高爾夫移動卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

高爾夫移動卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書 簡要目錄及提綱 摘要 高爾夫移動會籍說明 剩余時間地域差異球會聯(lián)盟統(tǒng)一管理 高爾夫移動會籍 高爾夫移動會籍是由北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司策劃實(shí)施 、 聯(lián)合國內(nèi)各高爾夫俱樂部（ 球會 ） 自主發(fā)行的會籍 。 是為國內(nèi)各個高爾夫俱樂部設(shè)計(jì)的一種會籍 。 它使現(xiàn)有的高爾夫俱樂部在不增加成本 、 不損害即得利益的同時 ， 增加運(yùn)營收入 ， 開創(chuàng)新的利潤增長點(diǎn) 。 它只占用空閑時間 ， 整合了球場資源 ， 使球場利益得到最大化 。 是一個多贏的商業(yè)計(jì)劃 ！ 項(xiàng)目簡述 策劃宗旨： 分析高爾夫俱樂部會員及散客到訪擊球規(guī)律 ， 進(jìn)行市場細(xì)分 ， 整合差異化資源 （ 如地域氣候 、 區(qū)域文化 、 地區(qū)高爾夫發(fā)展進(jìn)度差等 ） ， 在現(xiàn)行營業(yè)時間內(nèi) ， 按年選月 、 按月選日 、按日選時 ， 進(jìn)行時間段細(xì)分 ， 篩選球場剩余時間 ， 由此提高球場利用率 ， 達(dá)到利益最大化的同時提升球場品牌 。 運(yùn)作要點(diǎn)： 1、 各個高爾夫俱樂部和北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司簽約加入高爾夫移動會籍聯(lián)盟 。 2、 由高爾夫俱樂部提供近期的營運(yùn)流量記錄 ， 以此為參考依據(jù)確認(rèn)剩余時間段 ， 并利用這個時間段實(shí)現(xiàn)移動高爾夫會籍卡會員的權(quán)益 。 3、 北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司負(fù)責(zé)高爾夫移動會籍卡項(xiàng)目運(yùn)營 、 管理 、 市場運(yùn)作 、 銷售代理 。 各高爾夫俱樂部 （ 球會 ） 發(fā)行高爾夫移動會籍卡 。 4、 此會籍與傳統(tǒng)會籍的區(qū)別在于使用范圍限于發(fā)行球會 （ 球場 ） 及加入聯(lián)盟球會 （ 球場 ） ，并且在指定時間段內(nèi)預(yù)約使用 ， 享受權(quán)益 。 項(xiàng)目意義： 1、 對高爾夫運(yùn)動發(fā)展起到促進(jìn)作用 。 2、 帶動當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 。 3、 球場 （ 球會 ） 在不增加成本的情況下增加豐厚收入 。 4、 消費(fèi)合理化 、 大眾化 。 球場 （ 球會 ） 利潤增長點(diǎn)： 1、 發(fā)行高爾夫移動會籍卡銷售收入 ， 各球場會籍銷售收入約 1500萬元 。 2、 高爾夫移動會籍會員到訪擊球時 ， 除果嶺費(fèi)外還可增加各項(xiàng)設(shè)施費(fèi)收入 。 3、 高爾夫移動會籍會員到訪后各項(xiàng)相關(guān)消費(fèi)收入 （ 餐飲 、 住宿費(fèi)等 ） 其他： 1、 各球場 （ 球會 ） 的剩余時間有限 ， 其自身無法運(yùn)作 ， 只有把眾多的球場剩余時間匯集在一起才有可操作性和龐大的市場 。 2、 高爾夫移動會籍和球場原會籍的關(guān)系 ， 移動會籍是球場原會籍的補(bǔ)充 ， 是在一定時間段使用的有條件會籍 ， 與原會籍不發(fā)生任何沖突 。 它的優(yōu)勢就在于不打亂原有的球場秩序 ， 而使球場淡季不淡 、 旺季不亂 。 3、 高爾夫移動會籍使?jié)撛诘奈磥砜蛻羧后w提前消費(fèi) ， 使不可能大筆投入消費(fèi)的群體盡快投入消費(fèi) ， 球會收入前置 ， 為球會更良性運(yùn)做打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 。 智遠(yuǎn)國際收益 ： 各球場 （ 球會 ） 加盟費(fèi) 20萬元 用首期 7 張 高 爾 夫 移 動 會 籍 沖 抵 。 收取會員會籍移動手續(xù)費(fèi)每次 30元 移動會籍代理銷售收入 。 第一章 公司概況 北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司成立于 2003年 ,是一家致力于從事高爾夫活動策劃、球場管理、市場營銷及高爾夫旅游等業(yè)務(wù)的專業(yè)管理公司。擁有杰出的管理人才、專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。公司以 “ 球場利潤最大化、貴族運(yùn)動大眾化 ” 為宗旨，以 “ 打造高爾夫服務(wù)航母，一站式服務(wù)超市 ” 為目標(biāo)，引導(dǎo)中國年輕的高爾夫事業(yè)走上一條既與世界接軌又具中國特色的健康之路。 公司經(jīng)過三年多卓有成效的經(jīng)營，初步整合了高爾夫球場等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的資源，搭建了高爾夫剩余資源再開發(fā)再利用的平臺；同全國近多個城市的多家球會建立了良好的協(xié)作關(guān)系；先后成為全國多家球會在北京地區(qū)的獨(dú)家代理銷售機(jī)構(gòu)，多家高爾夫球會在本公司設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)和辦事處；本公司已分別在深圳、海南、大連設(shè)立了分公司，擁有龐大的會員數(shù)據(jù)庫，已成為高爾夫產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者和消費(fèi)者之間不可缺少的紐帶，贏得了同行業(yè)的認(rèn)同、嘉許，也贏得了越來越多的消費(fèi)者的信任和支持。 2007年公司將全力推出并實(shí)施 高爾夫移動會籍 計(jì)劃，探求新的高爾夫的經(jīng)營和消費(fèi)模式，為盡快實(shí)現(xiàn)高爾夫的平民化、大眾化邁出堅(jiān)實(shí)的一步。 公司成功案例 2003年，首創(chuàng) 高爾夫聯(lián)盟 概念，在異地代理銷售高爾夫會員卡，設(shè)計(jì)了海南博鰲鄉(xiāng)村和博鰲亞洲論壇國際會議中心高爾夫球會的聯(lián)盟產(chǎn)品，并且取得了月營業(yè)額 2000萬的銷售業(yè)績。轟動了國內(nèi)高爾夫界。 2004年，代理銷售海南紅峽谷球場會籍，兩個月內(nèi)同樣創(chuàng)造了1200萬的銷售額。 