基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)核心競爭力研究.doc

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)核心競爭力研究摘要：面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，以及顧客需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，企業(yè)必須采取先進的制造技術(shù)和管理方法，以提高其核心競爭力。信息時代的到來，進一步加深了企業(yè)競爭的壓力，信息資源的開放性，打破了企業(yè)的界限，建立了一種超越企業(yè)界限的新的合作關(guān)系，為創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢提供了有利的條件。因此，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)迎合了這種趨勢，順應(yīng)了新的競爭環(huán)境的需要，使企業(yè)從資源的約束中解放出來，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；核心競爭力；戰(zhàn)略聯(lián)盟；第三方物流引言我國加入WTO后，企業(yè)將面臨更加激烈的競爭環(huán)境，由于我國大多數(shù)企業(yè)在不成熟的市場經(jīng)濟中發(fā)展壯大，缺乏核心競爭力，在競爭中處于劣勢地位。如何盡快培育與提升我國企業(yè)核心競爭力，以便在未來激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢，是大多數(shù)企業(yè)面臨和急需解決的問題。在我國，受計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)思維的影響，很多企業(yè)忽略了對供應(yīng)鏈管理的重視，即使近幾年部分企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理（supply chain managerment）思想，我國學(xué)術(shù)界也正關(guān)注對供應(yīng)鏈管理的研究，但是供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)界的應(yīng)用和發(fā)展仍相對滯后。據(jù)研究表明，目前在我國企業(yè)界還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念仍然比較陌生。近年來，隨著國外一些大的企業(yè)進入中國市場，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略思想影響了國內(nèi)的一些企業(yè)，并開始付諸于供應(yīng)鏈管理的行動之中。隨著全球制造業(yè)的發(fā)展，供應(yīng)鏈跨國化和全球化趨勢不斷加強，供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作關(guān)系越來越受人們重視。供應(yīng)鏈管理的重點就是管理和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點之間的合作關(guān)系，強調(diào)節(jié)點企業(yè)集中資源發(fā)展其核心的業(yè)務(wù)和核心競爭力，而對非核心業(yè)務(wù)則通過外包等形式與其他企業(yè)進行協(xié)作。隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須在供應(yīng)鏈中具有獨特的核心競爭力。通過供應(yīng)鏈管理對企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源進行整合是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。有效的供應(yīng)鏈管理可使企業(yè)對內(nèi)部資源與外部資源進行有效整合，借助外部資源和能力來增強企業(yè)的核心競爭力，從而提高企業(yè)的競爭力。而且，企業(yè)間結(jié)成供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系，將非核心業(yè)務(wù)外包，加強核心業(yè)務(wù)能力，可以有效地保護和發(fā)展其核心競爭力。一、供應(yīng)鏈管理、核心競爭力的基本內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）就是基于最終客戶需求，對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)的信息資源，以基于Internet技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理，從而實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。1）供應(yīng)鏈管理強調(diào)價值的整體創(chuàng)造與分享任何企業(yè)都處于一個相應(yīng)的供應(yīng)鏈中，其產(chǎn)品必須通過相應(yīng)的渠道環(huán)節(jié)到達最終的客戶，其生產(chǎn)所需要的原材料和服務(wù)必須通過相應(yīng)的渠道和環(huán)節(jié)才能為企業(yè)所用。所以對于最終客戶而言，為其提供價值的不是某一個單獨的企業(yè)，而是由眾多企業(yè)有機組成的一個價值鏈。供應(yīng)鏈的整體效率和價值創(chuàng)造能力才是決定最終客戶所獲價值大小的根本因素。