績(jī)效管理知識(shí).doc

制定績(jī)效合約績(jī)效管理操作手冊(cè)（一）發(fā)表日期：2009年12月18日 瀏覽數(shù)： 57第一章 制訂績(jī)效合約 編制績(jī)效合約是運(yùn)行績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，是各級(jí)績(jī)效經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效目標(biāo)并填寫(xiě)績(jī)效合約及評(píng)估表格的過(guò)程。本部分結(jié)合績(jī)效合約的概念，介紹制訂績(jī)效合約的方法及流程。 一績(jī)效合約的含義 績(jī)效合約又稱(chēng)績(jī)效合同，作為績(jī)效計(jì)劃的重要書(shū)面形式，它是績(jī)效經(jīng)理和被評(píng)估者雙方通過(guò)對(duì)員工應(yīng)該達(dá)成的工作績(jī)效進(jìn)行溝通，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議的過(guò)程，是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部工作目標(biāo)協(xié)議。以周期劃分，可分為年、季、月績(jī)效合約等，以對(duì)象劃分，績(jī)效計(jì)劃又可分為組織和崗位績(jī)效合約等。 績(jī)效合約的制訂應(yīng)從公司最高層開(kāi)始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子（分）公司及部門(mén)，最終落實(shí)到崗位。它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值影響起到最關(guān)鍵影響的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司逐步實(shí)施總體戰(zhàn)略,完成各項(xiàng)重點(diǎn)工作目標(biāo)，有利于在公司內(nèi)部建立一種關(guān)注優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的企業(yè)文化。 二績(jī)效合約的編制原則 1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設(shè)定績(jī)效合約的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在評(píng)估內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 2.突出重點(diǎn)原則。員工承擔(dān)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵、重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。 通常，員工績(jī)效合約中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)總數(shù)不要超過(guò)10項(xiàng)，否則會(huì)分散員工的注意力，影響其實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作任務(wù)目標(biāo)。 3.可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)，一定是員工職責(zé)和權(quán)利的范圍之內(nèi)，能夠執(zhí)行和完成的，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效合約所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效合約制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重要工作任務(wù)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 4.全員參與原則。在績(jī)效合約的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，確?？?jī)效合約制訂得更加科學(xué)合理。 5.足夠激勵(lì)原則。使評(píng)估結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 6.客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保評(píng)估過(guò)程公正，評(píng)估結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 7.綜合平衡原則。績(jī)效合約是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的重要評(píng)估手段，必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。 8.崗位特色原則?？?jī)效合約針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，要求績(jī)效合約內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似崗位各自的特色和共性。 三制訂公司/部門(mén)績(jī)效合約 各子（分）公司及部門(mén)制訂績(jī)效合約的過(guò)程是省公司績(jī)效合約的層層分解的過(guò)程，也是各子（分）公司和省公司之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)值和權(quán)重進(jìn)行溝通并實(shí)現(xiàn)一致的過(guò)程。 （一）建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)包括三個(gè)層次：公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)設(shè)計(jì)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。 建立公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)后，對(duì)每一個(gè)公司級(jí)KPI進(jìn)行分析，將它們分成三類(lèi)：公司通用KPI、部門(mén)通用KPI、部門(mén)專(zhuān)用KPI。公司通用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成需要公司內(nèi)所有部門(mén)的相互支持和配合。部門(mén)通用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成需要某兩個(gè)或多個(gè)部門(mén)的相互支持和配合。部門(mén)專(zhuān)用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成只需要某一個(gè)部門(mén)的努力即可。將已經(jīng)劃分好的公司通用KPI、部門(mén)通用KPI、部門(mén)專(zhuān)用KPI分別歸入與其相對(duì)應(yīng)的部門(mén)可得到每一個(gè)部門(mén)的部門(mén)級(jí)KPI庫(kù)。 對(duì)每一個(gè)部門(mén)級(jí)KPI進(jìn)行分解，將它們分成三類(lèi)：部門(mén)通用KPI、崗位通用KPI、崗位專(zhuān)用KPI。部門(mén)通用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成需要該部門(mén)內(nèi)所有崗位的相互支持和配合。崗位通用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成需要該部門(mén)內(nèi)某兩個(gè)或多個(gè)崗位的相互支持和配合。崗位專(zhuān)用KPI的特征是：該類(lèi)KPI的完成主要是該部門(mén)內(nèi)某一個(gè)崗位的努力即可。將已劃分好的部門(mén)通用KPI、崗位專(zhuān)用KPI分別歸入與其相對(duì)應(yīng)的崗位，便可得到每一個(gè)崗位的崗位級(jí)KPI庫(kù)。 （二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)修訂周期 KPI庫(kù)每年修訂一次。由人力資源部牽頭組織，通過(guò)與各級(jí)績(jī)效經(jīng)理、被評(píng)估者雙向溝通討論，并結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理目標(biāo)改善、部門(mén)職能調(diào)整、崗位職責(zé)及工作流程的變化等重新確定被評(píng)估部門(mén)、崗位的KPI，將結(jié)果提交績(jī)效管理委員會(huì)及績(jī)效經(jīng)理審批通過(guò)后即作為下一年度的評(píng)估依據(jù)。 關(guān)鍵績(jī)效提標(biāo)（KPI）的提煉工具表，請(qǐng)參照附表一至附表五的相關(guān)格式和內(nèi)容。 （三）公司/部門(mén)績(jī)效合約的要素 1績(jī)效合約及評(píng)估內(nèi)容：公司/部門(mén)績(jī)效合約及評(píng)估內(nèi)容包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)。 2權(quán)重：包括兩類(lèi)：一是績(jī)效合約中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的大類(lèi)權(quán)重，二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)內(nèi)部各項(xiàng)指標(biāo)或任務(wù)事項(xiàng)的小權(quán)重。