海爾的SWOT分析

海爾的SWOT分析 海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場(chǎng)彰顯出發(fā)展實(shí)力。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中發(fā)明專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。 在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的OEC管理模式、市場(chǎng)鏈管理及人單合一發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾市場(chǎng)鏈管理還被納入歐盟案例庫。海爾人單合一發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏的管理模式。 海爾的有時(shí)還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對(duì)較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍?，闡述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變?cè)谇?，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對(duì)于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢(shì)下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績劣勢(shì)：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機(jī)制上存在一定的問題，只注重對(duì)技術(shù)，知識(shí)的考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實(shí)在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實(shí)際情況與預(yù)計(jì)卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個(gè)別用戶的點(diǎn)菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個(gè)結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！機(jī)會(huì)：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢(shì)，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場(chǎng)無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”海爾的管理之。海爾在未來的時(shí)間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。同時(shí)伴隨著國際化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機(jī)會(huì)在于要把握住時(shí)代脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個(gè)轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國際市場(chǎng)，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計(jì)，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢(shì)。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競(jìng)爭力。 面對(duì)海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競(jìng)爭對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時(shí)機(jī)成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會(huì)比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競(jìng)爭對(duì)手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。 總結(jié)：任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中總會(huì)面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對(duì)新的全球化競(jìng)爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球的企業(yè)精神和人單合一、速?zèng)Q速勝的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ 案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths. l 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 l 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA) l 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。 l 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。 劣勢(shì)Weaknesses l 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 l 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭對(duì)手存在劣勢(shì)。 l 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場(chǎng)。 機(jī)會(huì)Opportunities l 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。 l 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 l 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。 威脅Threats l 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭對(duì)手的趕超目標(biāo)。 l 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。 l 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭是一個(gè)威脅。案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析 優(yōu)勢(shì)星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。 劣勢(shì)星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定） 機(jī)會(huì)新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。 威脅咖啡和奶制品成本的上升。 Strengths(優(yōu)勢(shì)) l 星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年盈利超過六億美元.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五十億美元。l 通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個(gè)全球性的咖啡品牌。他在全世界的40個(gè)主要國家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。 l 2005年星巴克被評(píng)為財(cái)富最佳雇主100強(qiáng)公司之一。星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。 l 該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命， 星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。 Weaknesses(劣勢(shì)) l 星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。 l 它對(duì)于美國市場(chǎng)的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 l 該組織依賴于一個(gè)主要的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。 Opportunities(機(jī)會(huì)) l 星巴克非常善于利用機(jī)遇。 l 在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD 。 l 在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。 l 該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。新的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。 l 為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。 Threats(威脅) l 誰知道在未來，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長并且保有客戶，還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？ l 星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。 l 由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。 l 星巴克使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長的原則。 以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定呢？然后回到星巴克。 EB電子商務(wù)分公司SWOT分析EB的內(nèi)部要素主要包括平臺(tái)技術(shù)、功能價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)情況，還包括團(tuán)隊(duì)能力和平臺(tái)服務(wù)價(jià)格等方面，根據(jù)實(shí)際情況，從EB的內(nèi)部要素我們不難匯總出相關(guān)內(nèi)部要素對(duì)比同行競(jìng)爭對(duì)手電子采購平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： 相對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（S）： 1、 平臺(tái)技術(shù)水平領(lǐng)先、功能完整 2、 收費(fèi)低 相對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的弱勢(shì)（W）： 1、現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù) 2、平臺(tái)利用率低 3、平臺(tái)客戶化開發(fā)少 另一方面，EB的外部要素是：對(duì)內(nèi)服務(wù)對(duì)象（總公司資財(cái)部）、對(duì)外部服務(wù)對(duì)象（現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商企業(yè)），以及平臺(tái)系統(tǒng)提供者和社會(huì)上電子商務(wù)的大氣候，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況我們匯總了外部要素對(duì)EB造成的機(jī)會(huì)空間和威脅： 外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）： 1、可選供應(yīng)商企業(yè)數(shù)量多 2、供應(yīng)商信息化程度不斷提高 外部環(huán)境的威脅（T）： 1、總公司資財(cái)部對(duì)電子采購的認(rèn)同不足 2、現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量