《跨文化管理》課程期末考試復(fù)習(xí)題及答案.doc

跨文化管理課程期末考試復(fù)習(xí)題及答案一、不定項(xiàng)選擇題1. 跨文化團(tuán)隊(duì)的類型包括？ （ABC）A、象征性文化團(tuán)隊(duì)B、雙文化團(tuán)隊(duì)C、多文化團(tuán)隊(duì)D、單文化團(tuán)隊(duì)2. 采用全球中心法的主要原因有？ （BCD）A、有才華的管理人員集中在總部；B、跨國(guó)經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件；C、具備高管潛力的管理人員時(shí)時(shí)都為從一個(gè)國(guó)家調(diào)任到另一個(gè)國(guó)家做好了準(zhǔn)備；D、通過(guò)海外崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)管理人員的開放心態(tài)和文化適應(yīng)能力。3. 下面不能算是全球化經(jīng)理人面對(duì)的矛盾是？ （A）A、東道主的矛盾B、邊緣化矛盾C、中間人的矛盾D、個(gè)人身份價(jià)值觀矛盾4. 文化具有的特點(diǎn)是？ （ABD）A、文化是一個(gè)群體共享的東西。B、這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。C、客觀顯性的文化對(duì)生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響，而主觀隱性的文化卻做不到。D、文化代代相傳，雖然會(huì)隨著時(shí)代改變，但速度極其緩慢。5. 中美談判者的差異在信息交流方面的表現(xiàn)在？ （ABC）A、中國(guó)人只有有限的權(quán)威B、美國(guó)人直截了當(dāng)C、中國(guó)人拐彎抹角D、美國(guó)人先給出解釋6. 為了打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)，其中的多數(shù)成員應(yīng)該做到： （ABD）A、理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點(diǎn)自己對(duì)待他們的行為；B、給象征性成員提供一些與多數(shù)成員一起工作的機(jī)會(huì)；C、強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往，他們來(lái)自同一文化，有完全相同的價(jià)值觀；D、敢于面對(duì)尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；7.下面哪一項(xiàng)不屬于成功的跨文化談判技巧？ （C）A、良好充分的準(zhǔn)備B、與談判對(duì)方建立良好的關(guān)系C、回避分享交流信息D、創(chuàng)造/發(fā)明適合于雙方文化的雙贏解決方案8. 口頭語(yǔ)言溝通的跨文化差異表現(xiàn)在？ （ABC）A、直接與婉轉(zhuǎn)B、插嘴與沉默C、高語(yǔ)境與低語(yǔ)境D、具體與抽象9.造成全球化經(jīng)理人的脫軌的原因很多，其中屬于個(gè)人的缺點(diǎn)有？ （ABCD）A、不能學(xué)習(xí)或適應(yīng)變化B、和關(guān)鍵人物關(guān)系搞砸C、表現(xiàn)出強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感D、視野狹窄10. 下面哪一項(xiàng)不能算是跨國(guó)公司向海外委派合適人員的目的？ （A）A、如果是傳遞文化，那么就應(yīng)該派對(duì)當(dāng)?shù)匚幕盍私獾慕?jīng)理B、如果是傳授技術(shù)，那就應(yīng)該選技能最強(qiáng)的人才C、如果是控制當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)情況，那就應(yīng)該委派善于使用權(quán)力的人。D、如果是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人，那就應(yīng)該注重跨文化能力、對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)能力、外語(yǔ)能力、與人交往溝通的能力等 11. 使用地域中心法的主要?jiǎng)訖C(jī)不包括？ （BCD）A、能消除語(yǔ)言障礙，避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問(wèn)題，也沒(méi)有必要舉辦昂貴的文化意識(shí)培訓(xùn)課程；B、區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流，公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流；C、體現(xiàn)對(duì)地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任；D、該法能幫助公司從民族中心、多元中心過(guò)渡到全球中心。12.下面不屬于造成脫軌的三大因素是？ （D）A、個(gè)人的缺點(diǎn)B、當(dāng)?shù)丨h(huán)境因素過(guò)于復(fù)雜C、組織所犯的錯(cuò)誤D、公司期望太低13. 關(guān)于中美文化的主要區(qū)別，下面正確的說(shuō)法有？ （ABD）A、美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)參與，中國(guó)人更傾向命令： B、美國(guó)人強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功，中國(guó)人更看重集體；C、美國(guó)人希望得到明確指令，中國(guó)人則更容忍不確定性；D、美國(guó)人更注重短期的工作任務(wù)，中國(guó)人則更關(guān)注長(zhǎng)期的人員關(guān)系。14.中國(guó)人在談判時(shí)潛在的原則有？ （ABD）A、利用關(guān)系B、注重社會(huì)等級(jí)C、 講排場(chǎng)D、吃苦耐勞15. 成功的跨文化談判技巧不包括？ （C）A、良好充分的準(zhǔn)備B、與談判對(duì)方建立良好的關(guān)系C、回避分享交流信息D、創(chuàng)造/發(fā)明適合于雙方文化的雙贏解決方案16. 美國(guó)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)做法包括？ （BCD）A、就業(yè)沒(méi)有保障B、選擇性聘用C、自我管理小組D、與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬17.全球化經(jīng)理人面對(duì)的 “中間人的矛盾”指的是？ （BCD）A、 在擁有大量權(quán)力的同時(shí)，又要不加張揚(yáng)低調(diào)行事，以便取得他人的合作。B、 到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情應(yīng)該做的事情之間。C、 取得成功盡量以最好的姿態(tài)代表公司，但同時(shí)也認(rèn)識(shí)到自己在國(guó)外所表現(xiàn)的“理想價(jià)值觀”在總部可能并不存在。D、 不被自己原有的文化理念束縛，也不被當(dāng)?shù)氐奈幕砟钍`的同時(shí)，又必須充分考慮當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗以取得有效的結(jié)果。18. 造成全球化經(jīng)理人的脫軌的環(huán)境因素有？ （D）A、 復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境B、 與日俱增的全球工作壓力C、 由于語(yǔ)言、價(jià)值觀、社會(huì)規(guī)范、信仰、宗教的不同所引起的誤解D、 當(dāng)?shù)卣畽?quán)力太小19.跨國(guó)公司選擇合適的外派人員應(yīng)該具備的特征包括？ （ABD）A、善于溝通B、社交能力強(qiáng)C、有文化剛性，原則性強(qiáng)D、性格開放，具有國(guó)際導(dǎo)向二、判斷題1、跨文化人力資源管理是一門關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科。（）2、其實(shí)，大多數(shù)人的行為都是感性的，因此需要去探索和挖掘他人行為背后的感性究竟是什么。 （）3、在雙文化團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)楸舜藬?shù)量相當(dāng)，雙方就都害怕說(shuō)出自己的觀點(diǎn)，盡量掩飾自己的文化特色，不能坦率地討論問(wèn)題，很難產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。 （）4、采用多元中心法的主要好處是能使當(dāng)?shù)氐墓驹诠芾砩嫌醒永m(xù)性。 （）5、文化是由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過(guò)歷史檢驗(yàn)沉淀下來(lái)的物質(zhì)和精神財(cái)富。 （）6、文化一個(gè)常用比喻是冰山說(shuō)，指出文化有層次之分。 （）7、美國(guó)文化是一個(gè)低語(yǔ)境文化，在溝通的時(shí)候強(qiáng)調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，把所有要溝通的信息都用明白無(wú)誤的可編碼的文字語(yǔ)言傳達(dá)出去，常常沒(méi)有隱藏在字里行間的意義，不需“說(shuō)話聽聲、鑼鼓聽音”。 （）8、跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文化團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險(xiǎn)。 （）9、許多跨國(guó)公司外派經(jīng)理不外乎幾個(gè)目的，是傳遞公司文化，二是控制業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)方面，三是傳授特別技術(shù)，四是“救火”，出現(xiàn)險(xiǎn)情時(shí)派人去解決。