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攜手合作 共創(chuàng)未來文章精選成功的項目管理培訓班專用IBM應用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組Telext.5203 2199Fax目的剖析Anatomy of a Project總有一天，Chek Lap Kok的新機場將值得稱贊?，F(xiàn)在它是有效項目管理的驗證。-CECILLE AUSTRIAChek Lap Kok是一個寧靜而人跡罕至的島嶼，與Lantau島的北岸相望，離香港中心繁榮區(qū)域25千米，該島只有乘船才能到達。但那是六年前的樣子。現(xiàn)在Chek Lap Kok是香港新的國際機場的所在地。這個1248公頃的機場取代了世界客運第三，貨運第一繁忙的Kai Tak國際機場。在1996年，Kai Tak處理了29，600，000的客運，1，600，000噸的貨運，與90年相比，增長率分別是77%和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group預測，從1995開始的下個15年，香港的每年的客運將會從65600000增長到219500000人次，這個別容量很顯然是Kai Tak現(xiàn)在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考慮后繼的增效應。Kai Tak的缺點并不是局限于它的容量，同時它的地理位置對它也有限制。由于在城區(qū)，所以從飛機場進出的飛機受到晚上城區(qū)的禁止。計劃進出Kai Tak的有60條航線，而機場只有一個跑道。每天有420多架飛機到達或者離開在高峰期間每兩分鐘就會有一架飛機這顯然有害于在Kai Tak航線下的380000的居民的身體健康和周圍的環(huán)境。香港需要一個更友好環(huán)境的機場，這個機場不僅能夠滿足人們航空需求的增長，而且還能夠增強作為一個區(qū)域中主要商業(yè)中心的城市的作用。如果一切按日程進行，在Chek Lap Kok的新機場將在這個月運營。其實它在4月份就應該運營了。在接下來的幾個月中，世人將看到，Chek Lap Kok機場是否象它的設計一樣給人以深刻印象。國際游人將可以判斷該機場是否像它承諾的那么高效和舒適。香港人將了解到它是否對環(huán)境更友好，更利于方便的出行。飛行員也許可以發(fā)現(xiàn)他們將不再有在Kai Tak機場降落時的擔心。但那都是未來的事情。即使是現(xiàn)在，Chek Lap Kok機場已經(jīng)是有豐富的歷史了。它的施工很好的反映了項目管理的新概念需要在一個動態(tài)的環(huán)境中管理項目，在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會不時有沖突的目標，同時項目經(jīng)理必須不停的處理一些不確定的事情。主要的格言。1989年，當時是香港行政長官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一個新機場的計劃，并將它作為一個雄心勃勃的港口和機場發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。該方案（即后來所知的機場核心項目）（ACP）由10基礎項目組成，耗資2千萬美金。1991初，新機場項目的協(xié)調(diào)辦事處（NAPCO）成立了，它為項目實施提供總的管理和協(xié)調(diào)。NAPCO是由140個工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機構親密的合作。接下來幾個月定義項目目標，需要進行廣泛的談判與協(xié)商。但是最重要的格言是：把該做的事做好?！拔覀儽仨毚_保每一件事情都是按日程進行。”Peter Cheung，NAPCO副董事說，“這種規(guī)模的項目需要詳述目標，并且提供一個每個人都能夠專注并認同的計劃”。