其作用是體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司、部門(mén)整體績(jī)效的影響程度。 3設(shè)定目標(biāo)值：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)值，界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 4績(jī)效評(píng)估周期：公司、部門(mén)和崗位績(jī)效合約的評(píng)估周期一般均為一年一次。 （四）編制公司/部門(mén)績(jī)效合約的步驟 1. 確定年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 依據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司下達(dá)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)、綜合計(jì)劃并結(jié)合甘肅省電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定省公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。省公司領(lǐng)導(dǎo)層召開(kāi)辦公會(huì)議討論如何實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確制訂公司層面的主要經(jīng)營(yíng)措施，以年度績(jī)效合約、綜合計(jì)劃等形式分解落實(shí)到各責(zé)任部門(mén)和各單位。各單位、部門(mén)再依據(jù)公司級(jí)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及公司級(jí)層面的主要經(jīng)營(yíng)措施，分別確定年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及完成措施。之后，由各部門(mén)主任（副主任）召集本部門(mén)各崗位員工討論崗位年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及完成措施。 2.確定年度重點(diǎn)工作任務(wù) 重點(diǎn)工作任務(wù)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。設(shè)置重點(diǎn)工作任務(wù)應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，并不是所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。重點(diǎn)工作任務(wù)可包括重要的非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所涉及的經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目，也可包括上級(jí)制訂的經(jīng)營(yíng)管理、安全生產(chǎn)、黨政工作等方面的重點(diǎn)工作任務(wù)。在部門(mén)、崗位的年度績(jī)效目標(biāo)體系中，重點(diǎn)工作任務(wù)一般不超過(guò)3-5個(gè)。 重點(diǎn)工作任務(wù)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般同時(shí)確定，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估的補(bǔ)充和完善，有效覆蓋年度公司、部門(mén)、崗位的重要工作內(nèi)容。與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定類(lèi)似，在每一個(gè)重點(diǎn)工作任務(wù)確定后，需要制訂如何有效完成這些工作的保證措施。 3.績(jī)效合約編制的流程 階段流程圖責(zé)任部門(mén)責(zé)任崗位流程描述相關(guān)表單 開(kāi)始階段年度合約 部門(mén)合約 員工合約 存檔yes no 公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 開(kāi)始 審核 簽訂部門(mén)績(jī)效合約 結(jié)束 制定部門(mén)績(jī)效合約 審核 簽訂部門(mén)員工合約 制定員工績(jī)效合約 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 省公司管理層 部門(mén)主任 分管副總、部門(mén)主任 部門(mén)主任、員工 部門(mén)主任、員工 部門(mén)主任、 部門(mén)主任、員工 人力資源部績(jī)效考核專(zhuān)責(zé) 1依據(jù)公司與國(guó)家電網(wǎng)西北公司簽訂的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)并結(jié)合公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定省公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司領(lǐng)導(dǎo)層召開(kāi)辦公會(huì)議討論落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確制訂公司級(jí)層面的主要經(jīng)營(yíng)措施，并落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)部門(mén)； 2依據(jù)公司級(jí)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及公司級(jí)層面的主要經(jīng)營(yíng)措施，各部門(mén)確定本部門(mén)本年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)及落實(shí)措施，制定部門(mén)績(jī)效合約； 3公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核部門(mén)績(jī)效合約 4在公司年度工作會(huì)議上簽訂績(jī)效合約 5依據(jù)本部門(mén)年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及主要措施，各部門(mén)主任（副主任）召集本部門(mén)各崗位員工討論崗位年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)及實(shí)施措施，制定崗位績(jī)效合約； 6主任審核績(jī)效合約； 7部門(mén)主任與員工簽訂崗位績(jī)效合約，并交副本至人力資源部備存； 8人力資源部存檔。 公司級(jí)績(jī)效合約 部門(mén)級(jí)績(jī)效合約 員工績(jī)效合約 四制訂員工績(jī)效合約 員工績(jī)效合約制訂過(guò)程即績(jī)效經(jīng)理（直接上級(jí)）和被評(píng)估者（各級(jí)員工）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)及相應(yīng)的權(quán)重、指標(biāo)值等相關(guān)要素，以此作為決定被評(píng)估者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、職位升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效合約還幫助員工制訂完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重要工作任務(wù)的具體措施、工作重點(diǎn)以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要過(guò)程如下： 界定崗位關(guān)鍵職責(zé) 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定年度重點(diǎn)工作計(jì)劃 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部致性 制定績(jī)效合約 （一）員工績(jī)效合約的要素 1被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫(xiě)崗位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效合約及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2績(jī)效經(jīng)理信息：即被評(píng)估者的績(jī)效經(jīng)理的信息。便于員工了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)的信息。 3關(guān)鍵職責(zé)：即工作標(biāo)準(zhǔn)中“工作職責(zé)”部分內(nèi)容，是設(shè)定績(jī)效合約及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，為查閱、調(diào)整績(jī)效合約及評(píng)估內(nèi)容提供基本參照信息。 4績(jī)效合約及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩大部分，用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效合約的主體。 