PDCA循環(huán)_企業(yè)管理_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料.doc

PDCA循環(huán)編輯 PDCA一般指PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又名戴明環(huán)，由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展，最關(guān)鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路，管理的過程，重在輔導(dǎo)及反饋，以達到共識，共同進步。中文名PDCA循環(huán)外文名PDCA Circle內(nèi) 容計劃、執(zhí)行、檢查、處理應(yīng) 用質(zhì)量管理目錄1定義 發(fā)展歷史 應(yīng)用階段 新解 七個步驟2基本簡介 分析說明 循環(huán)過程 四個階段 循環(huán)作用3流程圖 P階段 D階段 C檢查效果 A階段處置4循環(huán)特點5有關(guān)問題6管理思路 管理體系 基本介紹 制定績效計劃（P） 績效溝通與輔導(dǎo)（D） 績效考核與反饋（C） 績效診斷與提高（A） 主要項目7發(fā)展前景8國內(nèi)實踐9小結(jié)1定義編輯PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA環(huán)PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。2、D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。3、C (check) 檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。4、A (action) 處理，對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。發(fā)展歷史PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P (Plan)-計劃；D (Design)-設(shè)計（原為Do，執(zhí)行）；C (Check)-檢查；A (Action)-處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行 處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。應(yīng)用階段一是計劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。1、現(xiàn)狀調(diào)查；2、分析；3、確定要因；4、制定計劃。二是設(shè)計和執(zhí)行階段。實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。三是檢查階段。主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果效果。四是處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。新解P（Planning）計劃職能包括三小部分：目標（goal）；實施計劃（plan）；收支預(yù)算（budget）；D（design)設(shè)計方案和布局；C（4C)4C管理：Check（檢查）；Communicate（溝通）；Clean （清理）；Control（控制）；A（2A)Act（執(zhí)行，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理）；Aim（按照目標要求行事，如改善、提高）；七個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題中各種影響因素。找出影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因，提出解決的措施并執(zhí)行。檢查執(zhí)行結(jié)果是否達到了預(yù)定的目標。把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循 環(huán)去解決。2基本簡介編輯質(zhì)量改進基本辦法(2張)一、何為管理1、設(shè)定計劃，并為達到此計劃之一切活動的全體。2、管理循環(huán)整個管理活動可以用PDCA循環(huán)表示。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。二、管理活動分類1、管理活動-維持、改善。2、維持是遵照標準從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當(dāng)然要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處置措施。4、不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q.C.D.M.S的實力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進步。分析說明PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用并獲得了經(jīng)濟成效。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（Design）設(shè)計和執(zhí)行。設(shè)計方案，然后具體運作和執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Act）處理。對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實是需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。循環(huán)過程圖8-5各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。國標中的應(yīng)用：GB/T 19001、GB/T 28001標準的管理思路【P（計劃）】：GB/T 19001：工作計劃、策劃（職責(zé) 目標 人、機、料、法、環(huán)、測 5W1H）；【D（設(shè)計）】： 明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)） 資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T 28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等） 編寫文件（強調(diào)兩標融貫） 信息交流和溝通（對內(nèi)、對外） 執(zhí)行：符合性 痕跡管理GB/T 28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全） 應(yīng)急準備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）【C（檢查）、A（處理）】：檢查和持續(xù)改進日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查目標、指標完成情況的定期驗證安全管理績效的檢查法律法規(guī)符合性評價對不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的調(diào)查和處理。PDCA循環(huán)P=Plan 計劃D=Design設(shè)計C=Check 檢驗A=Act 執(zhí)行PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-.四個階段P (計劃 PLAN) ：從問題的定義到行動計劃D (設(shè)計 Design) ：設(shè)計方案，進行布局C (檢查 CHECK) ：評估結(jié)果A (處理 ACT) ：標準化和進一步推廣循環(huán)作用PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用；PDCA循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法。如：ISO質(zhì)量管理體系,QC七大工具等等.；改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標準、形成制度。3流程圖編輯創(chuàng)新項目管理的iPDC圖創(chuàng)新是把一種認識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。