知識(shí)共享,HR能做些什么.doc

知識(shí)共享，HR能做些什么？經(jīng)?？梢钥吹剑患也蛷d因?yàn)榇髲N的離職而“門(mén)前冷落鞍馬稀”，一家高科技企業(yè)因?yàn)楹诵募夹g(shù)骨干的流失而陷于技術(shù)停滯不前，甚至瀕臨破產(chǎn)的境地，其實(shí)這些現(xiàn)象都源于企業(yè)知識(shí)管理的缺失。不知不覺(jué)中，知識(shí)管理已成為國(guó)內(nèi)眾多知名企業(yè)重視和關(guān)注的問(wèn)題，也為企業(yè)的人力資源管理提出了新的課題。企業(yè)中的知識(shí)具有哪些特點(diǎn)？知識(shí)共享有什么好處？知識(shí)共享對(duì)哪些企業(yè)更為緊迫？從人力資源管理角度應(yīng)該如何促進(jìn)知識(shí)管理機(jī)制的建設(shè)呢？ 知識(shí)，在共享中增值 知識(shí)的非收益遞減性與共享增長(zhǎng)性 哲學(xué)家邁克爾波蘭尼認(rèn)為，人類(lèi)的知識(shí)可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩類(lèi)：顯性知識(shí)是能以書(shū)、文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的知識(shí)，它能夠組合、儲(chǔ)存、再次尋找以及通過(guò)不同的機(jī)制，轉(zhuǎn)化到相關(guān)的實(shí)踐中，具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，易于溝通和共享；隱性知識(shí)則是深植于個(gè)體及其心智模式中，難以編碼及溝通的知識(shí)，是屬于技巧性的、由情景限定的、個(gè)人獨(dú)自體驗(yàn)但“知而不能言者眾”的知識(shí)，具有高度個(gè)人化、難以規(guī)范的特點(diǎn)，其共享只能源于需求者對(duì)隱性知識(shí)擁有者的模仿或雙方之間的共同探討、交流與實(shí)踐。 同時(shí)，知識(shí)又具有非收益遞減性與共享增長(zhǎng)性?xún)蓚€(gè)特點(diǎn)： 非收益遞減性： 在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的收益遞減規(guī)律或稱(chēng)邊際報(bào)酬遞減規(guī)律，對(duì)于物質(zhì)要素的投入確實(shí)發(fā)生作用，然而在知識(shí)要素上，卻不起作用了。以軟件產(chǎn)品為例，只要多復(fù)制一套軟件的成本不變，不管其銷(xiāo)售第一套軟件還是銷(xiāo)售第100萬(wàn)套軟件，軟件公司總是能從中獲取較高的利潤(rùn)，這就是知識(shí)的特殊之處。因?yàn)檐浖膬r(jià)值主要是由其包含的知識(shí)所決定的，而當(dāng)這種知識(shí)“固化”于軟件產(chǎn)品時(shí)，其投入的邊際成本已經(jīng)是零。 共享增長(zhǎng)性： 與物質(zhì)產(chǎn)品不同，知識(shí)是可以共享的，它使得知識(shí)的總存量也在不斷發(fā)生變化。在組織內(nèi)部，當(dāng)一個(gè)員工將其知識(shí)與其他成員共享時(shí)，組織的知識(shí)存量將成倍增長(zhǎng)，且提供知識(shí)的一方并不損失任何東西。由于知識(shí)的共享是一個(gè)過(guò)程，需要雙方的共同參與，提供者也會(huì)在轉(zhuǎn)讓過(guò)程中深化原有的知識(shí)或者獲得新的知識(shí)。 正因?yàn)橹R(shí)所具有的這些特點(diǎn)，才決定了知識(shí)的共享能夠給個(gè)人，甚至組織帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。 知識(shí)共享對(duì)哪些企業(yè)更有效 盡管所有的企業(yè)都需要知識(shí)共享，但對(duì)知識(shí)共享的需求并不一樣強(qiáng)烈。HR在著手實(shí)施企業(yè)知識(shí)管理時(shí)，需要首先明確什么樣的企業(yè)采用知識(shí)管理的效用最大。 對(duì)于關(guān)鍵生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動(dòng)力，相當(dāng)大程度上主要從事有形資源管理的企業(yè)，例如，某些傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，其企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低廉的成本，其產(chǎn)品也僅僅是通過(guò)簡(jiǎn)單的加工，而不具備更多的技術(shù)含量；或者某些由于具備天然的資源，如對(duì)某種礦產(chǎn)的獨(dú)有開(kāi)采權(quán)等而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，知識(shí)共享對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，無(wú)法凸顯其重要性。