雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟案例分析.doc

雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟l 公司背景1.法國雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年的法國雷諾汽車公司是法國第二大汽車公司，由于二戰(zhàn)中向德國軍隊提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當(dāng)今世界上(除中國外)唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個強(qiáng)硬后盾息息相關(guān)。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進(jìn)行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團(tuán)之一。2.日產(chǎn)汽車公司 日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產(chǎn)總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區(qū)銷售汽車。日產(chǎn)擁有堪稱世界一流的技術(shù)和研發(fā)中心，被車界稱作“技術(shù)日產(chǎn)”。但正如許多日本大型企業(yè)擁有的通病一樣，日產(chǎn)公司內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部成本控制極為不利，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴(kuò)張，盈利能力卻沒有得到有效的提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下，到1999年連續(xù)7年虧損，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。l 行業(yè)背景世界汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，并購、結(jié)盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結(jié)盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀(jì)90年代的中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要的消費(fèi)市場出現(xiàn)了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。1998年9月，美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國的汽車巨擎戴姆勒-奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的一起合并案，戴-克公司由此躋身世界六大汽車集團(tuán)。l 雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟事實上，90年代后期就有不少汽車工業(yè)巨子開始考慮對日產(chǎn)進(jìn)行競標(biāo)，但日產(chǎn)公司的巨額虧損、龐大的債務(wù)以及幾乎被認(rèn)定為積重難返的各種大企業(yè)弊病使福特、戴姆勒-克萊斯勒等公司相繼退出了競標(biāo)。而法國雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險，因而，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評論說：雷諾拯救日產(chǎn)的想法就如同依靠法國的公務(wù)員來復(fù)興日本經(jīng)濟(jì)一樣。但奇跡就出現(xiàn)在雙方聯(lián)盟之后，日產(chǎn)不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴(yán)密的整合計劃和精確的實施能力，聯(lián)盟真正實現(xiàn)了顯著的協(xié)同效應(yīng)，提高了雙方的盈利能力，進(jìn)一步開拓了新市場、鞏固了老市場，形成一種雙贏的局面。1. 聯(lián)盟的動機(jī)作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)盟基于兩個關(guān)鍵的預(yù)期：聯(lián)盟催生的集團(tuán)將能夠面對市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；聯(lián)盟能夠形成強(qiáng)有力的互補(bǔ)優(yōu)勢，尤其在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)(主要是產(chǎn)品的平臺)，采購和市場。預(yù)計從2000年到2002年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2005年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。