2006年至今，提出移動高爾夫概念，設(shè)計(jì)開發(fā)了該產(chǎn)品，實(shí)施市場調(diào)研，球場簽約和實(shí)際推出市場銷售，并在正常運(yùn)行中。 第二章 高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展 1、現(xiàn)狀與發(fā)展 從 1984年中山溫泉高爾夫球俱樂部建立開始 ,中國高爾夫運(yùn)動的成長經(jīng)歷了 20年的時間 ,我國的高爾夫產(chǎn)業(yè)還處于剛起步的初級階段 大多數(shù)是企業(yè)的老板。 同時，中國經(jīng)濟(jì)快速增長，帶動了一大批愛好高爾夫運(yùn)動的消費(fèi)人群的出現(xiàn)。調(diào)查資料表明，目前高爾夫俱樂部的入會消費(fèi)人群每年以 10%的比例增長，而國內(nèi)的高爾夫消費(fèi)人群已突破 140萬人。龐大的消費(fèi)人群的出現(xiàn)，帶動了高爾夫相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)到 2007年，中國高爾夫產(chǎn)業(yè)將會超過 479億人民幣，中國高爾夫市場在未來五年內(nèi)將以每年25的速度飛快增長。 2、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的劣勢 中國高爾夫產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，勢頭強(qiáng)勁，但同時也存在制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，具體表現(xiàn)在如下幾方面： 1）、 中國國人的可支配收入。雖然近年來中國的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們的收入水平得到了 很大的提高，但是一般的普通大眾仍然是沒有能力涉足貴族化的高爾夫消費(fèi)。 2）、土地規(guī)劃中存在問題。土地資源的有限性和不可再生性使得土地征用問題成為制約中國高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不可忽略的因素。 3）、成本太高。目前高爾夫球場草坪的成本、草種的選用成本很高；另外，高爾夫球被當(dāng)作是高消費(fèi)中的娛樂消費(fèi)征收 26的稅。 4）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。 5）、球具和服飾生產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)本土化。 6）、缺乏配套的高爾夫行業(yè)規(guī)范。 7）、缺乏高爾夫文化和理念。 8）、運(yùn)動休閑項(xiàng)目的可替代性。 3、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 1）、高爾夫運(yùn)動在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展； 2）、各項(xiàng)高爾夫賽事備受關(guān)注。 3）、經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展要求高爾夫產(chǎn)業(yè)化。 4）、高爾夫的世界發(fā)展趨勢促使中國高爾夫走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路。 5）、中國高爾夫社會化程度不斷提高，公眾化發(fā)展呼之欲出。 6）、高爾夫產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的巨大效益。將促進(jìn)旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展，并且對改 善地區(qū)的投資環(huán)境，提供各種合作平臺，帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用巨大。 4、中國高爾夫產(chǎn)業(yè)閑置時段的巨大市場空間 廣東是高爾夫運(yùn)動最為活躍的地方 。 廣東的球場 ， 平均利用率還不到 60%。 國內(nèi)其他省份 的情況更加令人擔(dān)憂 ， 客源缺乏成為制約高爾夫球場盈利的瓶頸 。 高爾夫產(chǎn)業(yè)大量的閑置時間段 ， 完全可以通過新的管理模式重新整合 、 利用 ， 在不過分加重球場維護(hù)成本的前提下 ，充分利用球場的資源 ， 達(dá)到利益的最大化 ， 扭轉(zhuǎn)目前絕大部分球場虧損的局面 。 第三章 項(xiàng)目背景和特點(diǎn) 1、 項(xiàng)目背景 對于中國高爾夫事業(yè)而言： 到 2006年 10月底建有球場 400余家 ， 這 400余家球場中 ， 靠球場經(jīng)營只有 5%是連年贏利 ， 10%是在盈虧點(diǎn)上浮動 ， 其余都是虧損的球場 ， 只是虧損多少有別罷了 。 據(jù)有關(guān)雜志報道 ， 到 2006底以前國內(nèi)有 2億人次打過高爾夫球 。 可見現(xiàn)有的球場不是供大于求 ， 而是供不應(yīng)求；另一方面季節(jié)性因素和球員自身要求 ， 一個球會的會員到另一個球場打球是客觀必然 ， 異地會籍銷售也成為必然 。 異地銷售會籍主要的難點(diǎn)是在本地?zé)o法打球 。 于是球會間互簽聯(lián)誼協(xié)議 ， 允許異地會籍在本地球會可打一定場次 。 可是聯(lián)誼協(xié)議一年一簽 ， 極不穩(wěn)定 。 其主要因素是各會籍之間價格差異 ， 球場規(guī)模差異 ， 服務(wù)質(zhì)量差異 ， 以及信譽(yù)等級差異 。 由此可見國內(nèi)不是沒有市場而是市場潛力巨大 。 于是各家球場紛紛請來國內(nèi)外專業(yè)高爾夫管理公司 ， 從管理入手力求扭轉(zhuǎn)虧損局面 。 這些專業(yè)管理公司的加入使球場的內(nèi)部管理和市場開拓有了一定的起色 ， 但到現(xiàn)在為止還未從根本上解決問題 。 縱觀各家球場虧損的主要原因都是市場開發(fā)不足 ， 其問題癥結(jié)在于會籍 ， 高爾夫又是會籍制消費(fèi)模式 ， 會籍也就成了球場通向市場的一道鴻溝 。 眾多頂級的球場及其配備設(shè)施 ， 龐大的潛在消費(fèi)人群 ， 卻因現(xiàn)有的高爾夫會籍管理模式無法形成最理想的消費(fèi)潮流 。 對于球場而言： 在中國 ， 廣東是高爾夫運(yùn)動最為活躍的地方 ， 它是以本地球客為主的代表地區(qū) ， 目前共有 70多個高爾夫球場 ， 約有 60% 70%的客源為本地客源 。 而海南是以入境球客為主的代表地區(qū) ， 其僅有約 300個本地人是高爾夫球場的常客 ， 90%的客源是入境游客 。 這兩個高爾夫大省在全國屬于高爾夫收益可觀的省份 ， 但他們的客源仍然比較匱乏 。 廣東的球場 ， 平均利用率還不到 60%。