5分配權(quán)重：列出按關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)劃分的小類(lèi)權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性和對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。 6設(shè)定指標(biāo)值：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，可以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)績(jī)效得分的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 7評(píng)估周期：績(jī)效合約原則上以年度為周期。針對(duì)特定崗位，如營(yíng)銷(xiāo)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 （二）編制員工績(jī)效合約的步驟 1界定崗位工作職責(zé)?？梢灾苯討?yīng)用“工作標(biāo)準(zhǔn)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一體化”工作成果。界定崗位工作職責(zé)是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效合約設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)見(jiàn)崗位說(shuō)明書(shū)和業(yè)務(wù)流程一體化建設(shè)理念及實(shí)施手冊(cè)） 2確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制訂可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)績(jī)效經(jīng)理根據(jù)直接下屬的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合部門(mén)（崗位）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，與被評(píng)估者溝通確定其評(píng)估期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 3確定重點(diǎn)工作任務(wù)。不同部門(mén)或崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，并非所有工作結(jié)果都可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。因此，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理需要與被評(píng)估者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被評(píng)估者的崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入重點(diǎn)工作任務(wù)的評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。 在設(shè)定重點(diǎn)工作任務(wù)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題： - 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化的領(lǐng)域。 - 作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)?？梢杂藐P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無(wú)法量化的領(lǐng)域，再引入重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果評(píng)價(jià)。 - 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 - 不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。 - 不同重點(diǎn)工作任務(wù)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；每個(gè)重點(diǎn)工作任務(wù)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。 4權(quán)重分配。權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者崗位性質(zhì)、具體工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類(lèi)及每項(xiàng)KPI、重點(diǎn)工作任務(wù)的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到評(píng)估的合理、準(zhǔn)確。權(quán)重確定的具體方法一般為： （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來(lái)講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績(jī)效合約中不設(shè)重點(diǎn)工作任務(wù)項(xiàng)目，其權(quán)重為零，如各單位（部門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)。而綜合職能部門(mén)，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、辦公室、審計(jì)部等，通常要設(shè)定重點(diǎn)工作任務(wù)完成項(xiàng)目。由于各單位部門(mén)在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視具體情況而確定。 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定 在設(shè)定各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門(mén)管理費(fèi)用”等，在各部門(mén)及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 （3）重點(diǎn)工作任務(wù)權(quán)重的確定 重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。一般為35項(xiàng)指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開(kāi)差距。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。重點(diǎn)工作任務(wù)權(quán)重，反映績(jī)效經(jīng)理對(duì)被評(píng)估者重點(diǎn)工作任務(wù)完成狀況的期望。工作任務(wù)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)權(quán)重的分配建議表。 表1：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)權(quán)重分配建議表 評(píng)估對(duì)象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 重點(diǎn)工作任務(wù) 各子（分）公司總經(jīng)理及以上管理者 100% 各中層管理人員 60% 40% 各基層管理人員 20% 80% 純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工 100% 5確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的指標(biāo)值?？?jī)效合約中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量評(píng)估對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效合約及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效合約中評(píng)估的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由績(jī)效經(jīng)理和被評(píng)估者雙方共同商議確立。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)值設(shè)定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此需經(jīng)過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。而重點(diǎn)工作任務(wù)完成效果的評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程的衡量，因此與重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過(guò)績(jī)效經(jīng)理與員工之間的溝通即可完成。 一般來(lái)講，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩種：一種是目標(biāo)指標(biāo)，另一種是挑戰(zhàn)指標(biāo)。 （1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成部門(mén)對(duì)該崗位某項(xiàng)工作的期望，崗位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)合格值。