（）10、跨國(guó)公司的外派經(jīng)理因?yàn)樽约航佑|大量的異國(guó)文化，而變得日益具有“全球化心態(tài)”的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值體系和人生觀變得越來(lái)越有“個(gè)人特色”，這是所謂的邊緣化矛盾。 （）1、跨文化溝通是具有相同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流。 （）2、你自己熟悉的、覺(jué)得普通或平常的行為可能只是一種文化現(xiàn)象，是特定文化的產(chǎn)物。 （）3、采用多元中心法的主要原因是當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬拧?（）4、關(guān)于文化的一個(gè)常用比喻是將其比成洋蔥，指出文化的顯性和隱性雙重特征。（）5、中國(guó)文化是一個(gè)高語(yǔ)境文化，很多時(shí)候表達(dá)含蓄，用字隱晦，要他人根據(jù)當(dāng)時(shí)講話的環(huán)境以及其他非語(yǔ)言的線索（如聲調(diào)、表情和動(dòng)作）去揣測(cè)文字背后或話語(yǔ)背后的真正含義，也就是說(shuō)中國(guó)文化的溝通講究點(diǎn)到為止，言簡(jiǎn)意賅，同時(shí)強(qiáng)調(diào)心領(lǐng)神會(huì)。 （）6、與跨文化團(tuán)隊(duì)相比，單文化團(tuán)隊(duì)的績(jī)效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位。 （）7、霍夫斯泰德關(guān)于中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究結(jié)果認(rèn)為，家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主要包括三個(gè)維度：一是仁愛(ài)、二是威權(quán)，三是品德。 （）8、在西方文化中，目光接觸并不是一定要有的，當(dāng)兩個(gè)地位不等的人對(duì)話時(shí)，地位低的那個(gè)一般都不看對(duì)方，因?yàn)橹币暦炊徽J(rèn)為不尊敬。 （）9、跨國(guó)公司外派經(jīng)理感到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情應(yīng)該做的事情之間，這是所謂的邊緣人矛盾。 （）10、跨國(guó)公司為了讓外派人員以正確的方法回國(guó)過(guò)渡，會(huì)要求歸國(guó)經(jīng)理寫一份書面報(bào)告總結(jié)自己在國(guó)外學(xué)到的技能，并讓他們成為未來(lái)外派經(jīng)理的導(dǎo)師，傳授自己的知識(shí)。 （）三、簡(jiǎn)答題1. 文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)？（5分）答：文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）文化是一個(gè)群體共享的東西；（2）這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的；（3）客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時(shí)對(duì)生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響；（4）文化代代相傳，雖然會(huì)隨著時(shí)代改變，但速度極其緩慢。 2. 口頭語(yǔ)言溝通的跨文化差異表現(xiàn)在哪些方面？（5分）答：口頭語(yǔ)言溝通的跨文化差異表現(xiàn)為：（1）直接與婉轉(zhuǎn)；（2）插嘴與沉默；（3）高語(yǔ)境與低語(yǔ)境；（4）聯(lián)想與抽象。3. 如何培養(yǎng)全球化經(jīng)理人？（5分）答：培養(yǎng)全球化經(jīng)理人過(guò)程中，經(jīng)理人自身準(zhǔn)備的歷程是：（1）成為文化探險(xiǎn)者；（2）成為文化敏覺(jué)者；（3）成為文化知情者；（4）成為文化裁判；（5）成為文化綜合者。4. 如何消除脫軌現(xiàn)象？（5分）答：消除脫軌現(xiàn)象的手段包括：（1）以適當(dāng)?shù)睦碛赏馀山?jīng)理；（2）委派合適的人員；（3）以正確的方法回國(guó)過(guò)渡。5. 霍夫斯泰德的文化維度理論包括哪些內(nèi)容？（5分）答：霍夫斯泰德的文化維度理論包括： （1）個(gè)體主義與集體主義(著眼于個(gè)體還是集體的利益)；（2）權(quán)力距離(人們對(duì)社會(huì)或組織中權(quán)力分配不平等的接受程度)；（3）不確定性回避(對(duì)事物不確定性的容忍程度)；（4）事業(yè)成功與生活質(zhì)量(追求物質(zhì)還是強(qiáng)調(diào)人際和諧)。6. 全球化經(jīng)理人需要具備的知識(shí)和能力？