國內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂 。 昂貴的高爾夫會籍 ， 使球場利用率過低 ， 大量時間處于閑置狀態(tài) ， 無法達(dá)到利益的最大化 。 為了降低門檻有些球場推出了 10年 、 5年 、 2年 、 1年 、 半年 、 甚至 1個月的會籍 。 門檻是降低了 ， 問題也同時出現(xiàn)了 。 同一時期 ， 同一時間 ， 持有各種會籍的會員同時入場 ， 球場的服務(wù)大打折扣 ， 服務(wù)糾紛激增 ， 背離了高爾夫會籍制消費(fèi)必須以高品質(zhì)服務(wù)做支撐的準(zhǔn)則 。 無奈時段性會籍只好漸漸退出市場 。 球場為了開拓市場只好打果嶺費(fèi)的主意 ， 果嶺券開始在市場流通 。果嶺券的出現(xiàn)一定程度上開發(fā)了市場 ， 它的價格本應(yīng)由市場來調(diào)節(jié) ， 平抑淡旺季球員數(shù)量 ， 保證服務(wù)質(zhì)量 。 然而 ， 由于經(jīng)銷商的介入事與愿違 ， 價格由經(jīng)銷商操控 ， 又出現(xiàn)和時段性會籍一樣的混亂局面 ， 只能控制數(shù)量在小范圍內(nèi)流通 。 所以球場需要一種全新的會籍管理模式 ， 來保證球場的利益 。 對于龐大的市場和消費(fèi)人群而言： 現(xiàn)在一般的球場會籍都在 20多萬人民幣以上 ， 甚至有的球場會籍在 50萬人民幣以上 。 高價位的會籍就是眾多高爾夫愛好者的一道高門檻 。 龐大的市場和消費(fèi)人群呼吁一種適合中低端消費(fèi)人群的新的高爾夫運(yùn)營模式的出現(xiàn) ， 使更多的高爾夫愛好者參與到這項(xiàng)運(yùn)動中來 。 2、 項(xiàng)目特點(diǎn) 剩余時間地域差異球會聯(lián)盟統(tǒng)一管理 高爾夫移動會籍 該項(xiàng)目充分利用了國內(nèi)季節(jié) 、 地域 、 氣候差別 ， 整理調(diào)配各高爾夫球場的剩余時間段 ， 強(qiáng)化時間統(tǒng)籌管理 ， 并將其整合成為有形的產(chǎn)品 ， 即 “ 高爾夫移動會籍 ” （ 簡稱移動卡 ） 。 購買該會籍的會員可在各聯(lián)盟球場享受與發(fā)卡球會同等的會員待遇 。 是在占有相當(dāng)數(shù)量的加盟球會的基礎(chǔ)上 ， 收集各球會的大量閑置時間 ， 以一種低價位加入 、 不限次數(shù) 、 全國流動與球會共存的聯(lián)盟會籍 。 1、 會籍會費(fèi)相對低廉 ， 大大降低了高爾夫運(yùn)動的門檻 。 2、 會籍重在時間安排 、 篩選 。 3、 中國國土廣袤 ， 南北溫差大 ， 導(dǎo)致球場開場運(yùn)營時間不同 。 4、 項(xiàng)目實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理 。 綜上所述 ， 高爾夫移動會籍計(jì)劃是為了滿足市場的需求應(yīng)運(yùn)而生 ， 是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃 。 第四章 項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容 項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下： 1. 各個球場按年分成 12個月，分出淡、平、旺月； 2. 把各個球場按月分成 30日，分出淡、平、旺日； 3. 把各個球場按日分成 24小時，分出淡、平、旺時； 4. 把高爾夫移動卡分出若干等級，以極低的價格買球會淡月、淡日、淡時。 5. 加入高爾夫移動卡的球會按 “ 移動會籍 ” 的等級分成類。 6. 加盟球會必須交納一定的保證金。因?yàn)樯虡I(yè)運(yùn)行的誠信是靠法規(guī)來約束的，糾紛解決的前 期保障是保證金。 7. “ 移動會籍 ” 由各球會發(fā)行，與球會會籍享受同等待遇。 8. “ 移動會籍 ” 品牌歸智遠(yuǎn)國際擁有， “ 移動會籍 ” 收入歸發(fā)行球會所有。 9. 球會發(fā)行高爾夫移動卡數(shù)量統(tǒng)一，確保各個球場的利益均等。移動卡由智遠(yuǎn)國際統(tǒng)一制作， 費(fèi)用由發(fā)行球會代收。 10. “ 移動會籍 ” 的管理辦法另行制定。 11. 與球會的合同另行制定。 12. “ 移動會籍 ” 的服務(wù)功能 ：預(yù)定球場、預(yù)定機(jī)票、預(yù)定客房、尋求打球伙伴等等。 舉例說明項(xiàng)目運(yùn)行模式： 海南博鰲高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部： 1、 一月份是鄉(xiāng)村俱樂部的旺月 ， 元旦假期是旺日 、 周六 、 周日是旺日 ， 早 7時到晚 5時是旺時 。 那么 “ 移動會籍 ” 價格極低的高爾夫移動卡如何打球 ？ 我們選元旦旺日加以說明 。 博鰲元月日出時間 日落時間晚 高爾夫移動會籍會員可以在早 會員須起早貪黑 ， 這是價格決定服務(wù)質(zhì)量 。 不同的價格決定不同的服務(wù) 。簡稱旺日分時 。 2、 月份是鄉(xiāng)村俱樂部的平月 ， 除了旺日分時外 ， 可以規(guī)定次數(shù) 。 簡稱平月定數(shù) 。 3、 八月份是鄉(xiāng)村俱樂部的淡月 ， 可以隨意 。 4、 南北氣溫差異巨大 ， 會員的選擇余地非常大 。 第五章 組織與管理 1、 公司的組織結(jié)構(gòu) 新成立的項(xiàng)目公司將根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)確定一個更加完善的管理模式 ， 建立起新的管理流程 ，建立一個以滿足市場需求 ， 滿足客戶需求為核心的工作團(tuán)隊(duì) ， 力求實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化 。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下： 董事會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 網(wǎng)絡(luò)部 會員部 市場部 行政財(cái)務(wù)部 公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型 、 扁平化 、 動態(tài)性為主要特征 ， 改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性 ， 增強(qiáng)快速反應(yīng)能力 ， 以實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo) 。 目標(biāo)管理：將公司三年發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)層層分解 、 落實(shí) ， 明確責(zé)任 ， 以目標(biāo)為尺度進(jìn)行考核 。 