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，可根據(jù)年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理和員工共同商討、確認(rèn)。 確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，首先，可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次，可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平；第三，要參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)確定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后，要結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 （2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是績(jī)效經(jīng)理對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在目標(biāo)指標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。 無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由績(jī)效經(jīng)理和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取績(jī)效經(jīng)理和被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向績(jī)效經(jīng)理提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 在確定過(guò)程中，尤其要注意各崗位所設(shè)定指標(biāo)的公平性，對(duì)相同類(lèi)型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同類(lèi)型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同類(lèi)型崗位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某個(gè)員工工作能力與管理水平比較高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于其他員工，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平等不合理現(xiàn)象。 6指標(biāo)檢驗(yàn) 作為績(jī)效合約設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重要工作任務(wù)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的評(píng)估指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證實(shí)現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃。 7制訂績(jī)效合約 在確定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)后，績(jī)效經(jīng)理和員工應(yīng)該就如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，最終形成完整的績(jī)效合約。 五確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 1.在制訂部門(mén)、崗位年度績(jī)效合約時(shí)，需要為每一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的完成情況設(shè)定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，作為領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方在評(píng)估時(shí)的參照標(biāo)準(zhǔn)。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)：就是將工作結(jié)果的某種程度作為標(biāo)準(zhǔn)，不在部門(mén)、員工相互間作比較。如“三月份月售電量完成1000萬(wàn)千瓦時(shí)”等。 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)：就是將工作結(jié)果使用“兩兩比較”等方法得出員工綜合排名。如比較甲、乙、丙三人勞動(dòng)紀(jì)律可以進(jìn)行甲-乙，甲-丙和乙-丙比較，得出三人間相對(duì)的排名順序。 客觀標(biāo)準(zhǔn)：就是對(duì)工作結(jié)果與已經(jīng)形成相對(duì)穩(wěn)定認(rèn)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，得出評(píng)價(jià)結(jié)果。如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。 2.有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征： （1）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)工作內(nèi)容，盡可能反映被評(píng)估者的工作重點(diǎn)。不同工作類(lèi)型、不同層次的人員，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有差異。 （2）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、具體、易操作、盡量定量化，實(shí)在難以量化、具體的內(nèi)容，可制訂任務(wù)完成進(jìn)度表，設(shè)定完成的明確期限。 （3）應(yīng)最大限度地讓被評(píng)估者積極參與制訂績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，以獲取其最大的支持和理解。 （4）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與被評(píng)估者的實(shí)際能力相符。一般情況下，以多數(shù)崗位人員都能達(dá)到的水平為評(píng)估的合格分較為恰當(dāng)，而評(píng)估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過(guò)一定的努力才可以達(dá)到的，要有激勵(lì)作用。 各基層單位年度績(jī)效合約的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)參照甘肅省電力公司績(jī)效考核管理辦法（2008版）執(zhí)行。六確定績(jī)效合約內(nèi)容 績(jī)效合約是員工或部門(mén)與其績(jī)效經(jīng)理之間簽訂的，在一定時(shí)間內(nèi)（年度或約定期限）需完成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，并就其實(shí)際工作結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)估的協(xié)議。 年度績(jī)效合約主要內(nèi)容包含：合約類(lèi)別、合約基本信息、績(jī)效指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、分類(lèi)權(quán)重、實(shí)際完成情況、評(píng)估得分、評(píng)估意見(jiàn)、績(jī)效分析等項(xiàng)目。 依據(jù)部門(mén)或員工簽訂的年度績(jī)效合約制訂年度、月度工作計(jì)劃，使績(jī)效目標(biāo)有效地分解成為日常工作中可執(zhí)行的重點(diǎn)工作內(nèi)容，把績(jī)效目標(biāo)變?yōu)榭蓪?shí)現(xiàn)的工作行為。 部門(mén)績(jī)效合約：績(jī)效經(jīng)理根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合部門(mén)職能分工，確定部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，完成績(jī)效合約編寫(xiě)工作，報(bào)送分管公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)雙方充分溝通討論后，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)集中審訂，通過(guò)后正式簽訂。正式簽訂的績(jī)效合約文本統(tǒng)一交由人力資源部或公司本部績(jī)效管理辦公室保管。 崗位績(jī)效合約：各崗位人員根據(jù)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)分工和績(jī)效經(jīng)理的工作安排，確定崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，完成崗位績(jī)效合約編寫(xiě)工作，報(bào)送績(jī)效經(jīng)理，經(jīng)雙方充分溝通后簽訂。正式簽訂的崗位績(jī)效合約一式兩份，一份本部門(mén)保存，另一份本人留存。電子文檔報(bào)送人力資源部備案。 