（5分）答：全球化經(jīng)理人需要具備的知識(shí)和能力包括：（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，過(guò)程；全球還是地方；專業(yè)知識(shí)（2）學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)管理他人選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、解聘（3）學(xué)習(xí)如何處理關(guān)系中的問(wèn)題總部、上司、工會(huì)、政府、媒體、政治（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)（5）了解個(gè)人的興趣愛(ài)好和職業(yè)導(dǎo)向四、論述題1. 中美談判者的差異表現(xiàn)在哪些地方？(15分)中美談判者的差異表現(xiàn)在：（1）談前準(zhǔn)備美國(guó)人：快速會(huì)議，隨意，直接給陌生人打電話；中國(guó)人：冗長(zhǎng)的熟悉過(guò)程，正式，通過(guò)中間人結(jié)束。（2）信息交流美國(guó)人：談判人有完全的權(quán)威，直截了當(dāng)，先陳述提案；中國(guó)人：只有有限的權(quán)威，拐彎抹角，先給出解釋；（3）說(shuō)服方法美國(guó)人：說(shuō)服對(duì)方時(shí)用進(jìn)攻的方式，缺乏耐心中國(guó)人：用提問(wèn)的方式，耐心持久；（4）合同目標(biāo)美國(guó)人：達(dá)成互利的交易；中國(guó)人：建立長(zhǎng)期的關(guān)系。2. 跨文化管理的四種策略。(15分)答：跨文化管理的四種策略（1）融合，學(xué)習(xí)新文化的同時(shí)依然不放棄自己原來(lái)的文化價(jià)值觀，而能有機(jī)地把二者結(jié)合在一起指導(dǎo)自己的行為。融合的發(fā)生必須建立在對(duì)自己的文化和對(duì)異族的文化都有相當(dāng)深度的了解的基礎(chǔ)上，必須在學(xué)習(xí)新文化時(shí)反思自己的文化，找出文化之間最本質(zhì)的差異，以及潛在的相似之處，然后作出調(diào)整、妥協(xié)，最終在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一套新的獨(dú)特的為雙方文化都可接受的文化準(zhǔn)則。（2）同化，接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋棄了原來(lái)的價(jià)值理念。（3）隔離，堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)文化習(xí)慣，不愿接觸，更不愿理解和接受當(dāng)?shù)匚幕＃?）邊緣化接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價(jià)值觀，也不再完全認(rèn)同原來(lái)自己的文化，變成了既不“中”也不“西”的人。3. 跨文化人力資源管理的一般模式。(15分)答：跨文化人力資源管理的一般模式（1）民族中心法在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)基本沒(méi)有自主權(quán)。國(guó)內(nèi)和國(guó)外運(yùn)作的關(guān)鍵位置都由總部的人員擔(dān)任。換句話說(shuō)，分支機(jī)構(gòu)由總部的外派人員管理。（2）多元中心法跨國(guó)公司將每個(gè)分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個(gè)體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝胫鞴埽麄儼悴粫?huì)被提拔晉升到總部的位置。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)去工作。（3）全球中心法跨國(guó)公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部分(分部和總部)都對(duì)公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個(gè)體的國(guó)籍但重視個(gè)體的能力。（4）地域中心法該法反映跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國(guó)工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。4. 列舉出三個(gè)跨文化管理理論，并對(duì)其進(jìn)行評(píng)論。(15分)（按所選理論不同，答案有所差異）霍夫斯泰德的文化維度理論；強(qiáng)皮納斯的文化架構(gòu)理論；克拉克洪與斯喬貝克的六大價(jià)值取向理論；蔡安迪斯的個(gè)人主義-集體主義理論。詳情見書上第二章。五、案例分析題1.英特爾從1985年開始在中國(guó)設(shè)立辦事處。1993年起，開始全面進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)，成立了IADL和英特爾兩家有限公司。【唐（Tang）的背景】出生于中國(guó)，后去美國(guó)留學(xué)，畢業(yè)后在英特爾工作，已經(jīng)在美國(guó)生活了8年。1993年，他被公司派回中國(guó)，在上海辦公室工作了一段時(shí)間。