項(xiàng)目管理：公司所有的項(xiàng)目都細(xì)化到具體的內(nèi)容 ， 建立項(xiàng)目崗位責(zé)任制 。 數(shù)字化管理：利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) ， 各個分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況總部可以在網(wǎng)上就能了如指掌 。 實(shí)現(xiàn)資源共享與信息的快速傳遞 。 人性管理：提倡 “ 以人為本 ” ， 實(shí)行彈性工作 ， 增強(qiáng)公司靈活性 、 適應(yīng)性和創(chuàng)新性 。 制度管理：建立合理完善有效并且賞罰分明的各項(xiàng)制度 ， 以確保公司的各項(xiàng)計(jì)劃得以按部就班的得以順利完成 。 公司將建立培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)和提高工作團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。 2、 人力資源規(guī)劃 （ 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成 ） 人才是新經(jīng)濟(jì)時代的財(cái)富之源 。 新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)之間的競爭 ， 說到底 ， 就是人才的競爭 ， 誰擁有人才 ， 誰就擁有財(cái)富 。 公司奉行人本主義企業(yè)文化 ， 以實(shí)現(xiàn)員工價值最大化為人力資源管理的目標(biāo) 。建立科學(xué)合理的人才智力 、 時間結(jié)構(gòu) ， 創(chuàng)造嶄新的人才空間 ， 人才結(jié)構(gòu)在年齡上呈階梯型 ， 老中青結(jié)合 ， 實(shí)現(xiàn)人才的互補(bǔ)效應(yīng) 。 智遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成： 董事會成員：任柏年 、 丹尼爾 董事長：丹尼爾 總經(jīng)理：任柏年 1975年生 ， 北京智遠(yuǎn)國際高爾夫管理有限公司發(fā)起人 ， 董事長兼總經(jīng)理 。 帶領(lǐng)公司員工曾經(jīng)創(chuàng)造了月銷售額 2000萬的會籍銷售記錄 。 從銷售海南航空金鹿卡的業(yè)務(wù)員開始做起 ， 到成立公司；代理銷售海南博鰲 2家球場 ， 及三亞紅峽谷的終身會籍 ， 開創(chuàng)了高爾夫會籍異地銷售先河 ，為當(dāng)今高球界實(shí)戰(zhàn)派的代表之一 。 總經(jīng)理助理：李廣富 47歲 ， 高爾夫移動會籍項(xiàng)目發(fā)起人 張冉： （ 女 ） 25歲 銷售總監(jiān) 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任智遠(yuǎn)銷售總監(jiān) 李悅： 38歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 任大連分公司經(jīng)理至今 。 姚康： 30歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 5年 任海南分公司經(jīng)理至今 。 姚志剛： 34歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任天津分公司經(jīng)理 。 許力群： 32歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 任海南分公司副經(jīng)理 。 王志巖： 34歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任海南康樂園球會總監(jiān) 張顯峰： 33歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任山西分公司經(jīng)理 。 郜春玉： 37歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會籍銷售 4年 曾任公司副總經(jīng)理 。 第六章 行業(yè)與市場分析 一 、 市場分析 高爾夫要大眾化 ， 必須使球場與大眾的供需一致 。 美國 3000萬人打高爾夫；日本 1600萬人打高爾夫；韓國 4800萬人 ， 近 500萬人打高爾夫 。 這幾個國家的高爾夫人口 ， 已經(jīng)占到國家總?cè)丝跀?shù)的十分之一強(qiáng) 。 之所以現(xiàn)在中國高爾夫還難以普及到社會各個階層 ， 是因?yàn)槟壳爸袊?jīng)濟(jì)水平還不能達(dá)到高爾夫俱樂部的高昂會費(fèi)的要求 。 中國的大環(huán)境是不斷變化的 ， 因而高爾夫在中國的發(fā)展必須適應(yīng)中國形式的變化 。 不斷地適應(yīng)新環(huán)境 ， 積極地去開創(chuàng)高球新道路 ， 這就要求我們能打破固有的思維 ， 努力創(chuàng)新促進(jìn)高球發(fā)展 。 相對過去 , 當(dāng)前全國球場終身會員證的銷售水平與速度并不樂觀 ， 且正呈全面下滑趨勢 ！ 由此 ，選擇球場互動 ， 以增加會員證增值消費(fèi)功能 ， 這是順應(yīng)市場需求與業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的舉措與必然選擇 。 中國的高爾夫消費(fèi)者已經(jīng)越來越不滿足于球場的單一持證消費(fèi) ， 越來越傾向于選擇多渠道 、 多形式的綜合型消費(fèi) 。 我們知道幾乎沒有哪個會員只需要打一個球場的 ， 而不希望打更多球場的 ， 他們通過各種途徑 ， 想盡辦法去擁有更多球場的擊球資格 。 中國目前 60萬的經(jīng)常打球 （ 每周一次 ） 的高爾夫人口中 40萬人是這樣消費(fèi)的 。 他們對會員證 、 球場營業(yè)收費(fèi) 、 球場評價已日趨理性 ， 不再盲目追捧某一個球會與某一張會員證 ， 這將不再是一種現(xiàn)象 ， 而是一種趨勢 。 盡管互惠球會在中國高爾夫界發(fā)展非常迅速 ， 但是 ， 目前 ， 國內(nèi)球會互動中也存在著一些球會利益不對等的情況 ， 使有些球會對參加互動心存疑慮 。 互惠球會之間目前仍有些不健全的因素 。 二、行業(yè)分析 ： l 合約規(guī)范問題： 互動雙方球場條件與環(huán)境存在較大差異，雙方的利益交換難以形成絕對平等，缺乏互信互讓的合作規(guī)范，未建立利益相對平等的合作模式； l 經(jīng)營規(guī)范問題： 互動雙方營業(yè)貢獻(xiàn)不一致，雙方會員及嘉賓消費(fèi)操作不規(guī)范，不自律，互動過程中，經(jīng)營摩擦?xí)r有發(fā)生，雙方缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。 