供應(yīng)鏈管理以整個供應(yīng)鏈作為管理對象，其根本目的是通過協(xié)調(diào)、優(yōu)化供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，為最終客戶創(chuàng)造價值，并享受客戶的價值回報。2）供應(yīng)鏈管理以最終客戶需求為管理起點供應(yīng)鏈管理以最終客戶價值最大化為管理目標，以有效滿足客戶需求為實現(xiàn)手段，即在合適的時間和地點，以合適的方式和價格，將合適的產(chǎn)品提供給合適的客戶。這就要求對最終客戶需求的準確了解和預(yù)測。3）供應(yīng)鏈管理以商業(yè)流程優(yōu)化為實現(xiàn)策略商業(yè)流程是供應(yīng)鏈中的企業(yè)群，以實現(xiàn)最終客戶價值最大化為目標，對企業(yè)之間的資源處理、資源應(yīng)用的程序和活動的一種安排，供應(yīng)鏈管理關(guān)注的是企業(yè)之間的協(xié)同效率，而供應(yīng)鏈的效率主要取決于商業(yè)流程的優(yōu)化程度。供應(yīng)鏈管理側(cè)重于動態(tài)優(yōu)化，是一個漸進的、系統(tǒng)的演進過程。著眼于短期、具體的商業(yè)流程優(yōu)化，旨在解決企業(yè)之間根據(jù)最終客戶需求，實時調(diào)整和優(yōu)化各自的供需計劃和計劃執(zhí)行，主要措施包括信息共享、協(xié)同計劃、協(xié)同執(zhí)行等。4）供應(yīng)鏈管理以渠道為核心管理范圍供應(yīng)鏈包括眾多的組成因素，如制造商、供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、金融服務(wù)提供商、物流服務(wù)商、研發(fā)服務(wù)提供商等。在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中對最終客戶價值最大化貢獻最大的是核心企業(yè)及其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理基于最終客戶需求，重點關(guān)注以核心企業(yè)為中心的渠道的商業(yè)流程優(yōu)化，也就是以渠道為核心管理范圍，條件成熟時適當擴展到金融服務(wù)提供商、物流服務(wù)提供商、制造外包商和研發(fā)服務(wù)提供商等。以制造導(dǎo)向向銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)化是現(xiàn)代經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，這就要求企業(yè)必須對最終客戶需求做出快速、高效的反應(yīng)，所以渠道對于核心企業(yè)尤其是現(xiàn)代大型制造企業(yè)而言極為重要。渠道管理成為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點區(qū)域，尤其是銷售渠道在整個供應(yīng)鏈管理中的地位非常突出，是目前中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心。5）供應(yīng)鏈管理以信息資源處理為管理內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的作用機理在于通過獲取最終客戶的需求信息，與企業(yè)自身的產(chǎn)品提供能力和商業(yè)伙伴的產(chǎn)品提供能力進行匹配，對外確定自己的供需計劃，并傳遞給自己的相關(guān)商業(yè)伙伴，對內(nèi)確定自己的產(chǎn)品提供計劃。供需計劃和產(chǎn)品提供計劃的制定過程就是對最終客戶需求的應(yīng)用和反饋過程。對于企業(yè)核心競爭力，雖然人們強調(diào)的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調(diào)資源的整合、獨具性和持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉(zhuǎn)換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎(chǔ)性的，沒有資源，企業(yè)就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優(yōu)勢而不具備轉(zhuǎn)化資源的能力，也不足以形成核心競爭力。第二，獨具性和持續(xù)性的結(jié)合。核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區(qū)別于他人的優(yōu)勢；但獨具性還必須與持續(xù)性聯(lián)系在一起，以保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。第三，對資源的有效整合。核心競爭力是以資源為基礎(chǔ)的，但資源不能是零散的而應(yīng)是有效整合起來的。沒有對資源的合理組織與協(xié)調(diào)，無論企業(yè)的先天條件多么好，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮，更難以持續(xù)維持下去。資源的有效整合是一系列復(fù)雜技能的集合，也是建立在企業(yè)內(nèi)外職能互動基礎(chǔ)上的集合。第四，動態(tài)實現(xiàn)的過程。競爭力不是永恒不變的，而是一個動態(tài)發(fā)展的過程。企業(yè)核心競爭力必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展和培育。