新機場主方案，施工和階段進展的藍圖，與1992年的3月完成。當年年底，當多國的合資企業(yè)包括英國，中國，日本，美國，荷蘭，比利時的公司開始現(xiàn)場編隊的工作時候，真正的工作就緊張的開始了，代表13個國家的大批人不停的工作，填平Chek Lap Kok，移去Sha lo wan的岬角改善海的航道，把階梯土移至兄弟島上避免阻礙飛機，從海底移去軟土，搜集填充材料。就這樣，新飛機場漸漸出現(xiàn)在海面上。避免不確定性。就像其它的項目一樣，Chek Lap Kok也會遇到不確定的情況。它受移交主權時間和政治的影響，這使得它的運營時間拖后了幾個月。盡管經(jīng)過英國和中國政府交涉，HAPCO還是確保新的機場在不斷的進展中?！爸匾氖窃陧椖康娜魏坞A段，都不要放松對項目的關注”，Cheung說，“賭注太大了”。每天要處理各式各樣的人和組織，這是個很大的挑戰(zhàn)，就像Cheung所解釋的：“我們要取得的是不要太受歡迎，因為它將要給人帶來麻煩。比如說，為了滿足在旅游設施上面建造觀景臺的需要，我們試著使幾個政府部門參與進來。這樣一來，我們打亂了他們的預算，工作計劃，等等。但是一旦我們成功的改變了他們的思維的模式之后，他們就會非常支持”。Cheung和NAPCO組學會了發(fā)展一種能做態(tài)度，它對于處理這樣的事情有很大的幫助?！拔覀儾皇菑膯蝹€的個體出發(fā)來實施這種態(tài)度，而是從每個人出發(fā)。使得每個人集中于整個項目的目標，這將有助于培養(yǎng)一種能做態(tài)度。同樣開放，誠實的環(huán)境也是該項目的特點。NAPCO組常常開會，包括是正式的和非正式的。在3月，也就是當項目即將進入關鍵的高潮的時候，NAPCO首席信息官員Tse Cheung-hing說，“會議是我們的生活方式。沒有哪一天我們不舉行會議或者互相交流的”。Cheung又說道“會議是我們尋求意見和反饋意見方法，通過會議我們能夠發(fā)現(xiàn)解決各種問題的方法。我們花了大量的時間通過人和人打交道?！奔值膯栴}。相同的信仰加強了另一個問題的解決：排除存在公司和政府之間的細微的爭議之處。就像很多其它的項目一樣，人的因素是一個棘手的問題。就如商業(yè)管理顧問Tom Johns博士所說的那樣，“人的因素處處與項目管理相關。因此項目管理系統(tǒng)必須設計成能夠支持人的合適的行為，能夠考慮他們自己的敏感和風格”。這就是CAPCO盡力在做的事情。通過這樣做，避免了大量的人為的錯誤，這些錯誤往往會潛在的影響到整個項目。作為項目經(jīng)理，NAPCO每兩個星期向由7個人組成的籌劃指導委員會進行咨詢，它的領導是政府首席秘書，同時也是文職部門主管。“權利的流動更像是在項目參與者聯(lián)盟的網(wǎng)絡，而不是在各個階層的監(jiān)理和下屬之間的權利的代表?！盋heung評價說。這樣的結構當然會適合NAPCO的需要。它使得問題能夠及早的發(fā)現(xiàn)，更快的進行政策決定。NAPCO的一個主要部門是負責嚴格的監(jiān)視項目，控制它的成本。自從項目的一開始，NAPCO就3次成功的降低了預算，總共節(jié)約了10億美金?；蛘呤?.1%總的預計成本而且沒有過分的有損與質量。項目，不管大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是基本的將來組織建筑區(qū)塊。以下的從香港國際機場經(jīng)驗中挑選的原則可以幫助你看清楚每一個項目從開始到結束。盡可能早做計劃。制定清楚的目標，同時分開的準備所有的計劃。調(diào)整不確定決定的時間。從多重時間范圍計劃。自始至終領導項目。經(jīng)理的決策影響外部環(huán)境，保持動力。成立多功能，多組織的小組，小組成員的互補的技術。發(fā)展簡單的，易行，有靈活性的進程。經(jīng)常交流。通過多種媒介，特別是廣泛的面對面的交流。系統(tǒng)監(jiān)視項目執(zhí)行。經(jīng)常走動，回顧正式的報告。這些都歸功于NAPCO的系統(tǒng)進程，這些是用來幫助加強不同的部分之間分配項目的合作。