l 會員證規(guī)范問題： 異地互動 、 異地發(fā)行會員證 ， 沖擊對方會員證銷售的現(xiàn)象也很普遍 ， 嚴(yán)重地傷害了雙方的感情 。 雙方就資源使用 、 利益分配 、 市場細(xì)分 、 產(chǎn)品功能 、 發(fā)行權(quán)限等問題 ， 未形成統(tǒng)一與規(guī)范 ， 也沒積極采取措施補(bǔ)救 ， 這是導(dǎo)致許多球會互動終止的癥結(jié)所在 。 1、高爾夫移動卡（生命 力 ） 目前 ， 中國高爾夫產(chǎn)業(yè)面臨不是單方面的轉(zhuǎn)型 ， 而是通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提升品牌和品質(zhì)來對抗競爭者 。 差異化戰(zhàn)略有一個關(guān)鍵詞 ， 那就是 受眾 。 從受眾定位的角度來看 ， 智遠(yuǎn)國際傾向于 “ 大眾 ” 人群 ， 讓高爾夫回歸大眾 。 通過對球場量身定做 ,移動會籍實(shí)現(xiàn)差異化 ， 這是智遠(yuǎn)國際營銷力的重要特點(diǎn) 。 一 、 會員的可選性強(qiáng)；低廉的會籍價格 （ 3萬元 ） ， 全國眾多球場可以選擇 。 例如：海南現(xiàn)有加盟球場 4家 ， 每家可以打半年會員價 （ 免果嶺 ） ， 旺季 4折 。 最低使用年限 6年 。 是 。 試想一下 ， 如果每周 2次免果嶺 ， 一年可以打 48次 ， 6年 288次 ， 平均每場球僅 104元 ！ 消費(fèi)者是最聰明的 ， 這個帳不是不會算的 。 二 、 不搶占球會的黃金時間 ， 不造成球會額外的服務(wù)負(fù)擔(dān) ,使移動會籍能夠充滿了長久生命力 。 2、 以雙贏原則充分考慮客戶利益 智遠(yuǎn)國際強(qiáng)調(diào)從成本的角度考慮客戶的購買力 ， 給客戶提供購便利 ， 同時以平等的姿態(tài)與客戶進(jìn)行互動式的溝通 。 針對絕大部分企業(yè)和產(chǎn)品面臨的買方市場 ， 這種整合營銷的理念顯然更切實(shí)有效 。 一是換位 。 根據(jù)客戶實(shí)際需求出發(fā) ， 以雙贏原則充分考慮客戶利益 ， 重視對服務(wù)效果的反饋 。 二是合理 。 移動會籍的價格合理 ， 不管對球場還是對會員 ， 都提出最合理的價格 ，最低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ， 卻提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) ， 按著相同的價位 ， 分別給予各種時段的服務(wù) 。 中國高爾夫競爭異常激烈 ， 必須構(gòu)建特色來拓展生存與發(fā)展空間 ， 尋求切合實(shí)際的贏利模式 。高爾夫移動會籍計(jì)劃是為了滿足市場的需求應(yīng)運(yùn)而生 ， 是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃 ， 是高爾夫界的又一次革命 。 三、競爭對手分析 根據(jù)目前國內(nèi)高爾夫管理市場分析，我們的競爭對手為目前國內(nèi)聲勢比較浩大的有佰嘉通和 1872，下面我們分項(xiàng)闡述一下各個產(chǎn)品的情況： A、 1872的統(tǒng)一 180 1、 宣傳的誤導(dǎo) 統(tǒng)一 180是 3年和 5年期限，每年 48次，每次 180元。那么其實(shí)實(shí)際的支出相當(dāng)于 388元。絕不是其宣傳所講的 180元。 2、 令人質(zhì)疑的銷售模式 擁有一張任何球會的會員卡遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 180卡的價格，而且球會會員卡每年還要向球會上繳管理費(fèi)，球會會員在球會消費(fèi)即使免果嶺也要花費(fèi)球童和球車費(fèi)用，這兩項(xiàng)基本費(fèi)用一般在200不是簡單的數(shù)字差異，而是對球會現(xiàn)有會員的極大的沖擊，同時也將封鎖球會會員卡的未來升值和銷售。 3、 統(tǒng)一 180到底能走多遠(yuǎn) 從消費(fèi)情感上來說，對于球會會員是一種恥辱性的打擊。那這些高品質(zhì)球會是不會和 1872簽定 180卡協(xié)議的，即使現(xiàn)在簽了，那么在自己的散客都接待不過來的情況下是不會考慮統(tǒng)一 180客戶利益的，因?yàn)樗麄儾皇乔驁鲎约旱臅T，而是中介公司 到問題出現(xiàn)之后，球場會單方面停止協(xié)議，那 180卡會員的權(quán)益將無法得到保障。 4、統(tǒng)一 180找不到盈利模式。 B、 佰嘉通的平民高爾夫 1、 了解高爾夫推廣模式 佰嘉通目前推出的 99元打高爾夫系列產(chǎn)品 ， 最貴的是 12999元 ， 可以免 8次果嶺 ， 送一套球桿 ，一個資料 。 是一個面向初學(xué)者的公司 。 2、 推廣附帶銷售高爾夫球具簡單疊加 所以 ， 我們和佰嘉通的目標(biāo)不相同 ， 佰嘉通的客戶都是初學(xué)者 ， 在他們已經(jīng)成為高爾夫愛好者后必將都是我們的客戶 ！ 同時 ， 更為重要的是我們的移動會員卡是由球場和我們公司共同發(fā)行的 ， 是球會會籍的一個補(bǔ)充會籍 ， 屬于球會的固定資產(chǎn) 。 而 1872及佰嘉通的產(chǎn)品都是由中介公司直接發(fā)行 ， 對廣大的高球愛好者來說風(fēng)險比較大 。 綜上所述國內(nèi)亟待一種低價位加入 ， 不限次數(shù) ， 全國流動 ， 與球會共存的聯(lián)盟會籍 。 四 ， 會員制球場的會員需求量 1、 目前 ， 全國球場現(xiàn)有終身會員平均數(shù)量 ， 業(yè)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)每家球場在 150人左右 ，個別球場的數(shù)量不一樣 ， 球場少的地方則球場的終身會員比較多一些 。 2、 根據(jù)美國國家高爾夫基金 2006年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果 ， 每一個 18洞球場擁有打球人口在2000 由此可見球場非常需要更多的會員 ， 并且需求的數(shù)量空間還非常大 。 五 ， 目標(biāo)客戶群的增長率 根據(jù)中國高爾夫雜志統(tǒng)計(jì) ， 我國現(xiàn)有高爾夫人口 40萬 （ 平均每周打一場球的人為高爾夫人口 ） ， 年增長率為 5%， 我們的目標(biāo)客戶群有 140萬 ， 年增長率為 25%。 第七章 市場營銷策略 制定一個成功有效的市場營銷策略 ， 是我們項(xiàng)目獲得成功的關(guān)鍵之一 ！ 