星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析.doc

星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析一、服務(wù)質(zhì)量差距模型 星巴克作為全球最大的咖啡連鎖店，其提供的服務(wù)一直被作為研究對(duì)象進(jìn)行研究，但是通過查找文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，對(duì)其基于服務(wù)質(zhì)量差距模型一直空白，而其又擁有較高的研究價(jià)值，所以通過對(duì)成都地區(qū)星巴克部分門店的走訪調(diào)查以及總結(jié)歸納，對(duì)星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型進(jìn)行了簡要分析。二、服務(wù)藍(lán)圖 服務(wù)藍(lán)圖是一種有效描述服務(wù)傳遞過程的可視技術(shù)。通過服務(wù)藍(lán)圖技術(shù)，將星巴克門店提供給一般消費(fèi)者服務(wù)的全過程記錄下來，以便于更好的觀察該服務(wù)組織的服務(wù)質(zhì)量差距產(chǎn)生的位置。三、發(fā)現(xiàn)差距通過對(duì)成都星巴克總府路王府井店進(jìn)行觀察，并隨機(jī)對(duì)顧客進(jìn)行了詢問，總結(jié)出了幾條該店在服務(wù)上與顧客期望感知之間的差距。并對(duì)這些差距對(duì)照服務(wù)質(zhì)量差距模型進(jìn)行了分類匯總星巴克服務(wù)上與顧客期望感知之間的差距分類匯總表差距一：消費(fèi)者期望與管理者認(rèn)知之間的差距差距二：管理者的認(rèn)知與服務(wù)設(shè)計(jì)及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間的差距1.有顧客認(rèn)為門店空間太過狹窄。 2.該門店顧客總是那么多，好像每次前來消費(fèi) 都是人滿為患。1.在自助服務(wù)臺(tái)找不到“防燙杯墊”。2.大堂內(nèi)經(jīng)常無人照看，需要服務(wù)時(shí)無法及時(shí)得到響應(yīng)。差距三：服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)量傳遞之間的差距差距四：服務(wù)傳遞與外部傳播之間的差距1.咖啡甜度有把握不準(zhǔn)的情況出現(xiàn)。2.個(gè)別服務(wù)人員對(duì)星享卡積分不熟悉的情況出現(xiàn)。3.個(gè)別服務(wù)人員有服務(wù)態(tài)度消極情況出現(xiàn)。1.有顧客認(rèn)為店內(nèi)環(huán)境過于嘈雜。2.店內(nèi)桌椅秩序混亂，不能夠及時(shí)整理。3.和原本認(rèn)為的應(yīng)有的環(huán)境不相符，沒有體現(xiàn)“第三空間” 所具有的的舒適特征。四、差距描述與原因診斷（一）消費(fèi)者期望與管理認(rèn)知之間的差距差距描述： 顧客和星巴克的管理者直接對(duì)于門店合適的面積的觀點(diǎn)似乎并不一致。顧客期望能夠得到一個(gè)寬松的，相對(duì)不太擁擠的環(huán)境。然而，星巴克總府路王府井門店的面積和顧客期望之間是有一定的差距的。 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，春熙路商圈內(nèi)的星巴克門店不少于五家。在與考察的門店相隔一個(gè)天橋的對(duì)面便有兩家星巴克，然而，通過詢問前來消費(fèi)的顧客得知，他們對(duì)其他門店的存在并不太清楚。原因：1. 營銷研究導(dǎo)向不充分類似于星巴克這種服務(wù)提供組織，店鋪需要鋪設(shè)在高地租的商圈內(nèi)，由于客流量大，經(jīng)常需要在同一個(gè)商圈中開設(shè)幾家門店?？梢圆扇〉拇胧┦窃诘陜?nèi)標(biāo)示出附近星巴克門店的具體位置，以提醒消費(fèi)者周圍并不是只有這里一家。2. 缺乏向上溝通在一般的服務(wù)傳遞中，員工沒有及時(shí)向上級(jí)傳遞這一問題。（二）管理者的認(rèn)知與服務(wù)設(shè)計(jì)及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間的差距差距描述： 星巴克公司的文化是為顧客提供相對(duì)自由、個(gè)性、寬松的消費(fèi)環(huán)境，所以專門提供自助臺(tái)以使消費(fèi)者根據(jù)自己的喜好添加配料或是抽取紙巾。但是在調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)很多顧客前往自助臺(tái)尋找“防燙杯墊”，而防燙杯墊的擺放位置并不在自助臺(tái)，結(jié)果往往使顧客找了很久卻一無所獲。原因：1.有形展示和服務(wù)場景不恰當(dāng) 顧客期望的是在自助臺(tái)得到自己需要的服務(wù)，然而卻沒有得到相應(yīng)的服務(wù)，而且也沒有明顯的防燙杯墊擺放位置的標(biāo)志。2.沒有設(shè)定服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的正式流程，缺乏顧客驅(qū)動(dòng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)大堂內(nèi)經(jīng)常沒有服務(wù)人員進(jìn)行照看，當(dāng)顧客需要服務(wù)人員的幫助時(shí)難以得到及時(shí)解決。