后返美工作，現(xiàn)在被派到北京擔(dān)任市場(chǎng)主管，直接向英特爾中國(guó)的總裁報(bào)告。顯然，在他身上存在著幾個(gè)矛盾：西方管理風(fēng)格與傳統(tǒng)中國(guó)管理方式并存；根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與以年資為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)并存；即是外派經(jīng)理又是當(dāng)?shù)厝?。他到了北京后，?duì)辦事處的整個(gè)工作流程和工作任務(wù)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)不是公司的主要方向，比如一個(gè)名叫劉勇的客戶經(jīng)理正在做一本客戶手冊(cè)就與公司的戰(zhàn)略沒(méi)有關(guān)聯(lián)，所以決定“砍”掉這個(gè)項(xiàng)目?！緞ⅲ↙iu）的背景】劉勇是客戶經(jīng)理，工作非常投入高效，關(guān)系客戶的滿意度，與許多大客戶發(fā)展了相當(dāng)良好的關(guān)系。為了滿足客戶的需求，他開始編寫客戶手冊(cè)，本來(lái)打算寫薄薄幾頁(yè)，沒(méi)想到一發(fā)而不可收拾，結(jié)果快要寫成一本MBA教科書了，占去了很多工作時(shí)間。唐上任后，沒(méi)多久就通過(guò)其助理陳（Chan）通知他立刻停止這個(gè)項(xiàng)目。劉火冒三丈，拒絕接受這個(gè)決定。面對(duì)如此棘手的情形，唐需要決定如何應(yīng)對(duì) 。一方面，他不希望失去劉勇，因?yàn)樗麑?duì)公司的未來(lái)發(fā)展很重要；另一方面，他需要維護(hù)自己的權(quán)威，而這是自己新官上任后做的第一個(gè)重要決策。 問(wèn)題1：中美文化的主要區(qū)別是什么？要點(diǎn)：(1)美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)參與，中國(guó)人更傾向命令：(2)美國(guó)人強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功，中國(guó)人更看重集體； (3)美國(guó)人更容忍不確定性，中國(guó)人則更希望得到明確指令； (4)美國(guó)人更注重短期的工作任務(wù)，中國(guó)人則更關(guān)注長(zhǎng)期的人員關(guān)系。 問(wèn)題2：劉勇為何反應(yīng)如此強(qiáng)烈？要點(diǎn)：可能一劉很憤怒，覺(jué)得自己的面子被唐撕盡，而且唐還派了陳來(lái)說(shuō)，陳是剛剛上任的，資格還沒(méi)自己老，當(dāng)著陳發(fā)火沒(méi)有心理障礙?？赡芏?duì)陳發(fā)火，讓陳去轉(zhuǎn)告唐自己是不好惹的，新官剛上任就來(lái)得罪我，給你點(diǎn)顏色看看。可能三劉的性格與普通中國(guó)人很不相同，就是直筒子，喜怒形于色，氣憤的時(shí)候馬上立刻表現(xiàn)?？赡芩碾S著這些年中國(guó)的對(duì)外開放，年輕人接受西方文化越來(lái)越多，在情緒的表達(dá)上也發(fā)生改變，更敢于直接表露了。所以劉的反應(yīng)代表了中國(guó)文化在情緒維度上的逐漸變化，并不完全是他的個(gè)性特點(diǎn)所致。問(wèn)題3：唐可能采取的措施有哪些？要點(diǎn)：辦法一維持原來(lái)的決定，要求劉全心承諾。辦法二撤銷決定，繼續(xù)劉的項(xiàng)目。辦法三做少許讓步，給劉派一個(gè)助手完成手冊(cè)。辦法四唐直接與劉溝通，道歉，征求劉的意見，再重新決定。2.BISC:西門子的“中國(guó)之痛”?引自:歐陽(yáng)長(zhǎng)征.BISC:西門子的中國(guó)之痛N.21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2006，2(4)裁員、重組2005年7月16日，北京潘家園橋一間麥當(dāng)勞餐廳。北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司(BISC)北方區(qū)一位銷售經(jīng)理面對(duì)21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者半晌無(wú)語(yǔ)，只是不停地用吸管攪動(dòng)杯中的冰塊。窗外驕陽(yáng)似火，正值一年之中最為炎熱的季節(jié)。選擇這樣一個(gè)銷售旺季閑賦在家，對(duì)于他來(lái)說(shuō)未免有些尷尬，但比起那些即將在大裁員中被迫離開公司的員工，“我還算得上幸運(yùn)”。幾天前，西門子在華最大的合資公司BISC開始加速其裁員計(jì)劃:員工總數(shù)將從現(xiàn)在的 1600人縮減到 1000人，裁員范圍不僅包括生產(chǎn)、服務(wù)部門，還包括從事輔助性事務(wù)的技術(shù)和銷售人員。為避免出現(xiàn)混亂，BlSC采用了以員工合同到期不予續(xù)約的方式進(jìn)行裁員全部BlSC員工和公司的勞動(dòng)合同均為一年一簽。這位銷售經(jīng)理回憶道，BISC的人員調(diào)整其實(shí)從去年12月份就已經(jīng)開始。