那么 ， 就必須做一個市場細(xì)分 ， 通過對市場的最細(xì)微的分解來制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) ， 才能使我們能夠以最小的付出獲取最大的效益 。 我們來看一下目前高爾夫球場和高爾夫練習(xí)場的客戶群： 目標(biāo)客戶 ： 1， 商界成功人士 2， 政府官員 3， 中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人 4， 公司白領(lǐng)階層 5， 高爾夫從業(yè)人員 6， 其他人員 ， 我們就這些客戶的特點(diǎn)做了如下具體的營銷制度 ， 方案和推廣計(jì)劃： 營銷制度 把全國分為幾個大區(qū) ， 建立大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制 ， 去管理各個分公司和代理商及合作伙伴 ，協(xié)調(diào)和總部的溝通 ， 信息的傳遞 。 配合他們做好市場的開發(fā)工作 。 大區(qū)經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé) ，接受總經(jīng)理的監(jiān)督和業(yè)績考核 。 同時要建立以下制度： 1、 分公司管理制度 2、 代理商的管理制度 3、 練習(xí)場合作管理制度 4、 網(wǎng)站管理制度 5、 高爾夫比賽 ， 旅游及會籍銷售提成制度 第八章、營銷推廣方案 1、網(wǎng)絡(luò)銷售 1）、在所有高爾夫網(wǎng)站的論壇進(jìn)行灌水式宣傳推廣， 2）、在所有高爾夫 3）、和各大高爾夫網(wǎng)站進(jìn)行友好鏈接。 2、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)短信營銷 通過發(fā)布手機(jī) 準(zhǔn)告 短信，直達(dá)目標(biāo)人群！讓接觸到高爾夫的人都知道高爾夫移動會籍，加快推廣速度和目標(biāo)人群的認(rèn)知度，使高爾夫愛好者在第一時間了解高爾夫移動會籍。用最少的投入達(dá)到理想的效果。 3、自己設(shè)立分支機(jī)構(gòu) 在高爾夫運(yùn)動開展比較好的城市以及發(fā)展速度快的城市建立分支機(jī)構(gòu)，以點(diǎn)帶面強(qiáng)化銷售。 4、代理 各個地區(qū)可以在當(dāng)?shù)剡x擇 1 2家公司作為代理，要求是從事高爾夫?qū)I(yè)公司。 5、與各個練習(xí)場進(jìn)行合作 與練習(xí)場的合作不同于代理?？梢允卿N售會籍上的合作，也可以是廣告宣傳上的合作。 6、組織活動，做旅游策劃，比賽策劃 旅游項(xiàng)目和比賽上，則利用我們自身的優(yōu)勢，可以是微利運(yùn)作，南北結(jié)合，通過互動把會籍銷售出去。 7、電話營銷 根據(jù)我們公司的數(shù)據(jù)庫，給所有的高爾夫人士群發(fā)信息，電話直銷，做到有的放矢，在配合上門服務(wù)，以快速的實(shí)現(xiàn)銷售。 8、 營銷區(qū)域選擇 首先在高爾夫運(yùn)動發(fā)展比較快的地方并且有聯(lián)盟球場的地區(qū)開展銷售推廣 ， 基本上主要在北京 ， 上海 ， 天津 ， 深圳 ， 廣州 ， 杭州 ， ?？?， 七個城市地區(qū)進(jìn)行第一期的推廣 ，在這幾個球場聚集地進(jìn)行深度開發(fā) ， 成效較好以后 ， 再由此向四周拓展 。 第九章 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析 高爾夫移動卡收益有三項(xiàng) 1、 球會加盟費(fèi) （ 加盟保證金 ） 。 每個球會 20萬元人民幣 。 50*20=1000萬元 。 2、 “ 高爾夫移動會籍 ” 會員會籍移動手續(xù)費(fèi) 。 會籍每次移動收費(fèi) 30元人民幣 。 每個球會高爾夫移動卡發(fā)行 500張 ， 一次性收取每張高爾夫移動卡會籍移動保證金 3000元 ， 50家球場；計(jì)： 50 500 3000 7500萬元； 3、 “ 高爾夫移動會籍 ” 銷售代理費(fèi)的收入： 50家球會 （ 球場 ） 500計(jì) 15000萬元（ 詳細(xì)計(jì)算見表格 ） 。 網(wǎng)站廣告費(fèi)收入：暫時無法估算 。 項(xiàng)目收入情況預(yù)測表 （ 50家聯(lián)盟球場 ） 單位：萬元 期數(shù) 數(shù)量 球場加盟費(fèi) 加盟費(fèi)收入 會員會籍移動保預(yù)收會籍移動保證金收入 會籍代理銷售收入 合 計(jì) 50家球場會 籍發(fā)售 1000 7500 15000 23500 一、項(xiàng)目公司成立成本 總部繼續(xù)設(shè)立在北京，需要一個比較大的比較好的寫字間，建立項(xiàng)目運(yùn)營中心，組建各個部門。 1、房屋租賃費(fèi)： 20萬 /年， 2、辦公用品： 30萬 4、公司注冊費(fèi)： 1萬元 5、總部年工資總額： 總部各個機(jī)構(gòu)、部門負(fù)責(zé)人的月基本工資（如下表） 序號 崗位 人數(shù) 工資（元 /月 /人） 小計(jì)（元 /月） 年薪（元） 1 總經(jīng)理 1 15000 15000 總經(jīng)理助理 1 10000 10000 網(wǎng)站經(jīng)理 1 4000 4000 4 網(wǎng)站維護(hù) 1 3000 3000 網(wǎng)站管理員 2 3000 6000 呼叫中心主管 1 3000 3000 心文員 2 2000 4000 6 財(cái)務(wù)經(jīng)理 1 5000 5000 出納 1 3000 3000 辦公室主任 1 4000 4000 營銷部經(jīng)理 1 4000 4000 10 開發(fā)部經(jīng)理 1 4000 4000 1 公關(guān)部經(jīng)理 1 4000 4000 12 會員部經(jīng)理 1 4000 4000 3 文員 5 2000 10000 14 業(yè)務(wù)員 10 1200 12000 計(jì) 31 7、招待費(fèi)用： 15萬 /年 8、差旅費(fèi)用： 30萬 /年 9、通訊費(fèi)用： 年 總部年通訊費(fèi)用一覽表 高層管理人員移動電話費(fèi)用 中層管理人員移動電話費(fèi)用 總部其他管理人員移動電話費(fèi)用 總部固定電話費(fèi)用及寬帶使用費(fèi) 年電話費(fèi)用 36000 21600 28800 42000 合計(jì) 128400元 10、廣告費(fèi)用： 廣告費(fèi)用一覽表 單位：萬元 練習(xí)場 會員手冊 海報 手提袋 短信 小計(jì) 第一年 50 6 20 、融資成本 單位： 萬元 融資金額 費(fèi)率（） 融資成本 3500 3 105 合計(jì) 3500 105 三、公共關(guān)系成本 新聞發(fā)布會召開費(fèi)用： 30萬 四、分公司組建成本 寫字間租金： 20萬 /年，在 6個城市建立分公司：上海，天津，深圳，廣州，海口，杭州。 