（三）服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)量傳遞之間的差距差距描述： 通過對(duì)星巴克員工的詢問得知，星巴克對(duì)于員工的培訓(xùn)是十分重視的，有相對(duì)專業(yè)的培訓(xùn)課程，包括服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)內(nèi)容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員已經(jīng)根據(jù)顧客期望制定了適當(dāng)?shù)姆?wù)標(biāo)準(zhǔn)，然而員工在實(shí)際的服務(wù)傳遞中卻形成了差距。 原因：1.人力資源的缺乏，補(bǔ)償系統(tǒng)不恰當(dāng)。當(dāng)服務(wù)人員沒能按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)傳遞服務(wù)或是對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容不熟悉時(shí)，沒有及時(shí)給予顧客正確的補(bǔ)償。2.供給與需求不匹配沒有做出配合供需變化的人員安排。（四）服務(wù)傳遞與外部傳播之間的差距差距描述： 星巴克公司一直以來都提倡的顧客體驗(yàn)，就是要讓顧客親身體驗(yàn)星巴克所提供的產(chǎn)品，服務(wù)和空間。然而，在實(shí)際的服務(wù)傳遞過程中，被調(diào)查者多數(shù)提到“環(huán)境嘈雜”、“桌椅整理不及時(shí)”等問題。這就形成了供應(yīng)商的第四種差距。（5） 消費(fèi)者與企業(yè)服務(wù)溝通之間的差距差距描述：星巴克公司宗旨一直是以顧客為上，但實(shí)際的服務(wù)中卻出現(xiàn)了因?yàn)槿颂喽鴮?dǎo)致上餐速度慢，用餐環(huán)境差等問題，這就形成了企業(yè)承諾與消費(fèi)者期望不一致，影響企業(yè)形象和企業(yè)內(nèi)部分工等，出現(xiàn)過度承諾。五、應(yīng)對(duì)方案（一）全面服務(wù)補(bǔ)救策略1.避免服務(wù)失誤，增加服務(wù)的可靠性 針對(duì)新員工進(jìn)行累計(jì)不低于8小時(shí)的培訓(xùn)，從服務(wù)內(nèi)容、公司文化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。并發(fā)放紙質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。 雇傭第三方“神秘顧客”對(duì)店員的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以督促積極服務(wù)態(tài)度。經(jīng)常觀察店員情緒，及時(shí)做好心理疏導(dǎo)工作，以為店員提供一個(gè)正面、向上的工作氛圍。2.收集投訴信息，鼓勵(lì)并方便顧客投訴 在自助臺(tái)設(shè)置服務(wù)反饋本，筆，以便顧客提出寶貴意見。 要求每家店店長每周保證最低5小時(shí)的大堂服務(wù)時(shí)間。在這期間進(jìn)行顧客訪問，及時(shí)聽取顧客意見或建議，并每周做出總結(jié)。3.迅速行動(dòng)將顧客的抱怨按照復(fù)雜程度分成三級(jí)。 一級(jí)為抱怨小，解決簡單，由一線員工自行解決。二級(jí)為抱怨較大，解決較復(fù)雜，由值班經(jīng)理妥善處理。三級(jí)為抱怨大，解決困難，由店長親自處理，爭取將問題立刻解決。（二）提高服務(wù)生產(chǎn)力1.擴(kuò)展現(xiàn)有能力 根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)增加門店兼職人員的數(shù)量，保證在節(jié)假日等客流量多的情況下的生產(chǎn)能力。3. 實(shí)行輪崗制度。 每位店員要熟悉門店內(nèi)的每一部分的服務(wù)流程，以便在急需時(shí)刻進(jìn)行人員調(diào)配以滿足高峰期的人員需要。4. 當(dāng)顧客過多時(shí)，提前請(qǐng)顧客點(diǎn)單。提前參與到服務(wù)的過程中，抵消等待的焦慮感。六、星巴克在服務(wù)營銷方面的優(yōu)點(diǎn) 星巴克的成功實(shí)質(zhì)上大部分并不在于所賣的咖啡，而是細(xì)致入微的全方位的服務(wù)。在他的服務(wù)體系中，不僅致力于減小顧客期望與顧客感知的差距，更是在一些方面超出了顧客的預(yù)期，使顧客對(duì)該組織的印象打上“非常滿意”的標(biāo)記。下面結(jié)合服務(wù)營銷的理論，總結(jié)了一些星巴克所做的一些可以稱得上典范的實(shí)例。（一）基于增加顧客的控制權(quán)所設(shè)置的自助臺(tái) 個(gè)人控制是人們以追求對(duì)周圍環(huán)境的控制作為自身驅(qū)動(dòng)力的一種心理狀態(tài)。當(dāng)顧客感覺自己能夠控制的東西更多，心理上的滿意感就會(huì)越強(qiáng)。在每個(gè)星巴克門店中，都有一個(gè)自助調(diào)味臺(tái)，上邊擺放的有不同的調(diào)味料，比如白砂糖、赤砂糖、香草粉等調(diào)料。鼓勵(lì)顧客自行調(diào)配，以增強(qiáng)顧客的控制感，達(dá)到增強(qiáng)滿意度的效果。（二）服務(wù)場景的環(huán)境要素服務(wù)場景包括空間布局與功能、標(biāo)志、象征和制品等。星巴克在這些方面所做出的努力都是有目共睹的，而前人也已做了許多說明，在此也不再贅述。而有非常重要的一點(diǎn)是前人不曾描述過的，即星巴克的氣味環(huán)境。嗅覺作為人的基本觸覺之一，對(duì)人體的喚醒程度有極強(qiáng)的作用。研究表明，人的大腦中負(fù)責(zé)處理嗅覺的神經(jīng)與主管情緒控制的中樞神經(jīng)緊密相連，因此氣味會(huì)強(qiáng)烈影響人的情緒。以“第三空間”為目標(biāo)的星巴克自然不會(huì)錯(cuò)過利用氣味來打動(dòng)消費(fèi)者的嗅覺器官。每一家星巴克都有濃濃的咖啡香味，就算你不進(jìn)入門店，從星巴克門口走過，都會(huì)隱隱約約聞到咖啡的濃香味，如果剛好這時(shí)星巴克的門被打開，純正濃厚的香味更加