當(dāng)時(shí)由于BISC固定交換產(chǎn)品產(chǎn)量的下降直接導(dǎo)致產(chǎn)品線的閑置，公司已經(jīng)出現(xiàn)生產(chǎn)人員過(guò)剩的情況。“只是遲早的事而已”，他說(shuō)。和裁員計(jì)劃同時(shí)浮出水面的，是西門子對(duì)這個(gè)合資企業(yè)進(jìn)行的一次重組。成立于1990年的BISC也是西門子在國(guó)內(nèi)最早的合資公司，主要生產(chǎn)窄帶交換設(shè)備。其股權(quán)結(jié)構(gòu)為:西門子控股40%、北京控股占40%、北京兆維科技股份有限公司占8.6%、北京市綜合投資公司占8.67%、北京電信投資有限公司占2.73%。在交換機(jī)市場(chǎng)的逐年飽和的大背景下，原本利潤(rùn)豐厚的BISC在這兩年中幾乎是舉步維艱。2002年，BISC從運(yùn)營(yíng)商手中拿到的交換機(jī)訂單近1000萬(wàn)線，而今年上半年還不到300萬(wàn)線，部分生產(chǎn)線已經(jīng)處于停產(chǎn)的邊緣。為了挽回這種下滑的趨勢(shì)，西門子想將3G的技術(shù)和產(chǎn)品注入BISC，并以技術(shù)入股的形式對(duì)BISC進(jìn)行增持股份。事實(shí)上，從2002年開始，雙方就已就BISC的主營(yíng)產(chǎn)品從窄帶交換機(jī)轉(zhuǎn)向wcDMA基礎(chǔ)和移動(dòng)交換機(jī)的相關(guān)事宜進(jìn)行了談判，但并未就西門子技術(shù)入股的價(jià)格達(dá)成一致，據(jù)悉，完整的重組計(jì)劃將在今年10月1日前出臺(tái)。BISC是否掌握絕對(duì)的控股權(quán)對(duì)于西門子來(lái)說(shuō)并不重要，因?yàn)橹饕漠a(chǎn)品技術(shù)仍將來(lái)自西門子，重要的是西門子加大技術(shù)投資后，BISC將會(huì)成為西門子在亞洲最大的3G設(shè)備生產(chǎn)基地。BISC總裁辦公室拒絕就裁員和股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事發(fā)表任何評(píng)論。西門子(中國(guó))有限公司發(fā)言人王傳東稱:確有裁員，但幅度不大。他否認(rèn)BISC將與西門子上海移動(dòng)通信公司合并的傳言，但對(duì)于西門子將以技術(shù)換股權(quán)的說(shuō)法不置可否。消逝的黃金年代BlSC的黃金年代始于上個(gè)世紀(jì)九十年代中期。和諾基亞、愛(ài)立信、阿爾卡特等多數(shù)國(guó)外設(shè)備商一樣，西門子有意識(shí)地選擇了具有政府背景的合作伙伴來(lái)幫助其打開中國(guó)電信市場(chǎng)的大門。在BISC的中方股東中，具有政府背景的北京控股和當(dāng)時(shí)的北京市電信管理局赫然在列。BISC采用西門子技術(shù)生產(chǎn)的交換機(jī)投產(chǎn)時(shí)，正趕上中國(guó)電信市場(chǎng)的固定電話高速增長(zhǎng)期，訂單滾滾而來(lái)。一位BISC的老員工至今還記憶猶新，“為了趕在拿到訂單后的3個(gè)月內(nèi)向運(yùn)營(yíng)商供貨，幾乎全部員工都是三班倒地加班。那時(shí)候我們唯一擔(dān)心的就是產(chǎn)量跟不上，生產(chǎn)線一刻都不停。”經(jīng)過(guò)1995年到2001年的滾動(dòng)式發(fā)展，BISC一共在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拿下4000萬(wàn)線的交換機(jī)市場(chǎng)，成為僅次于上海貝爾的第二大窄帶交換機(jī)供應(yīng)商。2001年，BISC完成產(chǎn)值24億元，利潤(rùn)高達(dá)8億元，“那時(shí)，我們都把BISC看作會(huì)生金蛋的母雞”。但好景不長(zhǎng)，2002年南北電信分拆后，市場(chǎng)出現(xiàn)周期性疲軟，使得原本就習(xí)慣于粗放式發(fā)展的BISC開始走下坡路。由于分拆后網(wǎng)通和電信分別失去了在對(duì)方地盤上的接入網(wǎng)，加上本地電話用戶增量放緩，在看不清形勢(shì)的情況下，兩大固話運(yùn)營(yíng)商停止了對(duì)本地固定交換機(jī)的采購(gòu)。在僅剩的網(wǎng)通和電信興建長(zhǎng)途骨干網(wǎng)的招標(biāo)中，訂單也幾乎全部被上海貝爾拿走。因?yàn)閷?duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)市場(chǎng)占有率超過(guò)90%的上海貝爾“1240”長(zhǎng)途交換設(shè)備，不論從硬件的維護(hù)、升級(jí)，還是從比BISC的產(chǎn)品要強(qiáng)得多。信產(chǎn)部公布的數(shù)據(jù)顯示，2002年全年國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)投資總額近1800億元，比2001年整個(gè)電信行業(yè)2400億元的投資縮小了四分之一。市場(chǎng)萎縮帶來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)的加劇。