分公司年費(fèi)用表 單位： 萬元 金額 項(xiàng)目 寫字間租賃費(fèi) 辦公用品 人員工資 通訊費(fèi) 文員 經(jīng)理 業(yè)務(wù)人員 固定 費(fèi)用 20 10 4000/月 1500*10*12*6 4000/月 3000+2000 累計(jì) 120 60 08 6 總計(jì) 、項(xiàng)目運(yùn)營成本一覽表 單位：萬元 /年 寫字間租金 人員工資 通訊費(fèi)用 招待費(fèi)用 廣告費(fèi)用 網(wǎng)站維護(hù) 融資費(fèi)用 差旅費(fèi)用 合計(jì) 總公司 36 114 5 0 105 30 公司（ 6家） 72 一年合計(jì) 108 5 0 105 30 一年一次性支出費(fèi)用預(yù)測表（萬元） 辦公用品費(fèi)用 新聞發(fā)布會 費(fèi)用 開辦費(fèi) 總部 30 30 1 分公司 60 合計(jì) 90 30 1 合計(jì)： 121萬元 根據(jù)以上計(jì)算，我們第一年必須支出的費(fèi)用和運(yùn)營成本為： 121 購買球場剩余時間成本： 每家球場 20張，每張 50家球場，合計(jì) 2400萬。 公司部分股份轉(zhuǎn)讓： 300萬 前期共需資金 400+300= 根據(jù)我們的成本分析和收入測算，我們做個效益測算： 50家聯(lián)盟時公司效益分析表 營業(yè)收入 運(yùn)營成本（一次性費(fèi)用每年的費(fèi)用） 銷售提成17% 應(yīng)納稅所得額 稅金（按照營業(yè)收入的 算） 利潤（不計(jì)算企業(yè)所得稅時） 23500 995 潤表 單位：萬元 收入明細(xì)表 單位：萬元 序號 項(xiàng) 目 金額 1 加盟費(fèi)收入（ 50家 20萬） 1000 2 會員的會籍交換保證金及違約金收入（ 50家 500張 3000/人） 7500 3 代理會籍銷售收入（ 50家 500張 3萬會籍銷售價 20銷售代理費(fèi)） 15000 合計(jì) 23500 按照 33 的比例計(jì)算企業(yè)所得稅： 33 企業(yè)可分配利潤為： 1647萬 未來發(fā)展預(yù)測 （ 一 ） 、 移動會籍交換服務(wù) 會籍交換的手續(xù)費(fèi)是 30元 /人次 ， 15萬會員中有 20 經(jīng)常下場 ， 并且平均每月下場 3次 ，即使一年中有 6個月下場 ， 這 3萬會員一年將下場 20次 ， 則我們在一年中所獲得的交換手續(xù)費(fèi)的利潤為 3萬人 30 20 1800萬 ！ （ 保守估計(jì) ） （ 二 ） 、 開發(fā)酒店增值服務(wù)收益 酒店作為我們的一個配套項(xiàng)目 ， 15萬人的客戶資源會吸引更多的優(yōu)惠條件及大量的非會員加入 。 行業(yè)慣例 ， 我們將獲得一個比較優(yōu)厚的返點(diǎn) ， 大致在 10 左右 。 即使每年只有 5萬移動會員及非會員到全國各地打球 ， 一個雙人房平均在 400元 /天 ， 一年每人 20次計(jì)算 ， 則是5萬 400 20 40000萬的銷售額 。 我們每年也可以獲得 4000萬的收入 。 這個項(xiàng)目仍然是規(guī)模宏大 ， 效益顯著 ！ （ 三 ） 、 非移動高爾夫會員的訂場服務(wù) 在我們同各個高爾夫球場結(jié)盟后 ， 可以拿到訂場的優(yōu)惠價格 ， 還可以給國內(nèi)外的非移動會籍擁有者提供訂場服務(wù) ， 獲取果嶺費(fèi)的價格差 。 每年境外到國內(nèi)擊球的人數(shù)大約在 40 國內(nèi)所有球會每年擊球人次大約在 1億 5千萬左右 。 即使我們只獲取 200萬人次的市場份額 ， 按目前行業(yè)最低獲利每次 30元計(jì)算 ， 也可以有 6000萬的獲利 ， 并且新球場和高爾夫人口每年都以 25%的速度遞增 。 所以未來從這個方面的獲利也將是驚人的 。 （ 四 ） 、 聯(lián)盟球場數(shù)量的增加和地區(qū)的擴(kuò)大 聯(lián)盟球場的增加 ， 提升國際聲譽(yù) ， 我們可以和東南亞 、 歐美的高爾夫球場繼續(xù)開展聯(lián)盟合作 ， 讓我們的會員擁有更多的權(quán)益 ， 享受更多更完備的服務(wù) 。 并再一次的從海外市場獲取更多的效益 ， 這個方面的利潤暫時不計(jì)算 。 （ 五 ） 、 網(wǎng)站的擴(kuò)張裂變 截止到 2006年 10月底為止 ， 我國已經(jīng)開業(yè)的高爾夫球場已經(jīng)達(dá)到 400家之多 ！ 現(xiàn)有高爾夫人口近 100萬 ， 并且以每年 25%的速度遞增 。 未來 5年內(nèi)公司將完成 300家聯(lián)盟球場的目標(biāo) ，成為擁有 300家聯(lián)盟球場的專業(yè)高爾夫管理公司 。 也將成為擁有 15萬高端客戶資源的綜合性的航空母艦級的服務(wù)公司 ！ 屆時 ， 我們將有如下幾個新的利潤增長點(diǎn)： 聯(lián)盟球場及會員數(shù)量的逐步增加 ， 以及在公司的發(fā)展中 ， 網(wǎng)站的功能將起到至關(guān)重要的作用 ， 并將發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢 ， 隨著使用頻率的上升 ， 將成為人氣旺盛的大型的綜合性高爾夫服務(wù)網(wǎng)站 ！ 會帶來整個高爾夫行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品及其他行業(yè)的合作 ， 將成為公司贏利模塊中最重要的一環(huán) 。 （ 六 ） 、 整合資源 ， 準(zhǔn)備上市 綜上所述 ， 以高爾夫移動卡項(xiàng)目為平臺 ， 公司將整合高爾夫行業(yè)的上下游市場 ， 公司產(chǎn)品將涵蓋會籍銷售 ， 訂場服務(wù) ， 球具 ， 服裝 ， 旅游 ， 機(jī)票 ， 酒店 ， 賽事 ， 球場設(shè)計(jì) ， 球場管理 ， 球場建設(shè) ， 球場設(shè)施供應(yīng) ， 培訓(xùn)教學(xué) ， 建立一個完整的高爾夫行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈 。 力爭在最短的時間做到在國內(nèi)國際知名的綜合性高爾夫服務(wù)集團(tuán) 。 計(jì)劃在 2007年進(jìn)行公司的資產(chǎn)重組 ， 力爭在 2010年上市 ！ 第十章 融資計(jì)劃及資本退出 一 、 計(jì)劃融資人民幣 3500萬 3500萬資金如何使用分配： 購買球場的高爾夫移動會員卡 ， 50家球場 ， 每家 20張 ， 每張 24000，需要 2400萬 ， 公司組建管理費(fèi)用及融資費(fèi)用 800萬 ， 公司股份重組及償付前期借款 300萬 。 