二、供應(yīng)鏈管理的基本思想現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是一種一體化的系統(tǒng)優(yōu)化思想，一般來說，企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈的方式主要有三種方法，即正常交易、縱向一體化和戰(zhàn)略聯(lián)盟。正常交易是指企業(yè)可以通過傳統(tǒng)的交易手段同供應(yīng)商和分銷商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能。這是截至目前供應(yīng)鏈管理的最為普遍的方式，然而這種短期的安排雖然可以實現(xiàn)物流功能，卻無法帶來長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。縱向一體化是指企業(yè)可以通過直接投資、購并等縱向一體化手段整合供應(yīng)鏈。這種方法的優(yōu)點是企業(yè)可以強化對供應(yīng)鏈的控制及增加其價格談判的優(yōu)勢。但縱向一體化的缺陷亦是不利于企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)揮。在市場競爭中，企業(yè)在原有行業(yè)所擁有的核心競爭力并非可以必然地延伸到上下游行業(yè)。恰恰相反，企業(yè)往往容易陷入縱向整合的陷阱，而不將資源集中于核心業(yè)務(wù)上。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指風險公擔和收益共享的兩家企業(yè)之間的一種典型的多方位的目標導(dǎo)向的長期合作關(guān)系。這種準整合的供應(yīng)鏈模式一方面可以避免縱向一體化的缺陷，另一方面共同的目標也不會使聯(lián)盟成員在正常交易中有更多的承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為合作雙方帶來長期戰(zhàn)略利益的“雙贏”。一般來說，每個戰(zhàn)略聯(lián)盟都存在一個處于主導(dǎo)地位的企業(yè)，即所謂核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)（這里假設(shè)是制造商，雖然事實上并不總是如此），戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員還包括上游的供應(yīng)商、下游的零售商以及一些相關(guān)服務(wù)的提供商。當然，在一些戰(zhàn)略聯(lián)盟中，供應(yīng)商和零售商（分銷商）還可以拓展到多級。簡單的三級戰(zhàn)略聯(lián)盟中主要包含三種主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟：供應(yīng)商制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應(yīng)商零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟以及第三方物流。1、供應(yīng)商制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)結(jié)盟的供應(yīng)商和制造商之間信息共享，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為以達到雙贏的目的。在這種模式下，制造商一般只選擇較少的供應(yīng)商甚至單源供應(yīng)，并與供應(yīng)商達成長期合作的協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大的好處在于使準時采購變得可能。所謂準時采購是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的一種管理哲學(xué)。它的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。通過實施準時采購，供應(yīng)鏈可以減少庫存，加速周轉(zhuǎn)、縮短提前期，從而降低成本，加快反應(yīng)速度并增強供應(yīng)鏈的柔性。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，制造商還可以把供應(yīng)商集成入新產(chǎn)品開發(fā)中。2、供應(yīng)商零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟這里的供應(yīng)商是指零售商的供應(yīng)商。零售商與其供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在許多行業(yè)中非常普遍，其主要形式有快速反應(yīng)，連續(xù)補充，高級連續(xù)補充以及供應(yīng)商管理庫存四種。上述四種形式中“供應(yīng)商管理庫存（）”系統(tǒng)是最高級的形式。所謂供應(yīng)商管理庫存是指供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的恰當庫存水平（在商定的界限內(nèi)），以及維持這些庫存水平的恰當策略。零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系可以看作一個連續(xù)體。一頭是信息共享，零售商幫助供應(yīng)商更有效的作計劃，另一頭是寄售方式，供應(yīng)商完全管理和擁有庫存直到零售商將其售出為止。在初始階段，供應(yīng)商的計劃必須得到零售商的贊同，而其最終目標是消除零售商對特定訂單的監(jiān)督。