P階段即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。步驟一：選擇課題，分析現(xiàn)狀，找出問題；強調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識、能力，發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提，以企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如：一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二：設(shè)定目標，分析產(chǎn)生問題的原因；找準問題后分析產(chǎn)生問題的原因至關(guān)重要，運用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致問題產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三：提出各種方案并確定最佳方案，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關(guān)鍵創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。步驟四：制定對策、制定計劃有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)?達到什么目標（What)?在何處執(zhí)行（Where)?由誰負責(zé)完成（Who)?什么時間完成（When)?如何完成（How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。D階段即按照預(yù)定的計劃、標準，根據(jù)已知的內(nèi)外部信息，設(shè)計出具體的行動方法、方案，進行布局；再根據(jù)設(shè)計方案和布局，進行具體操作，努力實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。步驟五：設(shè)計出具體的行動方法、方案，進行布局，采取有效的行動；產(chǎn)品的質(zhì)量、能耗等是設(shè)計出來的，通過對組織內(nèi)外部信息的利用和處理，作出設(shè)計和決策，是當(dāng)代組織最重要的核心能力。設(shè)計和決策水平?jīng)Q定了組織執(zhí)行力。對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。C檢查效果即確認實施方案是否達到了目標。步驟六：效果檢查，檢查驗證、評估效果；下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。A階段處置步驟七：標準化，固定成績；標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八：問題總結(jié)，處理遺留問題。所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉(zhuǎn)進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如：設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學(xué)性能指標未達到標準要求，總結(jié)經(jīng)驗后進入第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。4循環(huán)特點編輯處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術(shù)標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點：（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)PDCA環(huán)大環(huán)套小環(huán)PDCA環(huán)不斷前進PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。（2）不斷前進、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。（3） 門路式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均進步一步。5有關(guān)問題編輯隨著更多項目管理中應(yīng)用PDCA，在運用的過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題，因為PDCA中不含有人的創(chuàng)造性的內(nèi)容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作，所以這導(dǎo)致慣性思維的產(chǎn)生，習(xí)慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什么壓力讓他來實現(xiàn)創(chuàng)造性，為此，PDCA在實際的項目中有一些局限，因此作為創(chuàng)新型的評價體系，PTC【Plan Try Check】計劃/試做/檢查完善 ，有一個部分Try很重要，要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西，這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。另外作為Check環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè)，這容易陷入模式思維，即是否按預(yù)定框架實現(xiàn)，這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感，因此我們又提出了一種PTS【Plan Try Study】，在這個過程中，發(fā)生改變的是Check Study ，站在學(xué)習(xí)的心態(tài)，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發(fā)現(xiàn)新的事物，可以提高創(chuàng)新的能力。其實無論哪種公式或模式，關(guān)鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對于CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應(yīng)用中，還是建議PDCA，不用追求公司的變化，而要集中在管理思想的賦予。6管理思路編輯管理思路GB/T19001：工作計劃、策劃（職責(zé)目標人、機、料、法、環(huán)、測5M1E）；GB/T28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規(guī)識別、目標指標和方案制訂）【D（設(shè)計和執(zhí)行）】：明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)）資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強調(diào)兩標融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）【C（檢查）、A（調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查目標、指標完成情況的定期驗證安全管理績效的檢查法律法規(guī)符合性評價對不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1、P（Plan）-計劃目標，確定方針和目標，確定活動計劃；2、D（Design）-設(shè)計方案，實地去做，落實計劃和方案中的內(nèi)容；3、C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Act）-行動改進，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。管理體系企業(yè)信息化管理體系管理體系隨著企業(yè)對信息溝通速度和質(zhì)量要求的不斷提高，因此企業(yè)的信息化需要在良好的管理方法下進行運作。企業(yè)的IT管理分為三個層面：戰(zhàn)略管理層面；實施管理層面；運維管理層面。戰(zhàn)略管理層面關(guān)注于IT如何服務(wù)于企業(yè)的中長期規(guī)劃和事業(yè)方針，如何保障企業(yè)健康發(fā)展，關(guān)注于如何提高企業(yè)的競爭力以及利用IT的手段改善企業(yè)流程。