序號 項(xiàng)目 金額（萬元） 1 購買球場的首批移動卡（ 50家球場，各 20張卡，每家 48萬） 2400 2 前期的開辦運(yùn)作，公司重組，融資費(fèi)用 1100 二 ， 投資方在公司經(jīng)營管理中的地位 、 作用 投資方通過參股方式起主導(dǎo)地位 ， 且控股對公司發(fā)展有決策權(quán) 。 公司每月向董事會和投資者提供現(xiàn)金流量表 、 資產(chǎn)負(fù)債表和損益表 。 公司總經(jīng)理必須向董事會書面匯報當(dāng)月經(jīng)營狀況和下月財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 。 投資者可要求總經(jīng)理向其匯報經(jīng)營狀況 ，但每季度最多一次 。 三 、 資本退出 投資方并不是要長期持有公司股份 ， 而是要在適當(dāng)?shù)臅r候退出 ， 并取得收益 。 我們把投資者在退出時候的資本最大化增值放在重要的位置 ， 將始終堅(jiān)持 “ 企業(yè)價值最大化 ”的經(jīng)營目標(biāo) 。 （ 一 ） 風(fēng)險投資退出方式之一：二板市場 對于風(fēng)險投資 ， 首次公開發(fā)行 ， 是最佳方式 。 因?yàn)槭紫?， 股票公開發(fā)行使風(fēng)險公司獲得了在證券市場獲得低成本籌資的途徑；其次 ， 通過 三 ， 通過 說明了金融市場和投資者對該公司創(chuàng)業(yè)成功的一種確認(rèn) 。 投資者退出的方式主要有 首次公開發(fā)行 ） ， 上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑 。我國即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板 ， 這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險投資家通過 公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定： 2007年完成股份制改造； 2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市 。 公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場動態(tài) ， 時刻與證券業(yè)界保持聯(lián)系 ， 力求 2009年公司在創(chuàng)業(yè)板上市 ，風(fēng)險投資家成功退出 。 風(fēng)險投資者并不是要長期持有公司股份 ， 而是要在適當(dāng)?shù)臅r候退出 ， 并取得收益 。 我們把投資者在退出時候的資本最大化增值放在重要的位置 ， 將始終堅(jiān)持 “ 企業(yè)價值最大化 ” 的經(jīng)營目標(biāo) 。 投資者退出的方式主要有 首次公開發(fā)行 ） 、 出售 、 清算或破產(chǎn)三種 ， 其中 上市退出所帶來的收益高于其他退出途徑 。 我國即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板 ， 這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險投資家通過 公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定： 2007年完成股份制改造； 2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市 。 公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場動態(tài) ， 時刻與證券業(yè)界保持聯(lián)系 ， 力求 2003年公司在創(chuàng)業(yè)板上市 ， 風(fēng)險投資家成功退出 。 (二 ） 風(fēng)險投資退出方式之二：并購 1、 上市公司并購本企業(yè) 。 本企業(yè)被上市公司收購 ， 既實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險資金的順利退出 ， 又使企業(yè) “ 曲線上市 ” 的目的 。 上市公司可以通過入股 、 控股或全部控投企業(yè)的方式進(jìn)入 。 2、 智遠(yuǎn)借殼上市 ， 迂回退出 。 具體經(jīng)過兩個步驟完成：第一步 ， 首先公司以參股上市公司的形式 ，逐步增加收購上市公司的股權(quán) ， 達(dá)到絕對控股或相對控股的水平 。 第二步 ， 對已經(jīng)控股的上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組 ， 剝離不良資產(chǎn)或與風(fēng)險企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相悖之資產(chǎn) ， 然后注入高科技等核心產(chǎn)品及技術(shù) 。 3、 企業(yè)和上市公司共同投資 。 企業(yè)出技術(shù)所有權(quán)或核心業(yè)務(wù)與上市公司共同投資成立新的公司 。 上市公司出資金 ， 智遠(yuǎn)以無形資產(chǎn) 、 如擁有的專利產(chǎn)品或部分技術(shù)資源或者核心業(yè)務(wù)投資即移動高爾夫計(jì)劃 ， 共同組建新型高科技企業(yè) 。 風(fēng)險投資基金可以憑借對新的高科技企業(yè)的股權(quán)或向上市公司轉(zhuǎn)讓其股權(quán)實(shí)現(xiàn)退出 。 （ 三 ） 風(fēng)險投資退出方式之三：股份回購 風(fēng)險企業(yè)向風(fēng)險投資基金回購股份通常在簽訂投資協(xié)議設(shè)定 ， 即在投資期滿 ， 風(fēng)險企業(yè)無法上市或無法轉(zhuǎn)售給其他大公司的情況下 ， 風(fēng)險投資基金所擁有的股份 。 根據(jù)智遠(yuǎn)國際發(fā)展戰(zhàn)略一年內(nèi)完成 50球場加盟的計(jì)劃 ， 第一年 ， 每個球場只須銷售 27張會籍 27張 ，加盟費(fèi)收入和會籍銷售收入就達(dá)到了 4000萬 ， 可以立即把投資方的 3500萬返給投資者 。 投資者在收回其在風(fēng)險企業(yè)的投資后可以繼續(xù)按照公司的股份比例進(jìn)行分紅 。 第十一章 財(cái)務(wù)預(yù)測 現(xiàn)金流量表 單位：萬元 項(xiàng)目 第一年 行次 金額 一 、 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量： 銷售商品 、 提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金 22500 1 收到的稅費(fèi)返還 3 收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金 1