理匯總?cè)缦拢?壹、多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略，建立策略控制模式，結(jié)論如下： 采用 策略性控制之 多角化企業(yè)， 依公司資產(chǎn)及事業(yè)性質(zhì) 尋求最佳的資產(chǎn)組合配置，給予事業(yè)部明確的事業(yè)范圍及事業(yè)發(fā)展方向。同時總部必 須厘清其與事業(yè)部間之角色及功能并 對組織予以調(diào)整， 再 深入地導(dǎo)引及評估各事業(yè)部內(nèi)的策略與管理作業(yè)； 建立 自主經(jīng)營的有機組織 ，才得以發(fā)揮能力移轉(zhuǎn)與資源共享之機制， 以追求事業(yè)部間的綜效。 貳、 多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標(biāo)之執(zhí)行成果 ,建立績效管理程序之最佳實務(wù)。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策 控制模式后，經(jīng)營績效之改善情形。 一、 多角化企業(yè) 如何 建立有效的績效評估系統(tǒng)： 有效的績效評估系統(tǒng)， 必須具備 一套成功運作且具有即時、整合性功能的 統(tǒng)，能提供管理者即時、透明之管理資訊；及權(quán)責(zé)明確的責(zé)任會計制度，對責(zé)任中心架構(gòu)、內(nèi)部交易規(guī)則及財務(wù)績效指標(biāo)有明確的定義及規(guī)范；并有完善的策略規(guī)劃流程，及可以落實策略規(guī)劃目標(biāo)達成之年度方針管理及預(yù)算管理制度；最后， 績效管理制度必須與獎酬制度相連結(jié)，才可以落實組織目標(biāo)之達成，而獎酬制度之考核因子必須兼顧團體與個人績效及財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)之達成。 二、事業(yè)單位運用 策略控制 績效管理之具體成效： 由個案公司事業(yè)單位之績效指標(biāo)之趨勢可發(fā)現(xiàn)無論營收成長、成本降低、凈利及資 產(chǎn)運用效率，在尚未建立長期發(fā)展策略之轉(zhuǎn)型階段(1999微幅改善，而在 建立策略控制模式后 (2001后大幅成長，究其原因如下： （ 一 ） 、個案 公司事業(yè)單位 2001 年底凝聚發(fā)展策略后， 2002 年能專注于管理達到策略目標(biāo)的改善重點，造成績效大幅改善。 （二）、轉(zhuǎn)型階段 (1999雖尚未確認(rèn)長期發(fā)展策略，直接以年度方針管理之手法，選取平衡計分卡指標(biāo)，致力于營運效率之提升，亦可提升經(jīng)營績效。惟其成長幅度不如在策略聚焦后(2001，所呈現(xiàn)之績效管理成果。 （三）、在經(jīng)過 二年推展平衡計分卡及方針管理等績效管理程序及改善獎酬制度后，員工已認(rèn)知績效管理之目的及重要性，且對于工作重點掌握及目標(biāo)設(shè)定之能力提升，以致事業(yè)部之策略目標(biāo)可以有效的推展至基層。 of a to by of a to in an by is to a its a 1. a 2. a of s of In is as 1. a To of a to on of V or of of a 2. a of s of (1). to an in a A RP is a of a an of In to a of an of a to a of an be of a on (2) of in of in an is a of in a 1999a 2001 as A). of be of an (B) s no 1999 of on is so to of (C). of “ of of in in be 錄 第一章 緒論 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 研究背景與動機 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 研究目的 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 論文架構(gòu) . 錯誤 !未定義書簽。 第二章 文獻探討 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 多角化企業(yè)相關(guān)研究 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 策略管理 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 策略性績效評估相關(guān)之研究 . 錯誤 !未定義書簽。 