績(jī)效合約是公司與員工之間進(jìn)行工作管理的重要文件，各級(jí)人員應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé)，積極完成合約目標(biāo)。績(jī)效合約一經(jīng)簽訂，在評(píng)估期內(nèi)，不得隨意更改。 七績(jī)效合約編制過(guò)程 （一）簽訂年度績(jī)效合約 選取評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)。根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從部門(mén)、崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中選取，部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)一般選取58個(gè)，崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般選取35個(gè)；部門(mén)績(jī)效合約中重點(diǎn)工作任務(wù)一般設(shè)立5-8項(xiàng)，在崗位年度績(jī)效合約中一般設(shè)立3-5項(xiàng)。 確定目標(biāo)值：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)值根據(jù)以下要素確定：上一年度同類(lèi)目標(biāo)完成情況、上級(jí)公司或績(jī)效經(jīng)理的要求、客戶的重點(diǎn)要求、需要改進(jìn)的程度等，部門(mén)績(jī)效合約中各類(lèi)目標(biāo)具體值由公司分管領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效經(jīng)理確定，崗位績(jī)效合約中各類(lèi)目標(biāo)具體值由績(jī)效經(jīng)理與崗位員工確定。 設(shè)定權(quán)重：由評(píng)估雙方根據(jù)工作重要程度確定，單項(xiàng)指標(biāo)或工作任務(wù)的權(quán)重一般不要超過(guò)30%。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)子權(quán)重各占100%，總權(quán)重按照崗位特點(diǎn)和層級(jí)情況分配。 制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按照本章第五節(jié)內(nèi)容要求制訂。 （二）簽訂各單位（部門(mén)）績(jī)效經(jīng)理績(jī)效合約 公司總經(jīng)理是各單位（部門(mén)）績(jī)效經(jīng)理的績(jī)效經(jīng)理，可以委托各分管副總代其履行職責(zé)；單位（部門(mén)）績(jī)效經(jīng)理根據(jù)部門(mén)職責(zé)與分管副總有效溝通績(jī)效合約內(nèi)容，形成一致意見(jiàn)后簽訂。 （三）簽訂員工績(jī)效合約 單位（部門(mén)）績(jī)效經(jīng)理是員工績(jī)效的績(jī)效經(jīng)理，員工績(jī)效合約由績(jī)效經(jīng)理與員工直接簽訂。對(duì)于人員比較多的部門(mén)，可以委托副主任或處長(zhǎng)代為履行評(píng)估職責(zé)，最后由單位（部門(mén)）績(jī)效經(jīng)理總體平衡評(píng)估結(jié)果。 （四）編制工作計(jì)劃 工作計(jì)劃是對(duì)年度績(jī)效合約具體化和有效實(shí)施的表現(xiàn)形式，根據(jù)年度績(jī)效合約的內(nèi)容結(jié)合每一項(xiàng)工作具體執(zhí)行流程按時(shí)間序列分解成為月度工作計(jì)劃表及重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃表，其格式和內(nèi)容根據(jù)需要有所不同，詳見(jiàn)附件八至附件十。 績(jī)效經(jīng)理與員工在日常工作中就月度工作計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行溝通，開(kāi)展績(jī)效面談與輔導(dǎo)，改進(jìn)和提升員工工作績(jī)效。 八績(jī)效合約/工作計(jì)劃簽訂流程 階段流程圖 責(zé)任部門(mén) 責(zé)任崗位 流程描述相關(guān)表單開(kāi)始階段年度合約 部門(mén)合約 員工合約 存檔階段yes no 公司績(jī)效合約 開(kāi)始 審核 簽訂部門(mén)績(jī)效合約 結(jié)束 制定部門(mén)績(jī)效合約 審核 簽訂部門(mén)員工合約 制定員工績(jī)效合約、計(jì)劃 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 公司領(lǐng)導(dǎo) 公司領(lǐng)導(dǎo)、主管副總 公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)主任 總經(jīng)理/黨委書(shū)記、主任 專(zhuān)責(zé) 主任、員工 績(jī)效考核專(zhuān)責(zé) 1公司領(lǐng)導(dǎo)與上級(jí)公司簽訂年度績(jī)效合約 2依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及上一年度同類(lèi)指標(biāo)完成情況，各單位、部門(mén)制訂本部門(mén)績(jī)效合約； 3主任審核績(jī)效合約；公司主管副總或總經(jīng)理辦公會(huì)議審定績(jī)效合約； 4部門(mén)主任與公司總經(jīng)理或公司黨委書(shū)記簽訂績(jī)效合約； 5根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容，員工分解部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，制訂績(jī)效合約； 6部門(mén)主任審核、審定崗位績(jī)效合約； 7部門(mén)主任與員工簽訂崗位績(jī)效合約； 8人力資源部保存一份部門(mén)合約和崗位績(jī)效合約。 公司級(jí)績(jī)效合約 部門(mén)級(jí)績(jī)效合約 員工績(jī)效合約 績(jī)效管理系列談之一企業(yè)績(jī)效管理中的八個(gè)主要問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。問(wèn)題分析：該問(wèn)題屬于戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，其問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題。各部門(mén)、各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的?？?jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。核心觀念：績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。問(wèn)題二：績(jī)效管理被人為的賦予太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確。問(wèn)題分析：一些公司錯(cuò)誤的認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對(duì)績(jī)效管理賦予太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理代替分配制度的現(xiàn)象，而實(shí)際上，績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)：1）通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；2）作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板并不斷改進(jìn)。核心觀念：績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)，但不同的經(jīng)營(yíng)目的決定企業(yè)有著不同的績(jī)效管理形式。問(wèn)題三：績(jī)效管理被認(rèn)為只是相關(guān)管理部門(mén)的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。問(wèn)題分析：績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程，以及促使員工成功的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。而管理者的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效管理及能力的提升負(fù)責(zé)。顯而易見(jiàn)績(jī)效管理只是一種管理的方法和手段，一個(gè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效及能力提升的有效管理工具?？?jī)效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，而不是僅僅針對(duì)相關(guān)管理部門(mén)。核心觀念：相關(guān)管理部門(mén)作為服務(wù)性的職能部門(mén)，在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。作為直接管理者的一線管理者才是主角。問(wèn)題四：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。