Blsc的銷售人員抱怨說(shuō)，面對(duì)同樣一個(gè)訂單，華為的銷售人員可以根據(jù)情況隨時(shí)更改價(jià)格，而BISC每出一次報(bào)價(jià)都必須得到總部的同意，等到批復(fù)意見回來(lái)后，訂單早就落入對(duì)手的腰包了。此外，產(chǎn)品線過(guò)于單一也讓BISC在市場(chǎng)上飽受制約。BISC的員工說(shuō)，在同華為的多次較量中，對(duì)方的報(bào)價(jià)都要比BISC低很多，并不是因?yàn)槿A為的交換機(jī)成本低，而是華為的產(chǎn)品線要比BISC豐富得多，一種產(chǎn)品上失去的利潤(rùn)，可以從別的產(chǎn)品上彌補(bǔ)起來(lái)。BISC方面也曾要求從西門子引進(jìn)新的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)保持增長(zhǎng)，但是情況并未得到改善，BISC一直存在新品推出過(guò)慢的問(wèn)題。例如DSL產(chǎn)品，BISC直到2002年初才拿到入網(wǎng)證，此時(shí)市場(chǎng)已被中興等公司控制，很難打開市場(chǎng)。內(nèi)憂外困之下，BISC的市場(chǎng)一路下滑。2002年底，BISC交換產(chǎn)品的銷售額與華為的比例約為0.6:1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0.3:1。諾盛電信咨詢公司負(fù)責(zé)跟蹤電信設(shè)備市場(chǎng)的分析師陳大偉認(rèn)為，BISC的衰落是個(gè)長(zhǎng)期累積的過(guò)程。“外部環(huán)境上來(lái)看，BISC的主打產(chǎn)品一一一窄帶固定交換機(jī)一一一的市場(chǎng)接近飽和，空間日益縮小，華為等國(guó)內(nèi)廠商同質(zhì)產(chǎn)品從價(jià)格、銷售上給BISC帶來(lái)很大的壓力?！标惔髠フf(shuō)，“從BISC公司背景來(lái)看，西門子占其40%的股份，只有管理權(quán)而沒(méi)有戰(zhàn)略決策權(quán)，導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場(chǎng)推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。”陳大偉還指出，Blsc直接對(duì)西門子在中國(guó)電信市場(chǎng)的戰(zhàn)略部署形成牽制，完成對(duì)其的重組后，西門子對(duì)國(guó)內(nèi)合資公司的整合結(jié)果會(huì)馬上浮出水面。收回控股權(quán)是利是弊?和愛(ài)立信、摩托羅拉不同，西門子在國(guó)內(nèi)的電信投資主要以松散的合資公司為基礎(chǔ)，合資公司具有單獨(dú)的人事權(quán)、銷售權(quán)，總公司只是起到協(xié)調(diào)的作用。其好處是，各公司可以根據(jù)不同產(chǎn)品的特征來(lái)進(jìn)行資源配置。但缺點(diǎn)也顯而易見:由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，產(chǎn)品難以形成合力來(lái)對(duì)抗強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。西門子中國(guó)的一位高級(jí)經(jīng)理講到，面對(duì)即將啟動(dòng)的3G市場(chǎng)，西門子將圍繞北京、上海和廣州三個(gè)基地，打造出一個(gè)集系統(tǒng)、終端和傳輸?shù)耐暾?G產(chǎn)業(yè)鏈。按計(jì)劃，西門子會(huì)逐步收回原有合資公司的控股權(quán)，確保合資公司能徹底實(shí)現(xiàn)總公司的意圖。其中，對(duì)位于北京的BISC所進(jìn)行的重組則是西門子中國(guó)3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購(gòu)得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營(yíng)，讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過(guò)18個(gè)月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時(shí)政府支付3.12億美元購(gòu)得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時(shí)，其在華的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對(duì)市場(chǎng)判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問(wèn)題，上海貝爾的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員?！爸蟹娇毓蓵r(shí)，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價(jià)，新品研發(fā)，市場(chǎng)推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。”