第三章 研究方法 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 個案研究之觀念 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 資料蒐集方法 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 個案研究之實施流程 . 錯誤 !未定義書簽。 第四章 個案公司策略控制及績效評估制度之研究 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 個案公司概況及企業(yè)改造理念 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 總公司策略發(fā)展及控制模式建立 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 績效評估制度之建立 . 錯誤 !未定義書簽。 第四節(jié) 策略控制與績效評估制度具體實施成效 錯誤 !未定義書簽。 第五章 結(jié)論與建議 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 研究結(jié)論 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 研究限制 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 研究建議 . 錯誤 !未定義書簽。 參考文獻 . 錯誤 !未定義書簽。 目錄 圖 1案公司策略控制程序圖 . 3 圖 1研究論文架構(gòu)圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略管理風(fēng)格或控制型態(tài) 錯誤 !未定義書簽。 圖 2源帶上落居的位置與組織型態(tài)設(shè)計 . 10 圖 2角化策略與控制系統(tǒng)之關(guān)係 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略層級 . 17 圖 2力分析圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略型組織的原則 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2策略連結(jié)整個組織圖 . . 錯誤 !未定義書簽。 圖 3研究個案研究方法內(nèi)容圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 3案研究流程圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4角化事業(yè)結(jié)構(gòu) . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司企業(yè)變革活動關(guān)連圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司現(xiàn)有事業(yè)產(chǎn)品生命週期 陣 圖 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司事業(yè)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)組合策略圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司改革前組織圖（ 1999 年） . 錯 誤 !未定義書簽。 圖 4U 經(jīng)營團隊組織架構(gòu)概念圖 . 56 圖 4案公司組織構(gòu)造概念圖 . 57 圖 4案公司改革階段組織圖（ 2000 年） . 58 圖 4部 . 59 4案公司改造後組織圖（ 2002 年） . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司組織改造發(fā)展過程圖（ 2002 年） . 64 圖 4案公司責(zé)任中心架構(gòu)圖（ 2002 年） . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4營運資產(chǎn)報酬率展開圖 . 77 圖 4案公司策略規(guī)劃流程圖（ 2002 年） . 80 圖 4案公司方針及預(yù)算制度展開架構(gòu)圖 . 81 圖 4針計劃與績效指標(biāo)階層展開圖 . 84 圖 4算與方針計劃流程圖 . 