問(wèn)題分析：績(jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，不同的專(zhuān)業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)是面面具到，但實(shí)際上，作為績(jī)效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多、太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對(duì)員工行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。核心觀念：建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的績(jī)效捆綁，引導(dǎo)員工行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題分析：這一問(wèn)題產(chǎn)生的兩個(gè)原因是：一是由于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的；二是由于組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者不同的性質(zhì)決定的。核心觀念：無(wú)論組織、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都是來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)，三者之間是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個(gè)人績(jī)效又是由員工的職業(yè)化行為所決定；團(tuán)隊(duì)績(jī)效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將員工、團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)契合，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。問(wèn)題六：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。問(wèn)題分析：現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識(shí)含量的增加，工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯，不同勞動(dòng)的特點(diǎn)，績(jī)效結(jié)果的表達(dá)方式也必然不同，如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來(lái)處理人力資源工作肯定不行。核心觀念：企業(yè)的人力資源部門(mén)必須樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí)，為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。問(wèn)題七：如何避免員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。問(wèn)題分析：很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)狀況的完成情況。而事實(shí)上傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效，只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效；不能明確將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。因而，過(guò)重偏向財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)致員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。核心觀念：在企業(yè)內(nèi)按照平衡計(jì)分卡的原則建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系。通過(guò)四個(gè)指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起。問(wèn)題八：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。問(wèn)題分析：績(jī)效考核的結(jié)果必須和激勵(lì)相結(jié)合才能發(fā)揮出它對(duì)員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋須置疑的，但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎(jiǎng)金的細(xì)分手段?？?jī)效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績(jī)效水平，增加創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核對(duì)于員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分，并進(jìn)行價(jià)值的分配，而這種分配則包括了物質(zhì)激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等等。核心觀念：績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面，并不是績(jī)效管理的手段和全部?？?jī)效管理系列談之二對(duì)績(jī)效考評(píng)所使用工具的評(píng)析在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)和使用一些工具，來(lái)確定每個(gè)員工所取得的績(jī)效及其所達(dá)到的水平或程度國(guó)內(nèi)外企業(yè)開(kāi)發(fā)和使用的績(jī)效考評(píng)工具很多，比較常用的有員工排序法、特征評(píng)定法、行為評(píng)定法、目標(biāo)管理法等。工具一：?jiǎn)T工排序法這是企業(yè)管理者考評(píng)員工運(yùn)用較多的一種考評(píng)方法，員工的業(yè)績(jī)通過(guò)與其他員工的業(yè)績(jī)比較來(lái)確定，員工業(yè)績(jī)的表現(xiàn)不是評(píng)分，而是排序。員工排序主要有以下三種方式：（1）簡(jiǎn)單排序，企業(yè)管理者依據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)和道德因素將員工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；（2）對(duì)比排序，將員工兩兩進(jìn)行比較，較優(yōu)者得一分，得分最多的評(píng)為最高績(jī)效，得分最少的評(píng)為最低績(jī)效；（3）歸檔排序，企業(yè)將所有員工的績(jī)效劃分不同檔次，規(guī)定每個(gè)檔次的人員比例，根據(jù)該比例將員工歸入劃分的檔次。優(yōu)點(diǎn)是員工排序法開(kāi)發(fā)成本低，操作簡(jiǎn)便。運(yùn)用這種方法，企業(yè)管理者可以很快的對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，節(jié)約了評(píng)估時(shí)間和精力。缺點(diǎn)是這種績(jī)效評(píng)估方法也存在著評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)模糊或者缺乏明確界定、評(píng)估主觀隨意性較強(qiáng)、公正性和科學(xué)性較弱、對(duì)員工行為缺乏有效指導(dǎo)和監(jiān)督等弊端，這種方法在一些管理粗放的中小型企業(yè)中采用較多。工具二：特征評(píng)定法這是被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必需的個(gè)人特征用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，然后由企業(yè)管理者根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)定員工所達(dá)到的業(yè)績(jī)水平。采用特征評(píng)定法，首先需要確定一個(gè)成功工作業(yè)績(jī)員工所具有的個(gè)人特征，因此相對(duì)于簡(jiǎn)單排序法來(lái)說(shuō)為員工增加了行為導(dǎo)向內(nèi)容，對(duì)員工工作具有一定的導(dǎo)向作用。但是，特征評(píng)定法并沒(méi)有明確員工獲得一定的業(yè)績(jī)水平所需要完成的工作事項(xiàng)，比如員工在“與人合作”這一項(xiàng)上被評(píng)定為“2”這個(gè)級(jí)別，但員工并不知曉其下一步的績(jī)效改進(jìn)途徑。因此其對(duì)員工行為的指導(dǎo)意義并沒(méi)有明顯改善。工具三：行為評(píng)定法這是將員工的績(jī)效等級(jí)用具體工作行為來(lái)描述，然后以此為依據(jù)來(lái)確定員工達(dá)到的績(jī)效水平。行為評(píng)定法用一個(gè)量尺來(lái)表示員工所達(dá)到的績(jī)效水平，量尺的一邊是績(jī)效等級(jí)，另一邊是代表績(jī)效等級(jí)的描述行為。行為評(píng)定法使用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)錨定每個(gè)特征，相對(duì)于特征評(píng)定法來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)了對(duì)員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督功能，運(yùn)用這種方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)使員工知曉他們被期望表現(xiàn)那些類(lèi)型的行為，從而明確了努力方向。