就這樣，規(guī)則很簡單，很容易就能夠實施，并且能夠實現(xiàn)一定程度的靈活性。深謀遠慮的成果?！白袷貥藴蔬M程并不意味著呆板”Cheung指出“當你沒有為靈活性安排空間的時候，你注定要制造出官僚和不必要的紙頭工作。重心應該始終是所有問題的歸宿。”歸宿香港Chek Lap Kok國際機場的蔓延是整個項目管理進程的合適的高潮。到2040年。如果容許有模型的增長和發(fā)展，與Kai Tak不同的是，新的機場每天營業(yè)24小時。Chek Lap Kok有年承載力3500萬的客運，300萬噸的貨運，并允許一定規(guī)模的擴張，直到2040年?？瓦\重點建筑機場的重點部分容納288高科技檢票臺，高效的安全系統(tǒng)，舒服的大廳，用戶友好的設施，2.5千米的移動通道，以及無人駕駛的班車，乘客通過班車可以從一頭的終點到達另外一頭。516000平方米的終點站世界上最大的一個每小時能夠處理5000多個乘客。NAPCO作為項目經(jīng)理的作用并沒用在開始運營那天就終止了。實際上，Cheung強調(diào)說，這僅僅標志了另一個進程的開始，這個進程需要不停的監(jiān)視每一個活動，做出進程每一步的圖表，從挫折中吸取教訓?！绊椖抗芾硎且粋€沒有休止的責任”他又說，“它需要不停的理解商業(yè)需要。一個項目只有在它完全滿足這樣的需要才是成功的。顧客需要改變，所以項目經(jīng)理的責任是很快的適應這些需求?！盋elille Austria是world executives digest的副總編。World executioves digest在線。見相關的文章：“項目失敗的教訓”(/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM)陪審員所列的香港機場失敗的原因過分自信，缺少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機場開始運營的問題。 Wang huiling 香港記者昨天一司法委員會說，過分自信，缺少協(xié)助和在機場權利（AA）上的人員的沖突導致了去年6月新機場的混亂。它挑選出了要負責的4個AA官員：前CEO Henry Townsend,前項目指導Douglas Oakervee,信息技術指導Kironmoy Chatterjee,和機場管理指導Chern Heed.盡管由首席秘書Anson Chan負責的籌劃指導委員會也應該負責，但是并沒有把她挑出來批評，這是由總執(zhí)行官Tung Chee Hwa提出的，他說任何政府官員是不應該受到個人批評的。這份報告是法官Woo Kwok Hing和商人Edgar Cheng準備的，并在星期三呈交給Tung，昨天就公開了。兩個人同時強調(diào)說，調(diào)查是在公平獨立和無偏見中進行的。當航班信息系統(tǒng)故障的時候，使原來引以為豪的去年六月開始運營的機場成了羞辱。行李處理系統(tǒng)也有故障，空調(diào)，電梯，公用電話也同時出了問題。報告中，兩個委員指出Townsend博士對機場籌劃指導委員會做了兩個誤導陳述，他告訴委員說航班信息陳列系統(tǒng)有98.7%的可靠度，還說安全系統(tǒng)已經(jīng)成功地檢測了。他們還說，這些偽造的陳述是“最可氣的”并且他已經(jīng)“背叛了委員們的信任”。服務官員Chern Heed因為沒有糾正Townsend博士的陳述也受到了指責。報告評議說他沒有這樣做“暴露了他不誠實性”報告還否認了新機場在6月運營決定是政治原因的論斷，報告指出這并沒有證據(jù)。事實上，法官Woo說，如果開始運營的時間能夠推遲2個月的話，這些混亂也許會避免的。這其中的原因是：機場從在開始運營后的混亂中大概5到6天開始恢復正常了，貨運系統(tǒng)在六周后也恢復正常了。Tung先生對報告人說政府接受了報告的批評?！笆潞舐斆?，應該做更多的來監(jiān)視項目的結束階段，但是我們還應該認識到有關的官員已經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情?！