85 圖 4績效管理架構(gòu) 圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4人績效考核訓(xùn)練發(fā)展 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼事業(yè)單位 2001 年組織圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4效指標(biāo)展開層級 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼策略因果圖 . 100 圖 4務(wù)構(gòu)面 關(guān)指標(biāo)趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4戶構(gòu)面相關(guān)指標(biāo)趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4部程序構(gòu)面與降低成本相關(guān)指標(biāo)趨勢 . 103 圖 4部程序構(gòu)面與現(xiàn)金流量相關(guān)指標(biāo)趨勢 . 103 圖 4工生產(chǎn)力價值趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼 務(wù)績效指標(biāo)趨勢 . 105 X 表目錄 表 2產(chǎn)品 市場矩陣 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2多角化企業(yè)總部定義彙總 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2事業(yè)性質(zhì)分析母公司管理控制模式類型 . 13 表 2織層級及其衡量焦點表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2織績效評估指標(biāo)表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2統(tǒng)財務(wù)性績效評估指標(biāo)與策略性績效評估系 統(tǒng)之比較 錯誤 !未定義書簽。 表 2 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司多角化發(fā)展過程 . 45 表 4事業(yè)性質(zhì)分析個案公司管理控制模式類型 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司各事業(yè)部營運範(fàn)圍表（ 2000 年） . 錯誤 !未定義書簽。 表 4部費用變化表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司導(dǎo)入 統(tǒng)功能彙總表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4人績效考核表第一頁 核 . 88 表 4人績效考核表第二頁 核 . 88 表 4案公司事業(yè)群合併之主要指標(biāo)改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4鏽鋼 要績效指標(biāo)比較表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 效改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 務(wù)績效指標(biāo)改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 部能力、流程 改善之指標(biāo) . 錯 誤 !未定義書簽。 1 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景與動機 臺灣自 1980 年代起經(jīng)濟快速起飛，資本市場蓬勃發(fā)展，國內(nèi)許多大型企業(yè)掌握經(jīng)濟快速發(fā)展的機會快速尋求擴張，形成多角化企業(yè)。 當(dāng)企業(yè)從單一行業(yè)經(jīng)營跨足到其它相關(guān)（或不相關(guān)）的領(lǐng)域，必然會產(chǎn)生許多管理上的問題，進而影響經(jīng)營績效。歐美國家投資者認(rèn)為集團企業(yè)是組織設(shè)計中的恐龍，既笨重速度又緩慢，難以在現(xiàn)今步調(diào)快速的市場中競爭；故而核心能力與集中策略，是現(xiàn)在歐美國家企業(yè)策略的主流。許多集團企業(yè)把集團拆解開來， 減小事業(yè)種類范圍，以表明它們是集中在少數(shù)幾項核心事業(yè)。 997)認(rèn)為 ，新興市場的機制環(huán)境 (本、勞動市場、政府管制系統(tǒng)、執(zhí)行契約的機制等 )，相較于先進國家這些機制都較不成熟。新興國家的集團企業(yè)相對于非多角化公司擁有許多優(yōu)勢，包括取得資本市場資金、建立可靠的品牌、培育及吸引人才、引進國外先進技術(shù)的能力及綿密的關(guān)系網(wǎng)路等。