但是，若這些企業(yè)能夠具備知識(shí)共享的能力，相對(duì)其他同類(lèi)企業(yè)也會(huì)更加具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 那些對(duì)員工的素質(zhì)和技能要求比較高的，對(duì)本身的科學(xué)和技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)十分依賴(lài)的，或者那些不能通過(guò)快速學(xué)習(xí)而獲得可帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，往往更加迫切地需要知識(shí)管理，同時(shí)它們也是知識(shí)共享的最大受益者。比如，惠普公司實(shí)施知識(shí)管理有三個(gè)目標(biāo)：一是提高組織智商，二是減少重復(fù)勞動(dòng)，三是避免組織失憶。這一全方位多角度的知識(shí)管理實(shí)踐，最突出的特點(diǎn)就是知識(shí)共享的文化、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和在人力資源管理上的交叉*。 隱性知識(shí)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在 很明顯，世界文化傳承的歷史也就是顯性知識(shí)在代際之間共享的歷史，但直到今天，人們才從真正意義上正視隱性知識(shí)共享的難題。因此，我們一般提及的知識(shí)共享也就是針對(duì)這種更難以獲得的隱形知識(shí)而言。隨著科技的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的全球化和企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)的加劇，顯性知識(shí)的差異性對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已降至最低點(diǎn)，隱性知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性要素。大量的實(shí)證研究證實(shí)，在全球激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，隱性知識(shí)實(shí)際上決定著企業(yè)在多大程度上能夠贏得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 隱性知識(shí)主要由認(rèn)知和技術(shù)性的技能兩大元素所組成。認(rèn)知元素深藏于員工的心智當(dāng)中，如共同愿景、企業(yè)文化、價(jià)值觀、洞察力、感悟力、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等；技術(shù)性的元素則是指那些非正式的、難以掌握的所謂“訣竅”、手藝、技巧以及來(lái)源于實(shí)踐過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)越具隱性化，也就越難以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，同時(shí)也難以被企業(yè)自身所模仿，它既是隱性知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，又是一種個(gè)人獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特殊資源；它既是能為企業(yè)提供持久核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是企業(yè)核心人才流失引發(fā)危機(jī)的根源所在。 知識(shí)共享三步走 簡(jiǎn)單地說(shuō)，“知識(shí)共享”就是在組織活動(dòng)過(guò)程中對(duì)集體的知識(shí)和技能的收集與運(yùn)用，以便達(dá)到將最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍顾麄兡軌蜃龀鲎钋‘?dāng)?shù)臎Q策的目的。由于隱形知識(shí)最初僅存于“人”的載體中，且傳遞也依靠“人”，最終使用這些知識(shí)做出符合組織利益目標(biāo)活動(dòng)的還是“人”，所以，人力資源管理是知識(shí)管理過(guò)程中的重要內(nèi)容。HR作為人力資本管理的主力軍，需要從以下三個(gè)方面入手，建立企業(yè)的知識(shí)共享機(jī)制。 *知識(shí)共享平臺(tái) 一名新入職的營(yíng)銷(xiāo)人員，會(huì)急切需要了解產(chǎn)品的基本知識(shí)、地區(qū)分銷(xiāo)商的基本資料、各區(qū)域銷(xiāo)售的特點(diǎn)、營(yíng)銷(xiāo)人員基本技能等，而能夠提供這些信息的地方就是一個(gè)知識(shí)共享的平臺(tái)，它至少能達(dá)到兩個(gè)目的：一是讓需要獲得共享知識(shí)的員工能夠知道在哪里可以找到他所需要的知識(shí)，二是幫助擁有隱性知識(shí)的人員與他人共享自己的知識(shí)。 