由于在這種模式下供應(yīng)商能夠減少預(yù)測的不確定性，更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與配送，因此能夠有力的控制需求擴大效應(yīng)（即牛鞭效應(yīng)）。3、第三方物流（外包）第三方物流就是利用外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。這是一種互惠互利、風險共擔、回報共享的第三方聯(lián)盟?，F(xiàn)代的第三方物流往往不但是長期合作的，而且是多功能的。這種聯(lián)盟最大的優(yōu)點在于能使企業(yè)將其資源集中于核心能力，而把相對不夠擅長的物流及附屬業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司，從而提高了整個供應(yīng)鏈運作的效率。當然，如果物流是企業(yè)的核心能力之一，外購相關(guān)的職能則是沒有意義的，因為第三方物流公司的能力可能還不及自己。例如零售巨頭沃爾瑪就是自己建造和管理配送中心。此外，還有一種廣泛存在的聯(lián)盟形式經(jīng)銷商一體化（）。它一般是指由制造商牽頭，組織經(jīng)銷商形成一個信息共享、調(diào)劑余缺的經(jīng)銷商橫向聯(lián)盟。這種模式可以用更低的成本提供更好的服務(wù)。由于形成了一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的庫存蓄水池，能夠在有效的抵御缺貨的風險的同時大幅度的降低庫存水平三、供應(yīng)鏈管理于提高企業(yè)核心競爭力的作用首先是成本的降低。普遍認為，中國物流成本占GDP的比例為20以上。中國物流信息中心的統(tǒng)計，2004年中國物流成本為21.3%。相對美國的8.5%相比，我們的物流成本顯然太高了，這里面有非常大的下降空間。根據(jù)著名咨詢公司埃森哲的研究，實施供應(yīng)鏈管理可以將運輸成本下降5%15%，將整個供應(yīng)鏈的運作費用將下降10%25%。在制造業(yè)領(lǐng)域，美國和歐洲實施供應(yīng)鏈管理和物流外包的企業(yè)，成本降低的幅度為7.4%, 西歐為10.4%。其次，提高企業(yè)綜合績效。由于生產(chǎn)過程采用供應(yīng)鏈管理，企業(yè)總體績效得到提高。采用供應(yīng)鏈技術(shù)，可以使中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上，績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營績效提高15%20%。第三，縮短企業(yè)訂單處理周期。訂單處理是企業(yè)商務(wù)環(huán)節(jié)中的一部分，縮短訂單周期，可以使整個生產(chǎn)周期縮短。按照美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的統(tǒng)計，實施物流和供應(yīng)鏈管理，可以使平均訂單處理周期從6.5 天縮短到 4.3 天，時間縮短了35。為在歐洲，訂單處理的周期從從4.4 天縮短到 3.5 天，縮短了25。第四，降低整體庫存。庫存是企業(yè)物流成本的重要組成部分。美國企業(yè)物流成本的三分之一是庫存成本。這部分往往被中國企業(yè)所忽略。按照美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的統(tǒng)計，實施物流和供應(yīng)鏈管理，可以使庫存成本下降7.9%(西歐)到9.4%（北美）。根據(jù)PTRM公司的調(diào)查，實施物流和供應(yīng)鏈技術(shù)，中型企業(yè)的庫存客運降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%。埃森哲認為，整個供應(yīng)鏈的庫存可以下降10%30%。第五，縮短現(xiàn)金循環(huán)周期?，F(xiàn)金周期決定企業(yè)資金使用效率?？儍?yōu)企業(yè)在現(xiàn)金周期上具有比一般企業(yè)少4065天。按照法羅斯（Farris）教授提出的現(xiàn)金周期模型，在分析了戴爾和杰西潘尼的現(xiàn)金周期和美國主要產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金周期過程中，他得出結(jié)論認為，現(xiàn)金周期縮短是企業(yè)效益提升的一個關(guān)鍵指標，而通過供應(yīng)鏈過程縮短庫存周期，是縮短整個現(xiàn)金周期的核心。北美和西歐的經(jīng)驗數(shù)字表明，供應(yīng)鏈管理和物流外包可以使現(xiàn)金周期分別縮短19.6%和26.7%。第六，服務(wù)水平提高。物流與供應(yīng)鏈與企業(yè)的營銷渠道直接關(guān)聯(lián)?？蛻魸M意度關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品的市場。根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的統(tǒng)計，62.7%的企業(yè)認為，物流和供應(yīng)鏈服務(wù)可以提高客戶服務(wù)水平，增加產(chǎn)品的市場競爭力。中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%35%。第七，利于企業(yè)形成長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略作用能使供應(yīng)鏈中的合作伙伴達成共識，構(gòu)筑發(fā)展和互利的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，管理復(fù)雜的客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系，并開拓業(yè)務(wù)，探索新的機遇。