故而在新興國家集團企業(yè)的多角化經(jīng)營仍是對抗外商企業(yè)的最佳對策。 雖然新興國家的集團企業(yè)擁有許多優(yōu)勢，但 受限于組織架構(gòu)龐大，決策與應(yīng)變速度緩慢仍是事實。 1985） 認(rèn)為 多角化集團要承受較高的官僚成本；總部管理人員惟有 建立 對事業(yè)部適切督導(dǎo) (管理機能，才能產(chǎn)生多角化公司對專業(yè)公司之競爭優(yōu)勢，獲致較佳的整體經(jīng)營績效。 1997)認(rèn)為非相關(guān)多角化之企業(yè)對各事業(yè)部 2 的管理以財務(wù)性控制為主 (以財務(wù)性的績效指標(biāo)來衡量事業(yè)部之績效 )，這會使得各事業(yè)部傾向追求短期績效、降低支出及避免風(fēng)險。而對于相關(guān)多角化的企業(yè)，對各事業(yè)部的管理，較偏重于策略控制(所謂策略控制是指總公司會較深入地導(dǎo)引或評估各事業(yè)部內(nèi)的策略與管理作業(yè)，以追求事業(yè)部間的綜效。 在目前競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，多角化企業(yè)總部無法隨時參與事業(yè)單位之日常營運過程 ,必須協(xié)助事業(yè)單位制定有效的策略，從策略導(dǎo)向中來衡量績效，以期隨時監(jiān)督企業(yè)營運之過程及成果，評估其資源運用與配置是否達到最適境界。 過去有關(guān)多角化企業(yè)的研究中，大多偏向于企業(yè)成長所采取的多角化策略類型、多角化企業(yè)管理控制系統(tǒng)或多角化企業(yè)類型與財務(wù)績效關(guān)系的研究。對于多角化企業(yè)在面臨復(fù)雜的組織結(jié) 構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境時，如何運用策略控制，有效控管企業(yè)內(nèi)不同業(yè)單位之經(jīng)營績效相關(guān)研究仍相當(dāng)?shù)娜狈Α?另目前國內(nèi)就績效評估進行研究的相關(guān)論文，大多是對國內(nèi)單一事業(yè)范圍之企業(yè)為個案研究對象。而對于多角化企業(yè)建立績效評估制度以管控經(jīng)營策略之研究仍相當(dāng)?shù)娜狈Α?3 第二節(jié) 研究目的 本研究選取之個案公司為國內(nèi)某上市集團之多角化企業(yè)，個案公司歷經(jīng)國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展的機會擴張，投資范圍復(fù)雜，公司整體經(jīng)營策略無法聚焦；且因為組織龐大，對快速變遷的外部市場變化反應(yīng)遲鈍，故而影響其經(jīng)營績效。個案公司于 1999年底決定進行企業(yè)轉(zhuǎn)型改造；訂定 資產(chǎn)組合策略，重新規(guī)劃組織功能，透過策略控制凝聚策略焦點，并建立績效評估制度，從策略導(dǎo)向中來衡量事業(yè)部績效，提升整體經(jīng)營績效。 個案公司策略控制模式如下圖所示： 圖 1資料來源 : 個案公司、本研究整理 本研究希望透過個案公司，了解多角化企業(yè)在面臨復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境時， 如何透過策略控制提升經(jīng)營績效 ，多角化企業(yè)總部(事業(yè)單位 (如何規(guī)劃策略凝聚共識多角化企業(yè)的策略控制程序圖管理流程月 / 季績效檢討更正行動事業(yè)策略規(guī)劃年度方針計劃行動計劃方針目標(biāo) / K P K P I )年度預(yù)算計劃資本支出計劃財務(wù)目標(biāo)分析市場環(huán)境提示策略目標(biāo)指導(dǎo)規(guī)劃程序溝通策略選擇是否符合期望核定策略目標(biāo)及 K P 策略控制策略績效管理制度 資訊基礎(chǔ)架構(gòu) ( 利潤中心會計制度 策略、方針及預(yù)算管理制度 考核及獎酬制度提示 策略及 財務(wù)目標(biāo)核定 方針計劃目標(biāo)核定 年度預(yù)算計劃核定 資本支出計劃核定 財務(wù)目標(biāo)檢查是否符合策略目標(biāo)規(guī)劃影響 / 控制影響事業(yè)單位監(jiān)督經(jīng)營績效 - 財務(wù)目標(biāo) / 策略目標(biāo)之達成核定 經(jīng)營績效與 獎酬行動 ( 更換經(jīng)理人 .)總公司 4 。如何設(shè)計適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵性績效指標(biāo)與績效管理程序，藉此讓管理者掌握關(guān)鍵性 績效資訊，并清楚地了解策略的達成度，作為決策修正的依據(jù)及未來改進的方向，以朝企業(yè)遠(yuǎn)景之達成邁進。 