但是，行為評(píng)定法在實(shí)踐中很難對(duì)號(hào)入座，比如，一個(gè)打字速度在180字/分，而差錯(cuò)率則為7的打字員就很難評(píng)估其績(jī)效水平。工具四：目標(biāo)管理法這是以企業(yè)管理者和員工事先確定的工作目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的辦法。其基本實(shí)施步驟為：（1）確定并分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門(mén)；（2）由部門(mén)管理者將部門(mén)目標(biāo)分解到員工個(gè)人，確定每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)；（3）期末根據(jù)預(yù)先確定的個(gè)人目標(biāo)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)估；（4）根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定員工今后的一段時(shí)間的改進(jìn)方向。目標(biāo)管理法與行為評(píng)定法不同，從關(guān)注員工行為轉(zhuǎn)向關(guān)注員工行為結(jié)果，使員工知曉企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并使員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)其工作環(huán)境有更多被知曉的控制，從而使員工把時(shí)間和精力投入到能最大程度地的實(shí)現(xiàn)重要的企業(yè)目標(biāo)中去；由于目標(biāo)是企業(yè)管理者和員工按相對(duì)客觀的條件設(shè)定并共同達(dá)成的，因而評(píng)分相對(duì)沒(méi)有偏見(jiàn)，也有助于管理者和員工之間的溝通；目標(biāo)管理使用費(fèi)用低廉，目標(biāo)的開(kāi)發(fā)不象開(kāi)發(fā)行為評(píng)定法量表那么困難，必要的信息由員工填寫(xiě)，由主管批準(zhǔn)或修正即可，因此實(shí)施起來(lái)比較簡(jiǎn)單。當(dāng)然，目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的：（1）目標(biāo)管理容易使員工局限于關(guān)注于企業(yè)簽訂的目標(biāo)，而對(duì)非目標(biāo)事項(xiàng)不關(guān)己、高高掛起，這往往影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；（2）目標(biāo)管理常導(dǎo)致員工注重短期行為，關(guān)注年底前能夠測(cè)量的目標(biāo)，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；（3）目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)往往歸因于員工主觀努力以外的某種因素，而這種因素常常是員工本身不可控制的；（4）目標(biāo)雖然明確了結(jié)果，但并未有明確實(shí)現(xiàn)結(jié)果所要求的具體行為，這對(duì)新員工來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)。綜上所述，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，管理者根據(jù)實(shí)際情況，采用多種方法相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，只有這樣才能對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理系列談之三企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)n 績(jī)效管理的定義績(jī)效是指員工按照職責(zé)所達(dá)到的階段結(jié)果以及在達(dá)到階段性結(jié)果過(guò)程中的行為表現(xiàn)?？?jī)效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的能力，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程，績(jī)效管理的目的在與提高員工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提高績(jī)效水平。n 績(jī)效指標(biāo)有何功用由于更加關(guān)注員工，使員工的驅(qū)動(dòng)力來(lái)源發(fā)生變化，不同的績(jī)效管理模式對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著不同的的功效。由于戰(zhàn)略目標(biāo)的卷入，使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生變化。增加績(jī)效管理這一手段，使得提升績(jī)效與員工同步進(jìn)行，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。由于重視長(zhǎng)期效果，使員工價(jià)值取向發(fā)生變化。n 績(jī)效指標(biāo)體系的建立與實(shí)施績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是多個(gè)子系統(tǒng)聯(lián)合運(yùn)行的共同體。各個(gè)子系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立又相互依存，彼此作用又合二為一，構(gòu)成全方位的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效系統(tǒng)的子系統(tǒng)：績(jī)效系統(tǒng)一般包括指標(biāo)制定系統(tǒng)、指標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)、員工培訓(xùn)系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)四個(gè)主要子系統(tǒng)，前者我們稱(chēng)為“雙閉環(huán)”，后者我們稱(chēng)為“軟保障”?？?jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)架過(guò)程，具體操作時(shí)應(yīng)注意：指標(biāo)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖：層層分解到崗位，形成一整套目標(biāo)體系，確?！吧舷峦?。第一步要確保公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的正確方向。公司關(guān)鍵指標(biāo)具有相對(duì)穩(wěn)定性，一般以往年度作為一個(gè)周期，并根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化及時(shí)予以調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，逐級(jí)分解支撐公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的工作是想，形成公司層面的KPI指標(biāo)庫(kù)。第二步要對(duì)部門(mén)和崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分解和提煉。每年初，各部門(mén)對(duì)照公司年度KPI指標(biāo)庫(kù)制定部門(mén)年度KPI計(jì)劃，并以年度業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)的形式加以明確。在此基礎(chǔ)上的工作，分解和提煉部門(mén)月度KPI計(jì)劃。這個(gè)過(guò)程，就是讓公司全體員工更加關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際工作中，讓每一個(gè)崗位上的員工都明白自己在全局工作中的地位和作用。要提高績(jī)效，就一定要讓員工清楚的指導(dǎo)應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，這需要科學(xué)的量化指標(biāo)。指標(biāo)量化與工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)?？?jī)效管理系列談之四企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)n 績(jī)效指標(biāo)考評(píng)原則1.全員參與原則。上下深入溝通、各部門(mén)相互協(xié)作，全員參與、全員負(fù)責(zé)。2.公開(kāi)公正原則?？?jī)效考評(píng)過(guò)程嚴(yán)格按照考評(píng)程序進(jìn)行，根據(jù)明確規(guī)定的，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，客觀評(píng)價(jià)。3.及時(shí)反饋原則。每一級(jí)考評(píng)者即時(shí)將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，肯定成績(jī)和進(jìn)步，指出不足，明確改進(jìn)方向，幫助被考評(píng)者尋找有效的改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法。