四、施供應(yīng)鏈管理提升企業(yè)核心競爭力的途徑構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有遠見的流通企業(yè)已經(jīng)開始重構(gòu)他們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上最優(yōu)秀的成員將依靠知識與創(chuàng)新能力來獲取競爭優(yōu)勢，而不是靠規(guī)模和地位。力爭成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者的公司必須能夠做到：了解消費者和市場，與供應(yīng)鏈其他成員分享交流并運用這些信息，在組織內(nèi)部和供應(yīng)鏈內(nèi)部建立和發(fā)展以市場為導(dǎo)向的機制，為供應(yīng)鏈建立目標。以下我們從五個方面來看流通企業(yè)如何構(gòu)建一個高效的供應(yīng)煉系統(tǒng)。建立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念供應(yīng)鏈管理最重要的驅(qū)動力還是客戶的需求，整個供應(yīng)鏈不是從生產(chǎn)開始，而是從客戶的需求開始。首先要了解消費者的想法，了解消費者想買什么、怎樣買、為什么買，然后根據(jù)這些信息去開發(fā)受歡迎的產(chǎn)品。如戴爾計算機公司完全以客戶為中心來合理地管理整個供應(yīng)鏈。因此，供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品并不一定要由制造商來開發(fā)，而可以是鏈上的任何環(huán)節(jié)。比如李寧公司是品牌經(jīng)營者，承擔了李寧品牌產(chǎn)品的設(shè)計，但其制造工作只有不到10%是由自己來完成。建立基于供應(yīng)鏈的協(xié)作商務(wù)基于供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈中的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商和零售商聯(lián)結(jié)起來，供應(yīng)鏈成員與上下游企業(yè)共同承擔流通環(huán)節(jié)的風險、充分顧及合作伙伴的合理利潤，對新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)計劃以及分銷進行嚴格的引導(dǎo)，互相參與對方的決策，各方共同努力，集中各環(huán)節(jié)的資源取得整體最優(yōu)的回報。為保障供應(yīng)商的利益，沃爾瑪規(guī)定采購員不得收受供應(yīng)商的任何賄賂，甚至通過反損部來監(jiān)督。一旦成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，企業(yè)可以通過沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)充分地共享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應(yīng)商們更精確地安排計劃，提高了效率，降低了成本，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格。與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來的巨大競爭優(yōu)勢。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定流通企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。供應(yīng)商的評估和選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提，正成為最熱門的話題。削減供應(yīng)商的數(shù)量，提高剩余供應(yīng)商的效率，確定戰(zhàn)略供應(yīng)商并結(jié)成緊密的合作關(guān)系，通過這一變革節(jié)省下來的費用將由整個供應(yīng)鏈分享。近年來，在管理上出現(xiàn)了一種新的庫存管理方法供應(yīng)商管理庫存，就是供方在一個達成共識的目標框架下代替需方管理庫存，庫存的管理職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)商負責。供應(yīng)商以掌握零售商銷售資料和庫存量作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的方法，供應(yīng)商因此可以更有效地計劃、更快速地反應(yīng)市場變化和消費者的需求。供應(yīng)商管理庫存用來作為降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)，進而保持庫存水平的最優(yōu)化的有效手段，供需雙方都可以改善需求預(yù)測、補貨計劃、促銷管理和裝運計劃等等。協(xié)同商務(wù)模式先從戰(zhàn)略供應(yīng)商著手，只要提高主要供應(yīng)商的效率，就可產(chǎn)生所期望的收益。資源允許的情況下，可延伸到較小的供應(yīng)商。接下來要納入?yún)f(xié)同商務(wù)的是從供應(yīng)商到制造商，再到分銷商和零售終端。聯(lián)想從1994年起開始建立完全的代理體制。為了建立一個穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想對代理實行承諾制，確保為代理提供質(zhì)量可靠、技術(shù)領(lǐng)先、品種齊全的產(chǎn)品以及合理的價格體系和市場監(jiān)督機制。