根據(jù)前述之研究動機本研究之研究目的如下： 一、 了解多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略，建立策略控制模式。 二、 探討 多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標(biāo)之執(zhí)行成果 ,建立績效管理程序之最佳實務(wù)。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策略控制模式后，經(jīng)營績效之改善情形。 5 第三節(jié) 論文架構(gòu) 本論文之架構(gòu)如圖 1列： 圖 1研究論文架構(gòu)圖 第一章 研究動機與目的 第二章 文獻回顧 第三章 研究設(shè)計 第四章 個案公司策略管理及績效評估制度之研究 第五章 結(jié)論與建議 6 第二章 文獻探討 第一節(jié) 多角化企業(yè)相關(guān)研究 一、 企業(yè)多角化之定義 : 企業(yè)多角化最早的定義由 957年 )以產(chǎn)品 陣觀念，企業(yè)尋求營運成長就是在開發(fā)新產(chǎn)品并同時進入新市場，達成企業(yè)成長之目的。 表 2產(chǎn)品市場矩陣 產(chǎn) 品 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品 新 產(chǎn) 品 市 場 現(xiàn) 有 市 場 市場滲透 品發(fā)展 市 場 市場發(fā)展 角化 料來源 : 1957 多角化層面所涵蓋的范圍并不單指企業(yè)進入新市場或新產(chǎn)品，更提出了進入模式以及企業(yè)在組織、流程、經(jīng)營系統(tǒng)上變革的觀點。 二、 多角化企業(yè)總部的定義 企業(yè)總部在集團或多角化企業(yè)的發(fā)展中扮演何種角色與提供何種服務(wù)。匯總國內(nèi)外學(xué)者對總部的定義：總部即指在一多事業(yè)部組織或集團企業(yè)中，負(fù)責(zé)進行集團發(fā)展策略規(guī)劃、協(xié)調(diào)整合事業(yè)部業(yè)務(wù)、進行控制監(jiān)督事業(yè)部績效，與提供共同性服務(wù)的跨事業(yè)部管理機制。國內(nèi)外學(xué)者對于總部（或管理處）的定義整理如下： 7 表 2多角化企業(yè)總部定義匯總 1962） 總部為由該企業(yè)負(fù)責(zé)人與專家組成的組織，負(fù)責(zé)進行企業(yè)集團的長期規(guī)劃，重大計劃評估與協(xié)調(diào)整合的工作。 1975） 認(rèn)為以下可稱之為總管理處 (1) (1)在 指 由許多業(yè)務(wù)不相關(guān)的利潤中心組成）中，負(fù)責(zé)衡量各利潤中心的機構(gòu)。 (2)在 業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)單位組成 )中負(fù)責(zé)促成綜效之達成的機構(gòu)。 1980） 總部（管理 處）是一個負(fù)責(zé)監(jiān)督與協(xié)調(diào)事業(yè)部 (依產(chǎn)品別、品牌別或地區(qū)別來劃分 )的機構(gòu)。 1985） 總部主要功能是督導(dǎo)事業(yè)部的管理機制，在選用、激勵、掌控事業(yè)部總經(jīng)理的績效，而不是去實際參與經(jīng)營。多角化公司之總部 管理人員之主管理機能如下： 1. 督導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理之績效，并適時修正之。 2. 總部通常要求事業(yè)部提出較長期之事業(yè)計劃及預(yù)算計劃。 事業(yè)部建立較佳之財務(wù)管制作業(yè)。 1986） 認(rèn)為集團企業(yè)總部在與各事業(yè)部的互動關(guān)系上扮演三種重要角色： (1)括設(shè)定政策以做為作業(yè)決策及協(xié)調(diào)之架構(gòu)；評估各種計劃；評估分配各種資源請求。 （ 2）控制及監(jiān)控績效。 （ 3）提供服務(wù)，如財務(wù)、法務(wù)等功能之服務(wù)事項。 1988） 在各事業(yè)部間關(guān)聯(lián)甚小且自主性甚高的事業(yè)型態(tài)中，總部為負(fù)責(zé)制定整體策略、提供財務(wù)調(diào)度功能與共同事務(wù)服務(wù)的機構(gòu)。 1988） 當(dāng)企業(yè)的規(guī)模與多角化范圍擴大后，則集團就需要有一管理機制來負(fù)責(zé)進行管理統(tǒng)合。此管理統(tǒng)合之機制主要的任務(wù)為促使各事業(yè)部以集團的整體利益為優(yōu)先考量，摒除個別的短期利潤，并 且應(yīng)努力的建立全集團的企業(yè)文化，使各分子企業(yè)得以順利的進行合作。 