毙碌氖滓獔?zhí)行長官，Billy Lam先生說，已經(jīng)成立了一個工作組檢查報告，這樣的行為可能將不利于應該負責的人。注意你的FDDFSs和ACCs香港如果香港Chek Lap Kok新機場開始運營讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報告簡直聳人聽聞。昨天長達702頁的冊子用首字母縮寫的形式水印了。報告用了知名公司的縮寫形式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官樣文章。試著讀。談到一個有心臟病，并沒有及時送到醫(yī)院的乘客，委員會說正在采取措施改善效率。“AA和FSD正在FSCC和ACC之間安排直線，這樣，將來要求ACC的車輛不必通過AMFSRC”報告說。路透社要結果，不要借口Get Results, Not Execuse從工作場所中消除借口的五個步驟James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler許多經(jīng)理都問“我們怎么樣才能知道員工是真有正當理由還是在找借口而已？”這個問題認為要想杜絕借口，首先必須能夠區(qū)分正當理由和借口。正當理由和借口的區(qū)別是什么呢？設想你管理以下員工。假設下列情況出現(xiàn)，你能不能判斷誰給的是正當理由，借口，或者無法判斷（所給信息不足，無法決定）？Mark上班遲到了45分鐘。問他去哪兒了，他說由于交通事故在路上被堵了45分鐘。David今天沒有參加一個重要會議。他妻子打電話說來說他得了感冒，今天不能來上班了。Cheryl通知你她的工作隊伍已經(jīng)落后進程安排了，原因是4個人中有兩個突然辭職。如果你給的答案和大部分人都一樣，多半可能是“無法判斷”。正當理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。在工作場所內(nèi)，兩者之間潛在關系更加復雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的增加，找借口的機會也大大的增加了。然后，借口就會在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點和癌癥很象如果這個問題的增長不經(jīng)抑制，時間一長，會對它依附的身體產(chǎn)生致命破壞。在公司內(nèi)想要消除借口，需要對問題重新定義，需要從一個完全不同的視角尋找方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來杜絕借口的產(chǎn)生。從事戰(zhàn)斗。認識到借口是一種真正的問題是開始戰(zhàn)斗的第一步。一旦認識到這一點，那么補救的方法就在不遠方了。重要的是，補救的方法由五步組成。承諾。要想在今天的經(jīng)濟社會中取得勝利，你必須保證使自己的價值觀點對于你公司的行動產(chǎn)生指導性的影響，比你的眼力和任務觀點更有影響。尤其重要的是，你的價值觀點必須不是“借口”。診斷。你的公司由三個不同的內(nèi)容組成：組織結構、過程和人員。公司的組織內(nèi)容字面來看是公司的組織方法。這是組織流圖。過程是指公司利用不同的系統(tǒng)用來完成必須的任務。人員，當然是指公司內(nèi)部承擔各種職位的工作人員。從技術角度來講，公司的組織和過程內(nèi)容不可能制造借口，只有人才能做到這一點。但是組織和過程有內(nèi)在的弱點，可以助長借口的生成，就象一個虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。當你在檢查組織結構和過程的時候，你不是在尋找借口本身，而是在尋找虛弱的條件環(huán)境在其中，借口得以發(fā)生。為了除掉這些借口，你必須先除掉人們尋找借口的理由。你必須采用一種系統(tǒng)化的方法將你的公司變?yōu)橐粋€非凡的組織。原則：診斷永遠不要從“人”的層次開始。