這種平臺(tái)可能是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，是一種企業(yè)內(nèi)在的“師帶徒”的制度，或是完善的培訓(xùn)體系、輪崗工作模式，抑或是某種確定的書(shū)面報(bào)告管理模式等等，當(dāng)然，也完全可以是以上一種或者幾種方式的組合。比如在“師帶徒”的制度下，新員工在傳承“師父”營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身的消化和吸收，又結(jié)合了很多新的工作經(jīng)驗(yàn)，最終形成了他自身的知識(shí)。然后又通過(guò)這種機(jī)制將自己的經(jīng)驗(yàn)傳給許許多多后來(lái)的新人。 從知識(shí)共享信息平臺(tái)的幾種方式來(lái)看，不管是以人力資源管理部門(mén)為主導(dǎo)進(jìn)行，還是以其他部門(mén)為主導(dǎo)進(jìn)行，只有在人力資源管理部門(mén)的充分參與下，才能促使知識(shí)共享平臺(tái)的效果最優(yōu)化。 從考核與晉升上形成促進(jìn)知識(shí)共享的制度和文化 在知識(shí)共享平臺(tái)之上，還需要一種有利于知識(shí)共享的公司制度和文化，讓那些愿意共享知識(shí)的員工得到利益，使那些不愿意共享知識(shí)的員工受到懲戒。 在設(shè)計(jì)薪酬制度及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以考慮將隱形知識(shí)的擁有與共享作為評(píng)價(jià)因素之一。例如，在員工進(jìn)行了某一內(nèi)容的交流或培訓(xùn)之后，由學(xué)習(xí)者對(duì)其交流的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)這種交流培訓(xùn)的有效性，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與其薪酬水平的確定掛鉤；再如，將“對(duì)下屬的培養(yǎng)”作為年度考核要素，考核結(jié)果與薪酬調(diào)整關(guān)聯(lián)，這都會(huì)有利于逐漸建立起知識(shí)共享的習(xí)慣和氛圍。 結(jié)合公司的晉升制度給予知識(shí)共享以更多關(guān)注。比如，要求在項(xiàng)目結(jié)束后必須進(jìn)行項(xiàng)目的總結(jié)評(píng)審會(huì)，通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的制度安排把項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)等知識(shí)強(qiáng)制顯性化、書(shū)面化，這些東西如果不具有良好的傳承功能，就不給予其晉升機(jī)會(huì)；再如，要求每一名員工在獲得晉升機(jī)會(huì)之前，必須培養(yǎng)可以接任自己的下屬，否則不予晉升等。 搭建與知識(shí)共享相適應(yīng)的扁平化組織結(jié)構(gòu) 從組織結(jié)構(gòu)方面上來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的金字塔型的科層組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，造成知識(shí)共享在各管理層次間的空間與階層障礙。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，共享隱性知識(shí)最有效的途徑之一便是知識(shí)擁有者的流動(dòng)，從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，*扁平的組織結(jié)構(gòu)或者項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)內(nèi)部能有廣泛的人員輪換，就可以促進(jìn)隱性知識(shí)在企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購(gòu)等不同部門(mén)之間的擴(kuò)散和共享，最終形成企業(yè)層次的隱性知識(shí)。 要進(jìn)行員工的崗位輪換，首先應(yīng)該從戰(zhàn)略發(fā)展的高度對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，組建不同的組織工作模式以適應(yīng)知識(shí)共享的需要；其次還需結(jié)合實(shí)際，考慮哪些員工進(jìn)行輪崗能夠更好地帶來(lái)知識(shí)的交換，在達(dá)成知識(shí)擴(kuò)散以后，對(duì)員工又該如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的安排等。 由于企業(yè)隱性知識(shí)難以用文字、