為了讓代理更放心地經(jīng)銷聯(lián)想產(chǎn)品，聯(lián)想公司還建立起雙軌制的銷售渠道和服務(wù)渠道，以提供良好的售后服務(wù)保障。在保障代理利益方面，聯(lián)想通過加強自己的內(nèi)部管理和運籌能力來降低成本，以提供一個極具競爭的價格，確保各位伙伴的利益不因競爭而降低。驅(qū)動協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵信息來源于零售終端POS系統(tǒng)采集的銷售數(shù)據(jù)，然后結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)性變化、發(fā)展趨勢、促銷活動、以及其他可以應(yīng)該納入該系統(tǒng)考慮的因素，將這些數(shù)據(jù)同所有供應(yīng)系統(tǒng)的預(yù)測結(jié)合起來，激發(fā)計劃定單，指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。很顯然，協(xié)同商務(wù)模式要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)分享關(guān)鍵信息，整個供應(yīng)鏈在跨企業(yè)的信息平臺上運作。如果共享這些信息，供應(yīng)鏈成員可以同時對市場變化作出反應(yīng)，而不需要自下而上逐級反饋，為競爭贏得了寶貴的時間，也減少了庫存積壓的風險，同時滿足最終用戶的需求。建立滿足供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程為了使供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)，首先要建立高效的業(yè)務(wù)流程和合理的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組包括在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)和在單個企業(yè)范圍內(nèi)。通過供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組，要沿著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移職能，確定哪個公司最適合完成哪項任務(wù)，并明確改進工作的方法。目標是優(yōu)化供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品能盡快推向市場。流程的調(diào)整使企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系更清晰明確，為實現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)。另外，銷售渠道的的主要發(fā)展趨勢之一是渠道扁平化，涉及到單個流通企業(yè)內(nèi)部和外部的流程調(diào)整。為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈范圍內(nèi)和企業(yè)范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)都需要作出相應(yīng)調(diào)整。一般來講，改變跨越整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，不僅需要重組供應(yīng)鏈，而且可能需要削減各成員之間和各成員內(nèi)部各部門之間的界限。建立高效的物流體系物流管理水平已成為了衡量一個流通企業(yè)的管理水平的關(guān)鍵標準。物流包括從供應(yīng)鏈源頭到消費終端的每一生產(chǎn)階段的采購、存儲、運輸和交付。物流管理的目的在于兩點：成本和服務(wù)。為了在流通企業(yè)內(nèi)部建立高效的物流體系，常常把采購、物料管理、倉儲、運輸、存貨管理和配送部門置于一個高層經(jīng)理的管理下。這個職能組的主要構(gòu)成是原材管理和實物分配管理。積極去發(fā)現(xiàn)和消除物流中最薄弱的環(huán)節(jié)。在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，物流管理需要由傳統(tǒng)制造、批發(fā)、倉儲、零售各點間的多層次且復(fù)雜體系演變成為由制造經(jīng)由配送中心而至零售通路的簡化作業(yè)方式，以最低的物流成本進行有效地物流配送。沃爾瑪建立了強大的配送中心，其通訊設(shè)施、車隊和它的配送中心是一個完整的體系，它不僅運用了先進的技術(shù)，更保證了實現(xiàn)企業(yè)的效益。統(tǒng)計顯示，在與競爭對手凱瑪特的較量中，每1美元商品銷售額，凱瑪特在配貨方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。IT技術(shù)的運用隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就會變得十分復(fù)雜，企業(yè)分銷渠道的的寬度和深度在不斷增加，然而作為制造者、品牌擁有者或供應(yīng)商的企業(yè)總部，對產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、市場分析以及資金回籠等情況卻越來越難以掌控。信息技術(shù)成為監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。對于那些分支機構(gòu)遍布全國的分銷型企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)