除非你知道這些借口哪些是由于組織產(chǎn)生的，哪些是由于過程產(chǎn)生的，否則你不可能哪些借口和員工有關。對于任何難以捉摸和主觀的事情來說精確診斷的關鍵在于從盡量多的角度看問題。例如，上層管理層會從一個角度看問題，而中層管理層會有另一個角度，生產(chǎn)線上的工人還會有另一個不同的角度。集成。消除公司內(nèi)的借口是你的首要任務。這個過程始于領導，終于領導。沒有好的領導，這個任務不可能實現(xiàn)。如果那種干涉方法需要培訓，安排或者替換某些人員，就必須要那樣做。每一個，無論大小，都在以各種各樣的方法提高自己的組織，過程和人。大多數(shù)公司都有一個概貌陳述。但是很少有公司把這些集成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。集成統(tǒng)一系統(tǒng)是繼承步驟的重點。例如，當你雇一個員工的時候，會不會調(diào)查他有沒有找借口的背景？你有沒有問一些個人價值觀的問題以看看他們是不是堅持一貫不找借口？如果一個公司的價值觀點為“消除借口”，但是卻沒有將其溶入組織、過程和人中，那么這個公司就象拔河比賽中的一只隊伍，隊伍中的每一個人都朝著不同方向使勁。這只隊伍沒有往一個方向努力。任何內(nèi)部協(xié)調(diào)的競爭者都必然能勝出。相反，能夠將“消除借口”這一目標溶入整個系統(tǒng)的公司將會做為一個統(tǒng)一單位努力，并且遠遠超過那些沒有給予足夠重視的公司。心所向往的地方，會有千萬條路通向那里；一旦心志不堅定，就會找到萬千條推脫的理由。 無名氏 執(zhí)行。這個階段包括五個步驟，讓公司員工最終不再尋找借口：步驟1動機（買進）。在今天，工作場所中激勵員工意味著通過幫助他們認清對于他們來說什么樣的變化是有價值的來使他們改變。步驟2責任建立和關鍵執(zhí)行要素。通常來說，人們要開始理解定義3到5個要素對公司的重要性。尚未完成的工作是將相同的概念傳播給每一個員工。最終目標是每位員工都能有3到5個要素作為自己的責任。已經(jīng)開始將員工責任和關鍵要素聯(lián)系到員工行為中的公司將會發(fā)現(xiàn)兩個顯著的特點。員工行為將會有顯著的特點。員工行為將會有顯著改觀，這是首要的責任的目標。相反，職工會根據(jù)需要采取更大的靈活性，只要重點是他們的行為不是在找借口。步驟3基準。如果你想提高某件事情，你必須先衡量一下這件事。定基準所做的工作就是建立一種方法，能夠測量你要采取行動的進展。想要知道某些可以測量的因素是否已經(jīng)取得，你必須定期測量這些因素。否則，你會留下太多問題需要結實。這會為沖突，責任，責備和其他一些與借口有關的行為提供滋長的溫床。步驟4指導。尋找實際適當給予員工知道對今天的經(jīng)理來說是一項非常困難的挑戰(zhàn)，假設存在對于管理結構的奉承和員工對經(jīng)理比例的增加。然而，說它困難，有一部分原因其實是指導工作經(jīng)常建立在“說”而不是實際幫助的基礎上所致。指導工作的關鍵在于不要每個星期化兩個小時坐下來由經(jīng)理告訴員工應該怎么樣做。相反，員工應該將經(jīng)理作為良師益友，在他們的影響指導自己應該怎么做。步驟5認識。當一個公司成功地完成了“消除借口”行動之后，很顯然應該舉行慶?；顒恿?。記住在慶祝活動上，大家都要自制。不要忘記，沒有任何回報的完成任務就象贏了奧運會馬拉松比賽卻沒有拿到金牌一樣。最后，完成“消除借口”行動的主要力量在于員工而不是經(jīng)理。在任何一個組織中，每個人的目標應該是對組織中每個員工賦予權利。這個目標可以通過“消除借口”行動來達到。陰影中的潛藏問題無論哪里，只要出現(xiàn)借口，這個地方必然是有借口存在的理由，但是這種借口應該產(chǎn)生破壞性作用?！爱斔麄冊谧鰶Q定的時候，他們根本沒有興趣聽我要說的話，所以這根本不是我的責任。（“否認責任”）“我最近幾個星期非常忙，我會盡快解決的。”（“拖延”）“我們以前從來沒有做過，”或者“這不是我們做事的方法。”（“缺乏變通性，冒險性，和創(chuàng)造性”）“對于這種工作，我從沒有接受過培訓?！保ā叭狈δ芰Γ裾J責任”）“不是我的錯，是命令的原因。