資料來源 :本研究整理 8 三 企業(yè)總部應(yīng)建立何種控制型態(tài)來管理或影響其事業(yè)部，如何整合其資源產(chǎn)生綜效。 1986）認(rèn)為 企業(yè)總部可透過對事業(yè)部規(guī)劃及控制的過程來管理。規(guī)劃影響與控制影響說明如下： 指企業(yè)總部對事業(yè)部策略發(fā)展之介入程度。企業(yè)總部可以透過組織結(jié)構(gòu)、策略主題、審核流程、策略特殊指示方式、事業(yè)部間資 源共享及資源分配方式來影響事業(yè)部的規(guī)劃過程及結(jié)果。 指企業(yè)總部可透過目標(biāo)設(shè)定過程管理、經(jīng)營成果與獎酬來影響控制過程?？刂朴绊懣煞譃槿N程度： (1)彈性策略控制（ 企業(yè)總部只在乎策略目標(biāo)是否達成，財務(wù)目標(biāo)則只要有適當(dāng)理由即可接受。 (2)嚴(yán)格的策略控制（ 企業(yè)總部要求各事業(yè)部策略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)均要達成。 (3)嚴(yán)格的財務(wù)控制（ 企業(yè)總部只要求事業(yè)部年度財務(wù)目標(biāo)（年度預(yù)算）之達成。 利用規(guī)劃影響及控制影響二個構(gòu)面， 控制型態(tài)（圖 2圖 2策略規(guī)劃，策略控制及財務(wù)控制等三種型態(tài)最普遍，其定義分述如下： 部與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人共同發(fā)展策略?？偛砍龝⒉呗砸?guī)劃程序外，并會有一套可用以指導(dǎo)各事業(yè)部發(fā)展的總體策略。 部同 時審核事業(yè)部的策略目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)，并同時 9 重視事業(yè)部對此二目標(biāo)之達成。 部只嚴(yán)格的審核各事業(yè)部之年度預(yù)算并重視視預(yù)算目標(biāo)的達成。總部不審核所轄各事業(yè)部之策略發(fā)展及長期計劃。 圖 2略管理風(fēng)格或控制型態(tài) 規(guī) 劃 影 響 集 團 企 業(yè)非 常 高 度介入 集權(quán)化 (集 團 企 業(yè)高度介入 策略規(guī)劃 (策略方案化 (集 團 企 業(yè)低度介 入 策略控制 (財務(wù)方案化 (各 事 業(yè) 部自行負(fù)責(zé) 策略冒險 (控股公司 (財務(wù)控制 (彈性策略控制 嚴(yán)格策略控制 嚴(yán)格財務(wù)控制 控 制 影 響 資料來源： 1986 四、多角化企業(yè)總部對子公司之管控策略類型之選擇方式 998)認(rèn)為 多角化企業(yè)的管控模式取決于公司的資源特性 術(shù)和能力。當(dāng)公司資源越是一般性，其事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍越廣 (非相關(guān)多角化 )，總部與事業(yè)部間的協(xié)調(diào)整合機制也傾向于技術(shù)移轉(zhuǎn)，管控制度偏向以財務(wù)控制為主，而總部的規(guī)模也較小。反之，如果公司掌握的資源與專業(yè)性且事業(yè)范圍窄 (相關(guān)多角化 )，其協(xié)調(diào)整合機制傾向于共享活動，管控制度傾向于營運方式之控管，而其總部規(guī)模也較大。 10 圖 2源帶上落居的位置與組織型態(tài)設(shè)計 資料來源： 1998) 1997)認(rèn)為非相關(guān)多角化的企業(yè)采用產(chǎn)出控制會使整體企業(yè)有較佳之績效。而相關(guān)多角化的企業(yè)，應(yīng)適切的組合產(chǎn)出控制、行為控制、價值控制三種績效控制方式來達到較佳的績效。對于控制方式及運用提出以下的理論架構(gòu)： 對各事業(yè)部的管理以財務(wù)性控制為主 (以財一般性 資源性質(zhì) 專業(yè)性 擁有專業(yè)性資源的公司所能從事的事業(yè)范圍，比擁有一般性資源的公司來的得窄。 廣 事業(yè)范圍 窄 移轉(zhuǎn) 協(xié)調(diào)整合機制 共享 擁有的資源愈是一性，公司愈能有效地藉由移轉(zhuǎn)方式來配罝使用。 財務(wù)控制 管控制度 營運控制 當(dāng)資源趨專業(yè)化時，將公司的管控制度由財務(wù)轉(zhuǎn)向營運的重要性，就愈趨提高。 公司擁有的資源愈趨一般性，就愈需要共享資源，因此，企業(yè)總管理處應(yīng)該更小。 小 企業(yè)總管理處的大小 大 11 務(wù)性的績效指標(biāo)來衡量事業(yè)部之績效 )，這會使得各事業(yè)部傾向追求短期績效、降低支出及避免風(fēng)險。