一位BISC中層回憶道，前兩年，BISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營(yíng)商的需要，但由于市場(chǎng)變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時(shí)，西門子方面卻堅(jiān)持要挖掘ISDN設(shè)備的市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致ISDN設(shè)備存貨積壓約2000萬(wàn)線左右。一位在西門子工作了八年的資深員工也說(shuō)，西門子屬于那種典型德國(guó)傳統(tǒng)的公司，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，避免劇烈動(dòng)蕩，但缺乏創(chuàng)新。他認(rèn)為，面對(duì)像中國(guó)這樣跳躍式發(fā)展的電信市場(chǎng)時(shí)，西門子總是要求保持慎重的風(fēng)格，因此缺乏靈活性。似乎是為了配合西門子此次戰(zhàn)略的調(diào)整，西門子(中國(guó))信息通訊集團(tuán)總裁韋思德幾天前在北京露面，為西門子的WCDMA設(shè)備吶喊助威。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部剛剛公布的信息，今年14月國(guó)內(nèi)通信固定資產(chǎn)投資完成388.3億元，同比增長(zhǎng)45.4%，前4個(gè)月通信業(yè)投資已完成全年計(jì)劃的18.5%，是近兩年來(lái)投資完成最好的時(shí)期。最遲到明年年中，四張3G牌照就將發(fā)出，到那時(shí)候，剛剛完成重組的BISC又該如何面對(duì)早已在3G設(shè)備上屯兵多年的華為、中興等老對(duì)手?問(wèn)題1：如何評(píng)價(jià)西門子應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的態(tài)度？1)歐美在華企業(yè)應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)存在的問(wèn)題。近年來(lái)歐美在華企業(yè)出現(xiàn)了一味地考慮獨(dú)資或控股合資模式在華興辦投資項(xiàng)目的趨勢(shì)。西門子在華最早的合資公司一BISC目前面臨的困境是一個(gè)典型案例。在西門子方面看來(lái)，德方在BISC中只占40%的股份，只有管理權(quán)而沒(méi)有戰(zhàn)略決策權(quán)，因而導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場(chǎng)推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。因此西門子計(jì)劃對(duì)北京的BISC所進(jìn)行重組，以到達(dá)控股的目的。該計(jì)劃被視為西門子中國(guó)3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購(gòu)得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營(yíng)的先例讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過(guò)18個(gè)月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時(shí)政府支付3.12億美元購(gòu)得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時(shí)，其在華的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對(duì)市場(chǎng)判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問(wèn)題，上海貝爾的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員。正如一位BISC中層人士指出:“中方控股時(shí)，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價(jià)，新品研發(fā)，市場(chǎng)推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。”比如，前兩年BISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營(yíng)商的需要，但由于市場(chǎng)變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時(shí)，西門子方面卻堅(jiān)持要挖掘ISDN設(shè)備的市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致ISDN設(shè)備存貨積壓約2000萬(wàn)線左右。一位