我仍然應該得到資金?！保ā皩τ谪煓鄳B(tài)度”）“我們從沒有想過參與競爭。在很多方面，每個人好象比我們強一大截。”（“悲觀”）項目失敗的教訓Lessons from Project Failure成功的項目經(jīng)理往往首先發(fā)現(xiàn)無用的東西，再找出最有用的東西。作者DR.OP. KHARBANDA和DR.JEFFERRY K.PINTO悉尼歌劇院(SOH)的帆式屋頂是另人難以忘懷的標志。然而，他卻從一開始就受到很多問題的困擾。悉尼歌劇院原先的設想是由建筑師JORN UTZON起草的，該方案在1957全球40多個國家的700多部作品激烈的競爭中脫穎而出。盡管該方案并沒有到達設計要求的特征，但是評委們被該方案的優(yōu)美打動了，他們評定該設計方案不僅是最好的，而且是最經(jīng)濟的。當UTZON的設計方案被宣布為中標方案后，悉尼的以及其他地方所有的結構工程師紛紛驚訝。為什么？UTZON的板殼結構屋頂比任何其他地方的任何東西都要大并且還要寬。當結構工程師面臨他們認為的不可以逾越的困難的時候，他們感到非常的不舒服?？瓷先ィu委們僅僅是被UTZON的優(yōu)美的設計方案所吸引而忽略了很多事實，比如，那時候還沒有任何的平面圖或者甚至是透視圖可以來描述該設計方案。評委們希望的是“所交的設計方案很簡單。然而我們確信該設計方案的優(yōu)點，盡管還應該制訂一些標準和矯正方案”。那么所謂的矯正的理解究竟是什么呢？在悉尼歌劇院1973年完工之前，總的建造費用是10千萬美元，是原先預計的700萬美元的將近15倍。從自己的錯誤中吸取教訓對一個項目經(jīng)理來說代價是非常大的。通過學習項目的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些具體的教訓，增強把減少錯誤管理而達到成功的敏銳力。考慮以下看似穩(wěn)妥的方法但卻會毀掉你的項目機會：忽略項目的投資者。項目的投資者包括客戶，總的市場環(huán)境，內(nèi)部功能部門，總經(jīng)理，項目組，以及外部的一些因素，包括環(huán)境的，社會的，政治的，或者是客戶的因素，他們對項目成功的開始和進展都有著影響。一個反復出現(xiàn)的明顯的信息，是這些投資組的強有力的作用，這將對項目的成功有著幫助或者阻礙的作用。如果有一點不和諧的懷疑，那么就要慢慢的分析原因，和這些組一起工作，了解他們的想法，以此尋求必要的補救方法。太快地推行一種新的技術。塔科馬窄4個月后就倒榻了。它采用了一種很好的理論的新技術（懸橋結構），在多風的地點建造一個非常狹長但是很窄的通道，結果是將“著名的”理論技術推向斷點。新的技術很誘人，因為它給公司帶來很強的競爭力。然而必須確保在第一個進入時產(chǎn)品能夠按照預計的結果發(fā)展。適當?shù)臅r候應該退卻。項目總有時候會碰到麻煩。一個測試優(yōu)秀的項目經(jīng)理的方法是看他如何能夠盡快的把項目恢復到正常的軌道。項目經(jīng)理應該經(jīng)常做的邏輯題目是問如果出現(xiàn)了什么情況該怎么辦。這些問題迫使項目經(jīng)理和小組積極的搜尋可能的問題，而不是等著問題來找他們。惰性扼殺新的點子。STEVE JOBS，蘋果公司的創(chuàng)始人，在18年前調(diào)查了復印機的研究設備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，XEROX沒有能夠將完全可以為電腦建立新的標準的機器推向市場。你將會猜想假如當他告訴XEROX早在六年之前就已經(jīng)開發(fā)了這樣的機器，然后就一直沒有發(fā)展，那么XEROX會有什么反應。JOBS的懷疑是能夠理解的，因為缺少毅力，XEROX就失去了電腦的領導地位。其他的就是歷史了。利用政治的有利條件和混亂來做重大的項目決定。在很多組織的政治環(huán)境中，任何可能的重要的決定往往不是出于對整個公司利益的考慮而做出的。這樣在掌權人和維護特權所做出決定注定是沒有效率的。不承認項目的失敗。承認失敗是最終決定的重要的要求。