創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(樣本).doc

創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(樣本) 導(dǎo)讀：創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計一、幾個概念： 1、期權(quán) VS 限制性股權(quán) VS 利益分成 （1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公 司股權(quán)的權(quán)利。 限制性股權(quán)，是指有創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計一、幾個概念： 1、期權(quán) VS 限制性股權(quán) VS 利益分成 （1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公 司股權(quán)的權(quán)利。 限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。 相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激 勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一 樣。 對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一 取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與 感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。 對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件，比 如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后， 才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激 勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過 程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。 利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。2、最容易出現(xiàn)的問題： （1)股權(quán)激勵的初心？ “我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是 說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機 制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是 MT”公司 CEO 邢山 虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。 員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán) 激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。 股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期 成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是 對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。 公司管理團隊和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn) 的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和 創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。 （2）溝通不暢？ 公司進(jìn)行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位： 從參與