聯(lián)盟最終的目的非常明確：實現(xiàn)雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團(tuán)。這一目的也非常明確地體現(xiàn)在日產(chǎn)的復(fù)興計劃上：以盈利為導(dǎo)向。2. 原則“聯(lián)盟”這種創(chuàng)新的模式設(shè)計是為了通過創(chuàng)造一個強(qiáng)有力的跨國集團(tuán)使雙方獲得盈利并實現(xiàn)均衡的發(fā)展。聯(lián)盟取得成功的前提是對雷諾、日產(chǎn)兩個公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營地位。3. 交易安排1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產(chǎn)汽車36.8%股權(quán)，以7660萬美元收購日產(chǎn)柴22.5%的股權(quán)，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產(chǎn)在歐洲的五個財務(wù)子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當(dāng)年10月30日，市場出于對日產(chǎn)復(fù)興以及雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的信心，日產(chǎn)的股價上漲了61.2%。雙方于簽訂聯(lián)盟協(xié)議時還安排了認(rèn)股權(quán)，即日產(chǎn)復(fù)興計劃完成后，雷諾將按照既定價格400日元/股增持日產(chǎn)的股份至44.4%；雙方于2001年10月成立雷諾-日產(chǎn)有限公司時商定，2002年6月30日之前，日產(chǎn)財務(wù)公司將買進(jìn)雷諾公司15%的股份。雷諾的卡洛斯戈恩進(jìn)入日產(chǎn)董事會，日產(chǎn)汽車的主席進(jìn)入雷諾公司的董事會。雷諾共有17人進(jìn)入日產(chǎn)高層，分別進(jìn)駐各個重要部門；日產(chǎn)有7個人進(jìn)入雷諾高層，在1999年下半年，還會有14個人進(jìn)入雷諾高層。2001年10月，雷諾計劃以每股400日元的價格，對日產(chǎn)再投20億歐元，日產(chǎn)向其定向增發(fā)5.4億股新股，使雷諾最終獲得日產(chǎn)44.4%的股權(quán)。l 聯(lián)盟后的企業(yè)重組計劃 日產(chǎn)復(fù)興計劃NRP(Nissan Revival Plan)和“180計劃”被任命為日產(chǎn)公司的首席營運(yùn)官后，卡洛斯戈恩就拋出了“日產(chǎn)復(fù)興計劃”，宣布到2001年綜合經(jīng)營消滅赤字，2002年銷售利潤率達(dá)到4.5%，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。裁員、關(guān)廠、剝離非贏利事業(yè)，壓縮成本，推出新產(chǎn)品，這些看似常規(guī)的措施在戈恩果決的實施下，使日產(chǎn)提前1年全面完成預(yù)定目標(biāo)。2001年度公司綜合營業(yè)利潤達(dá)到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)率由51%提高到75%。日產(chǎn)公司“由一個掙扎的企業(yè)，變成了一個健全的企業(yè)”。戈恩在日產(chǎn)提前一年實現(xiàn)復(fù)興的基礎(chǔ)上，又提出了“180計劃”，該計劃為綜合性運(yùn)營計劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實現(xiàn)零負(fù)債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展?！?-8-0”這三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實現(xiàn)的三個目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬臺左右；“8”代表實現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平。在零負(fù)債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報來決定投資項目。聯(lián)盟的具體實施：G.A.C.(Global Alliance Committee)全球聯(lián)盟委員會GAC每個月召開一次會議，是聯(lián)盟的管理主體，它決定聯(lián)盟采用的戰(zhàn)略，指導(dǎo)各運(yùn)作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產(chǎn)公司的總裁共同主持。C.C.T.(Cross Company Team)跨公司工作小組11個CCT到1999年6月底都已開始運(yùn)作，第十二個CCT于1999年7月建立，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)，它為生產(chǎn)領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)的實施制定計劃。