AT&T公司六年前的750億美元投資到兼并NCR公司將會比長久的不講信用的決定更有利。確定項目被無能的領導經(jīng)營。當沒有強有力的領導確保項目組在正常的軌道上，大部分的項目開始進入了沒有決定的真空，指示發(fā)出去后，就被廢除了，這樣一個沒有目標的環(huán)境就形成了。項目領導有權規(guī)劃分配資源，調(diào)動人員的積極性，和投資者談判，鼓動整個發(fā)展進程，并且不斷的關注最終的成果，也就是最后成功的項目。從不進行失敗后的回顧。一個項目的失敗，往往是把結果盡可能的藏起來。然而否認是很簡單的，但是那是最糟糕的對待項目管理的方法態(tài)度。失敗教給我們很有價值的東西，如果我們能夠很客觀地總結的話。節(jié)選取自“What Made gertie gallop?: learning from project failure”作者DR.O.P. Kharbanda和DR. Jeffrey K. Pinto.版權1996 VAN NOSTRAND REINHOLD， NEW YORK， NY10003。DR.O.P. Kharbanda (opksoochak.ncst.erner.in) 是他的經(jīng)費和管理顧問組的成立人。DR. Jeffrey K. Pinto(jkppsuvm.psu.eud) 是project management journel的編輯你的團隊是如何交流的？How Does your team talk增強團隊活力的第一步是要懂得團隊成員如何使用語言。ANNE DONNELLON20 / 20交談是團隊工作的中心。通過交談，團隊交互信息、制定計劃、執(zhí)行計劃。在這些顯而易見的功能之處，團隊交談還扮演著另外有力、微妙的角色。團隊交談的方式反映了團隊的過去和將來的走向。更重要的是，交談這種工具能用來改變團隊的目標甚至改變團隊的初衷。團隊大多不去測試他們自身的活力也不查明活力的來源。因此當團隊遇到問題時，團隊成員間傾向于互相責備：“他不稱職”，“她總是與別人意見相左”。他們依據(jù)觀察其他成員的行為（相當高的比例的是通過談話）得出了上述結論。頗有此諷刺意味的是密切關注組織成員所用的語言能使成員們認識到除了個人能動性和工作能力之外，還有更多的因素促成了組織的行為的形成。但是團隊交談不僅提示了團隊活力還創(chuàng)造這種活力。根據(jù)團隊活力的特點我們定義了六種主要的團隊交談：認同感。組織賦予組織成員共同的身份。依照這一共同身份，組織成員逐漸形成了共同的價值觀和行為模式。對多樣的身份進行管理給工作團隊提出了挑戰(zhàn)。團隊成員認為他們的團隊職能是怎樣團隊就是怎樣。要是反復的參考功能團的意見則通常表明該團隊不是真正的團隊。主要語言鑒別形式是包含性的復數(shù)名詞“我們”、“你們”和排斥性“他們”。相互依賴。然而，這種相互依賴通常不被組織成員所察覺。事實上，實際團隊和名義團隊最大的區(qū)別就在于，實際團隊的成員能否都明確他們互相依存。當團隊成員相互依賴的時候，他們不僅在言談中反映出來，也使用它。含有相互依存這種意味的語言提醒著其他的團隊成員他們是相互依賴的。相互利益的認同、反映個人需要、提議聯(lián)合行動、所求他人的觀點需要和偏愛，這些語言都說明了相互依存。相反名義團隊的特征是即缺乏相互依存性質的談話又缺乏談話中能讓人感覺到互相依存意義的字眼。個人的主觀臆斷、威脅他人、對他人問題不予回答，這些形式都說明了彼此獨立。權力劃分。組織中權力差別的顯示產(chǎn)生了不少消極影響，從壓制意見到行為的一致性。實現(xiàn)團隊很可能削弱這種權力的差別，因為組織上的個性沒有團隊的個性重要。名義團隊的成員很可能使用顯見反映權力差別的語言形式。因為他們更適應組織形式而很少關心團隊的目標和所受到的威脅。在說話人和聆聽者之間，強調(diào)權力差別的談話方式包括占支配地位、打斷談話、提問、要求和指示、轉換話題和反對。減弱權力差別的談話方式包括道歉、放棄、避免正面答復、間接的提問和要求以及用語禮貌。社會距離。因為權力差別減低了為團隊目標所作的貢獻，所以必有別的方法能用來互相影響團隊成員。語言顯示出的社會親和