實施管理層面主要關(guān)注于對于規(guī)劃的IT項目如何進行管理，保障軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)集成項目得以順利的實施。運維管理層面主要關(guān)注于如何保障已有的IT系統(tǒng)穩(wěn)定、高效、安全地運行，保障企業(yè)業(yè)務(wù)順利進行。在各管理層面的實施過程中也需要遵循PDCA的方法，不斷地進行優(yōu)化。企業(yè)信息化大的PDCA循環(huán)圈需要IT決策和管理人員的共同參與，評價系統(tǒng)實施的效果，決定如何優(yōu)化規(guī)劃、實施和運維管理。在企業(yè)信息化的實施管理和運維管理的開展過程中需要不斷地進行PDCA，確保每一個項目和每一個日常工作得以不斷地改進。企業(yè)信息化管理在不同層面和時期需要具有不同的能力。在規(guī)劃中需要戰(zhàn)略規(guī)劃能力；IT專業(yè)技術(shù)能力（這里主要指對IT技術(shù)和發(fā)展方向以及IT應(yīng)用領(lǐng)域狀況有較為宏觀把握的能力）。在實施管理中需要具有較強的溝通能力和企業(yè)管理方面的技能，當(dāng)然也離不開專業(yè)能力了。在運維管理中需要企業(yè)管理能力，在這里更加強調(diào)專業(yè)技術(shù)能力去解決實際發(fā)生的各種問題。PDCA循環(huán)信息化管理主要內(nèi)容信息化管理主要內(nèi)容簡介，在該部分將對信息化管理體系的內(nèi)容做一個概要的介紹。2.1戰(zhàn)略管理IT規(guī)劃是企業(yè)信息化工作的起點，IT規(guī)劃必須服從于企業(yè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)IT規(guī)劃的一般過程可以描述如下：1、評估企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標2、評估公司業(yè)務(wù)流程框架并業(yè)務(wù)流程改善關(guān)鍵措施3、明確IT對于業(yè)務(wù)流程改善的關(guān)鍵支撐點4、確定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標和改善業(yè)務(wù)流程的IT戰(zhàn)略目標5、IT技術(shù)發(fā)展情況以及同類企業(yè)IT應(yīng)用情況調(diào)研6、確定IT未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件平臺和軟件系統(tǒng)）和運營管理模式7、評估企業(yè)IT系統(tǒng)和管理現(xiàn)狀8、對現(xiàn)狀和未來的體系架構(gòu)和管理模式進行差異分析9、分析如何在人力資源配備和軟硬件資源上如何實現(xiàn)目標10、形成滿足未來需求的實施計劃2.2實施管理管理框架企業(yè)信息化的實施管理所包含的內(nèi)容有商業(yè)軟件實施、軟件開發(fā)、硬件部署等方面的內(nèi)容。所有的實施內(nèi)容一般情況都符合項目的定義。因此在實施管理中項目管理是重要的管理方法，具體的項目管理方法在PMBOK中都有詳細的描述。圖3給出了PMBOK中描述的項目管理的知識體系架構(gòu)。無論軟件為主的項目還是硬件和網(wǎng)絡(luò)為主的項目實施管理一般的管理過程都包含在圖3中。對于不同側(cè)重點的項目，管理方法上會有所差別。例如：軟件開發(fā)項目的管理和商業(yè)軟件實施上的項目管理側(cè)重點會有所不同。2.3運維管理運維管理的重點是保障已經(jīng)實施的項目發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保障各種系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定和安全運行。在系統(tǒng)出現(xiàn)各種故障的情況下能夠盡快恢復(fù)系統(tǒng)到正常的工作狀態(tài)下。人力資源管理是運維管理的基礎(chǔ)，需要確定需要什么樣的人，確定每個人在信息化運維過程中的角色。企業(yè)信息化的組織機構(gòu)建設(shè)作者將另外進行詳細討論，在這里從略。IT運行和維護管理可以參考ITIL的管理標準，如圖4所示。作者在這里需要強調(diào)的是各企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，確定如何分步實施，切不可盲目地追求完美，導(dǎo)致由于人們主觀上的抵制而導(dǎo)致ITIL最佳實踐運維管理流程的失敗。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化的安全管理逐漸受到重視。關(guān)于如何進行企業(yè)信息化的安全管理，可以參考BS7799。2.4評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察在企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察。評估一般是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，業(yè)務(wù)監(jiān)察可以是企業(yè)內(nèi)部的也可以是企業(yè)外部的。IT規(guī)劃管理可以考慮每季度評估一次，IT實施和運維管理的評估可以每月一次。IT業(yè)務(wù)監(jiān)察頻率可以為每年一次，業(yè)務(wù)監(jiān)察最好由經(jīng)驗豐富的外部機構(gòu)來進行，這樣可以防止企業(yè)內(nèi)部“熟視無睹”的現(xiàn)象發(fā)生?；窘榻B績效管理的“軌道”-PDCA循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大哥”-領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，具有決策力威懾力，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團隊不斷走向成功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”-火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）-計劃，D（Design）-設(shè)計，C（Check）-檢查，A（Act）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標準化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。對績效管理尤其適用?？冃Ч芾淼摹败壍馈?PDCA循環(huán)在績效管理上制定績效計劃（P）績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的（R）”、“有截止期限的（T）”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。這個階段需要準備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原則和員工關(guān)鍵績效指標管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)（D）關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標的輔導(dǎo)，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)鍵績效指標管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導(dǎo)，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設(shè)計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是員工績效檔案管理卡，主要記錄關(guān)鍵事件?？冃Э己伺c反饋（C）在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：員工關(guān)鍵績效指標管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡?？冃г\斷與提高（A）績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進。主要項目滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以