產(chǎn)品規(guī)劃CCT由日產(chǎn)和雷諾的共同領(lǐng)導(dǎo)，其他的CCT則是小組負(fù)責(zé)人來自其中一方，而助理來自另外一方。共有來自雙方的共150個員工組成了CCT。F.F.T.(Functional Task Teams)功能性任務(wù)小組功能性任務(wù)小組(Functional Task Teams，F(xiàn)TT)為CCT提供日常的協(xié)助，尤其是在信息系統(tǒng)，工程標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量以及財政、法律事務(wù)等方面。CCT和FFT圍繞經(jīng)營的六個方面展開工作：產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略、動力系統(tǒng)、整車工程、采購、生產(chǎn)和物流、市場，并就三大類型的公司營運(yùn)活動提出具體的運(yùn)作設(shè)想，上報GAC并最終實施運(yùn)作。這三類活動為：集中專業(yè)人員和其他的技術(shù)資源發(fā)展共享的汽車零部件；利用雙方在某些市場上的優(yōu)勢幫助另一方獲得市場份額的增長；協(xié)調(diào)整合工作的各個程序以及涉及到的各項標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)盟協(xié)調(diào)部(Alliance Coordination Bureau)向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和東京分別設(shè)有辦公室。雷諾-日產(chǎn)有限公司Renault-Nissan BV鑒于聯(lián)盟兩年來取得的各項實質(zhì)性成績，日產(chǎn)和雷諾于2001年10月，各出資50%按照荷蘭的法律組建雷諾-日產(chǎn)有限公司(Renault-Nissan BV)，總部分別設(shè)在巴黎和東京。RNBV將在尊重各自公司的特點(diǎn)和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上負(fù)責(zé)制定聯(lián)盟戰(zhàn)略、指導(dǎo)兩家公司在全球的共同業(yè)務(wù)活動，而對兩家公司各自的經(jīng)營活動將不予干涉。RNBV專門負(fù)責(zé)制定中長期計劃(三年、五年和十年計)、產(chǎn)品和傳動系共享以及財務(wù)政策等方面的決策，它將最終審批雷諾和日產(chǎn)的產(chǎn)品和傳動系統(tǒng)方案，并將完全擁有、管理現(xiàn)有的以及將要同雷諾和日產(chǎn)建立唯一契約關(guān)系的合資公司。RNBV還將在組建合資公司、市場改變或產(chǎn)品覆蓋、巨額投資以及第三方戰(zhàn)略合作等諸多方面向雷諾和日產(chǎn)提出方案和建議。在過去的兩年半的時間內(nèi)曾負(fù)責(zé)組建現(xiàn)有聯(lián)盟的CCT將向RNBV匯報工作，GAC被RNBV所取代。雷諾公司的總裁兼CEO出任RNBV的總裁，日產(chǎn)汽車公司的總裁兼CEO卡洛斯戈恩出任副總裁。雷諾和日產(chǎn)繼續(xù)在現(xiàn)有各自管理團(tuán)隊的管理下開展業(yè)務(wù)，并向各自的董事會負(fù)責(zé)，它們繼續(xù)作為兩個獨(dú)立的公司運(yùn)營并保留各自的總部、管理和雇員代表機(jī)構(gòu)以及股權(quán)所有人的利益。聯(lián)盟給雙方帶來的利益生產(chǎn)：雙方共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺，由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對市場的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢共同提高技術(shù)上的競爭力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。市場聯(lián)盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場占有較大優(yōu)勢，日產(chǎn)則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市場表現(xiàn)頗佳，因此，聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢幫助對方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場開拓的成本和風(fēng)險。采購雙方組建了聯(lián)合采購公司，旨在使雙方的采購質(zhì)量、成本等方面達(dá)到最高的競爭力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。雷諾-日產(chǎn)的聯(lián)合采購公司以“一個聲音面對供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則，在運(yùn)營的第一年即超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應(yīng)商。