這樣的傾向?qū)е赂魇聵I(yè)部的人力資源管理策略著重于 配套性 (所謂配套性的人力資源管理策略，是指其各項措施或規(guī)定間能夠密切的銜接，而且皆能與事業(yè)部組織的發(fā)展階段配合，采用同一發(fā)展階段的各人力資源管理措施或作業(yè)。由于事業(yè)部采用配套性的人力資源策略，使得事業(yè)部內(nèi)的績效控制偏向于產(chǎn)出控制 ( 對各事業(yè)部的管理，較偏重于策略性控制(所謂策略性控制是指總公司會較深入地導(dǎo)引或評估各事業(yè)部內(nèi)的策略與管理作業(yè)，以追求事業(yè)部間的綜效。策略性控制的導(dǎo)向，使得各事業(yè)部傾向采用追求彈性 (人力資源管理策略。這是指人力資源管理的各種措施在訂定及實施上，會注重能夠因應(yīng)變化的彈性。這是因為，總公司可能為改善相關(guān)事業(yè)部的共通性，會經(jīng)常要求事業(yè)部配合調(diào)整內(nèi)部組織或管理作業(yè)。因此，在各事業(yè)部內(nèi)的人力資管理上，彈性比配套性更為重要。故而，事業(yè)部內(nèi)的績效控制方式也因此較具多樣性，產(chǎn)出控制、行為控制、價值控制三種方式皆會用到。 12 圖 2角化策略與控制系統(tǒng)之關(guān)系 資料來源 :1997) 1986）認(rèn)為企業(yè)總部對子公司之管控策略類型之選擇，必須考慮資產(chǎn)組合型態(tài)、投資型態(tài)及介入產(chǎn)業(yè)之競爭環(huán)境。 如下 表 所示： 相關(guān) 務(wù)性控制 套性 出控制 出控制 值控制 為控制 角化策略 關(guān) 略性控制 性 總公司之控制策略事業(yè)部之人力資源策略 事業(yè)部內(nèi)之組織控制 13 表 2事業(yè)性質(zhì)分析母公司管理控制模式類型 資料來源 : 1986） (1)介入產(chǎn)業(yè)之?dāng)?shù)量：多角化企業(yè)介入之產(chǎn)業(yè)少 (3 ) 可采用策略控制。介入之產(chǎn)業(yè)多 (大于 50)則采用財務(wù)控制。 (2)各事業(yè)間之關(guān)聯(lián)性：介入之事業(yè)間關(guān)聯(lián)性低，控制型態(tài)可采用策略控制或財務(wù)控制。若介入之事業(yè)間關(guān)聯(lián)性高則采用策略規(guī)劃。 (1)投資規(guī)模大小：屬于數(shù)量多而規(guī)模小之投資型態(tài)，控制型態(tài)可采用策略控制或財務(wù)控制。若屬于數(shù)量少而規(guī)模大之投資型態(tài)，控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。 策略規(guī)劃 策略控制 財務(wù)控制超 過 3 個 產(chǎn) 業(yè)- + +超 過 5 0 個 產(chǎn) 業(yè)- ? +高 +- +數(shù)量少而規(guī)模大 + ? + +回收期長 + + + + - - + ?採取縮減策略- ? +- + + 代表適用, - 代表不適用, ? 代表不一定控制型態(tài)事業(yè)性質(zhì)競爭環(huán)境開放且混沌競爭激烈競爭穩(wěn)定競爭資產(chǎn)組合型態(tài)規(guī)模關(guān)聯(lián)性投資型態(tài)規(guī)模條件 14 (2)投資回收期長短：投資型態(tài)屬于投資回收期長，控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃或策略控制。若屬于短的投資回收期，控制型態(tài)可采用財務(wù)控制。 (1)屬于新競爭者進入且競爭環(huán)境混沌不明控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。 (2)屬于激烈之競爭環(huán)境則視企業(yè)之因應(yīng)策略分為：企業(yè)之因應(yīng)策略采積極成長策略則控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。企業(yè)之因應(yīng)策略采 維持策略則控制型態(tài)可采用策略控制。企業(yè)之因應(yīng)策略采減縮策略則控制型態(tài)可采用財務(wù)控制。 (3)屬于穩(wěn)定之競爭環(huán)境控制型態(tài)可采用策略控制。 胡湘麒 (1997)研究臺灣企業(yè)多角化的管理模式，將多角化事業(yè)之推展以管理學(xué)所提示之規(guī)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等四大項工作，作為多角化事業(yè)管理的主要架構(gòu)內(nèi)涵，并進一步根據(jù)文獻的理論，將這些管理工作之細(xì)部內(nèi)容，予以適當(dāng)分