4.簡(jiǎn)單直觀原則?？荚u(píng)本著簡(jiǎn)單、直機(jī)關(guān)、便于理解和操作的原則進(jìn)行。n 績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主要條件實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要依靠全體員工，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，達(dá)到全員溝通、全面執(zhí)行、全方面落實(shí)的效果?？?jī)效指標(biāo)有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的指引，方能促進(jìn)員工把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，滿足公司實(shí)施全面管理的需要，確保公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。n 績(jī)效指標(biāo)制定應(yīng)遵循SMART原則即績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的。n 績(jī)效考核的主要原則主要原則是分級(jí)管理、逐級(jí)考核的原則；公平、公正、公開(kāi)的原則；企業(yè)與員工績(jī)效共同提升的雙贏原則；溝通、對(duì)等、協(xié)商的原則。n “績(jī)效管理”的概念績(jī)效管理是一種對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過(guò)程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)溝通的過(guò)程。n “績(jī)效管理”的意義提供公司目標(biāo)與員工行為相聯(lián)系的清晰脈絡(luò)。提供個(gè)人與組織戰(zhàn)略相連的基本推動(dòng)力。在組織中建立最佳績(jī)效的觀念。幫助員工自我管理，對(duì)管理者不必介入具體事務(wù)，避免管理過(guò)細(xì)。通過(guò)知道幫助員工進(jìn)行合理決策，節(jié)省時(shí)間。減少員工對(duì)其應(yīng)負(fù)職責(zé)的誤解。幫助主管即時(shí)掌握相關(guān)信息。通過(guò)有效輔導(dǎo)減少員工的錯(cuò)誤和差錯(cuò)，員工在工作中目標(biāo)明確，充滿活力。員工個(gè)人能力不斷提升，員工得到適當(dāng)?shù)膱?bào)酬和認(rèn)可?？?jī)效管理系列談之五績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置,作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系,則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。1.績(jī)效管理與人力資源管理部門(mén)企業(yè)的人力資源管理部門(mén),和其他職能部門(mén)一樣,是為業(yè)務(wù)部門(mén)提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的,是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績(jī)效管理功能已超出了人力資源管理部門(mén)的職能范圍,其真正的責(zé)任人,應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中的角色,是在具體操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。2.績(jī)效管理與任職資格體系任職資格體系是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。通過(guò)它確定一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定評(píng)估這個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f(shuō),任職資格體系提供了績(jī)效管理的基本依據(jù)。3.績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價(jià)值決定薪酬(Pay for Position)、以績(jī)效決定薪酬(Pay for Performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay forPerson)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中,對(duì)不同性質(zhì)的職位,在不同的薪酬體系中,績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來(lái)說(shuō),職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分,如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等?？?jī)效管理體系與激勵(lì)體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。企業(yè)可以采取多種多樣的激勵(lì)手段,如員工個(gè)人能力的發(fā)展,承擔(dān)更多的工作責(zé)任,獲得職位的提升,以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權(quán)等現(xiàn)代化的激勵(lì)方式,激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能,促使組織整體績(jī)效的提高。4.績(jī)效管理與人員招聘選拔在人員招聘或?qū)θ肆Y源進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中,通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段,包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情景模擬技術(shù)等。這些人才測(cè)評(píng)方法主要是針對(duì)人的“潛質(zhì)”部分的,側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征。以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。而績(jī)效評(píng)估則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估,側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為,是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此應(yīng)該區(qū)分開(kāi)來(lái)。值得說(shuō)明的是,為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解,這2種評(píng)估手段可以相輔相成,共同提供個(gè)體特征的信息。5.績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足,進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效,因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在績(jī)效評(píng)估之后的重要工作。在績(jī)效評(píng)估之后,主管人員往往需要根據(jù)被評(píng)估者的績(jī)效現(xiàn)狀,結(jié)合被評(píng)估者個(gè)人發(fā)展愿望,與被評(píng)估者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效管理系列談之六績(jī)效管理體系建設(shè)及運(yùn)行中常出現(xiàn)的問(wèn)題及對(duì)策企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，動(dòng)用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前有很大一部分企業(yè)在開(kāi)展這一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強(qiáng)的工作中，存在著突出的問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點(diǎn)沒(méi)有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。一.對(duì)考核工作的態(tài)度在對(duì)員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：（一)考核就是對(duì)員工的懲罰一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種方法?？己藢?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導(dǎo)思想之一，特別重視環(huán)境對(duì)人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境剌激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過(guò)考核的辦法來(lái)刺激員工，借以達(dá)到保持和發(fā)揮員工的