鑒于此，雷諾和日產(chǎn)2002年6月又決定將共同采購金額增加到210億美元。除了以上內(nèi)容，雙方還于2002年7月成立了雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司(RNIS)，信息服務(wù)公司主要從事信息服務(wù)計劃、網(wǎng)絡(luò)布局、信息服務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、效益評估、項目辦公室、SAP資產(chǎn)中心、網(wǎng)絡(luò)和通訊等工作，共設(shè)有7個職能部門，為雷諾和日產(chǎn)提供全面的信息服務(wù)，并為雙方提供信息服務(wù)政策建議。雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司已從7月1日起進(jìn)入初步運(yùn)營階段，先由15名全職項目經(jīng)理和專家組成，任務(wù)是幫助建立合力。在下一階段，將投入更多的人力資源，以使雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司的7個職能部門為雷諾和日產(chǎn)提供全面信息服務(wù)。每個職能部門的經(jīng)理將為本團(tuán)隊設(shè)立目標(biāo)和義務(wù)。雷諾-日產(chǎn)信息服務(wù)公司董事會的5位董事由聯(lián)盟雙方的首席財務(wù)運(yùn)營官和首席信息運(yùn)營官及本公司的總經(jīng)理組成l 聯(lián)盟前景展望雙方將成立更多的合資公司，合作的范圍也將越來越寬泛。雙方將在更大的范圍內(nèi)整合生產(chǎn)平臺，綜合開發(fā)，提高生產(chǎn)線的通用性；共同采購在雙方采購總額中所占地比重將越來越大，最直接地降低了成本；他們還將繼續(xù)利用雙方在各自優(yōu)勢市場上的現(xiàn)有位勢，幫助另一方在最短時間內(nèi)建立起穩(wěn)固的市場地位，共同提高在新興市場以及全球市場上的份額。簡而言之，隨著聯(lián)盟計劃的實施，雷諾、日產(chǎn)這種聯(lián)盟模式將使兩個公司在經(jīng)營、文化等各方面逐漸形成高度的互補(bǔ)和統(tǒng)一，相對獨(dú)立經(jīng)營的地位使各自的品牌及其精髓得以延續(xù)，共同支撐了雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)展。l 雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟帶給我們的啟示聯(lián)盟模式的運(yùn)用(與戴-克合并案比較，見背景資料)雖然戴姆勒、克萊斯勒公司合并之時，周圍一片溢美之詞，但實踐似乎證明兩個同級企業(yè)之間的合并并不盡如人意。雙方的整合沒有達(dá)到預(yù)期的效果，協(xié)同效應(yīng)成了水中花，鏡中月。而雷諾-日產(chǎn)采取的貌似松散、實則緊密的聯(lián)盟模式則在順利地朝前推進(jìn)。其中的GAC、CCT等整合階段運(yùn)作的模式非常值得借鑒。這些機(jī)構(gòu)的存在和運(yùn)作使聯(lián)盟能夠準(zhǔn)確地按照計劃前行，并在基于兩個公司實際經(jīng)營情況和文化背景下作出正確的決策，同時還保證了雙方的合作能夠站在同一個平臺上進(jìn)行，大大提高了公司運(yùn)作的效率。雷諾對日產(chǎn)的重組具有足夠的控制力：雖然聯(lián)盟保證了雙方的獨(dú)立運(yùn)營，但如果不能保證對整合過程的足夠的控制力和實施能力，協(xié)同效應(yīng)就是一句空話。這次聯(lián)盟到目前為止所取得的成績，很大程度是建立在日產(chǎn)成功實現(xiàn)復(fù)興的基礎(chǔ)上的。而日產(chǎn)實現(xiàn)復(fù)興的關(guān)鍵人物戈恩則來自雷諾。設(shè)想聯(lián)盟后的日產(chǎn)仍由日本人擔(dān)任首席執(zhí)行官，那么日產(chǎn)就很難改掉那些使它陷入危機(jī)的弊病，復(fù)興和之后的“180”計劃就是畫餅充饑，雷諾的收購也將變得毫無意義。從聯(lián)盟協(xié)議簽署后戈恩成立的一系列運(yùn)作小組來看，每個小組都有來自雙方的職員，但是作為管理主體的GAC實際上由雷諾掌控，之后成立的RNBV也是如此。這些都充分保證了雷諾能夠完全控制日產(chǎn)重組的進(jìn)程，將其納入自己的全球戰(zhàn)略平臺。戈恩任日產(chǎn)CEO之后，日產(chǎn)在北美、亞洲、澳洲市場以及在研發(fā)等方面給雷諾提供的幫助是顯而易見的。雙方為保護(hù)聯(lián)盟關(guān)系采取的措施：為了維護(hù)聯(lián)盟和股東的利益，雙方建立了一家與RNBV相關(guān)的基金會。根據(jù)荷蘭法律，該基金會將擁有優(yōu)先股選擇權(quán)和控股選擇權(quán)。如果有第三方試圖控制雷諾或日產(chǎn)股份，基金會可作相應(yīng)的回?fù)?，以保護(hù)兩家公司股東的利益，從法律角度最大限度保護(hù)了聯(lián)盟關(guān)系，為來自外界的惡意收購做好準(zhǔn)備?？梢?，雷諾費(fèi)盡心機(jī)，提前建筑了收購的壁壘，以使重組能夠順利進(jìn)行。生