我國企業(yè)員工激勵(lì)問題分析

我國企業(yè)員工激勵(lì)問題分析一、我國企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀二、我國企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問題三、完善我國企業(yè)員工激勵(lì)的對策建議摘要: :近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問題做了闡述，總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和使用激勵(lì)時(shí)存在的一些問題。 關(guān)鍵詞：激勵(lì) 薪酬 激勵(lì)理論激勵(lì)的含義 激勵(lì)一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡單而言，激勵(lì)就是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài),也就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。從企業(yè)管理的角度來看，激勵(lì)可以理解為創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，從而激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。其包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1） 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。企業(yè)只有滿足員工的各種需要才能真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。（2） 激勵(lì)的過程是各種激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過程,即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)希望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對不符合企業(yè)希望的行為進(jìn)行懲罰，這樣才能最大限度地控制和發(fā)揮各種激勵(lì)手段的作用。（3） 激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程。包括對企業(yè)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等等。（4） 信息的溝通需要貫穿于激勵(lì)工作的始末。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5） 激勵(lì)的最終目的是要達(dá)到目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。一我國企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。 員工激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望通過實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率。從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)本身也就是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。江總書記在第十五次全國人民代表大會(huì)上指出：“人才是科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展最主要的資源，要建立一套有利于人才培養(yǎng)和使用的激勵(lì)機(jī)制?！彼哉f，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。企業(yè)只有通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也就有科學(xué)的管理制度的保證。一個(gè)想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)所面臨日益激烈的市場競爭和企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)的一項(xiàng)日常管理工作，更是當(dāng)前企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的迫切需要。1、很多企業(yè)認(rèn)為：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，其實(shí)不然，員工需要更多的獎(jiǎng)金和福利，企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利，獎(jiǎng)金拿了福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。事實(shí)上，人的行為會(huì)不會(huì)再生、重復(fù)出現(xiàn)并不直接決定于他的需求是否得到了滿足，有效果不一定產(chǎn)生激勵(lì)，只有好的評價(jià)才能夠產(chǎn)生激勵(lì)，評價(jià)是激勵(lì)問題的關(guān)鍵所在，評價(jià)有兩類，一類是他人的評價(jià)，在管理上如對員工工作的認(rèn)可、首肯、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)都是“來自他人的評價(jià)”，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，管理人員應(yīng)當(dāng)善加利用，不要吝惜適當(dāng)?shù)脑u價(jià)。二是自我評價(jià)，自我評價(jià)很好往往可以自我激勵(lì)，在管理上，管理者與員工共同確定了目標(biāo)，員工實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)后自我評價(jià)很好，就能起激勵(lì)作用。記住，有效的激勵(lì)才是我們需要的。2、有效的激勵(lì)需要企業(yè)建立一套科學(xué)公正的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)并不是孤立的事件，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為一對一地對員工進(jìn)行了正確的激勵(lì)工作，員工就都會(huì)受到有效的激勵(lì)。其實(shí)評價(jià)本身也在相互影響，兩個(gè)員工做了類似的工作，管理者給甲評價(jià)說“不錯(cuò)”，給乙評價(jià)說“好極了”，相互比較給甲的評價(jià)就成為相對較差的評價(jià)而起不了激勵(lì)作用。評價(jià)受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)有工作能力和工作效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)和晉升，就是要建立一套系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。3、我們提到員工激勵(lì)往往想到的是對基層員工的激勵(lì)，實(shí)際上對高層管理人員的激勵(lì)同樣不可忽視。目前我國很多企業(yè)的高層管理人員在物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)上都存在不同程度的失衡。而事實(shí)上，企業(yè)的高層管理人員往往處于馬斯洛需求層次的上半端，是對于認(rèn)同、對于自我實(shí)現(xiàn)深深“著迷”的一類人員，但是在很多私營企業(yè)，家族式的管理風(fēng)格，往往是董事長的“一言堂”，職業(yè)經(jīng)理人常常因?yàn)橐谎圆缓隙x去，即使在管理規(guī)范的外資企業(yè)里，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人難得有幾個(gè)能到達(dá)高管的層次，卻也是曇花一現(xiàn)。這些現(xiàn)狀都提示我們對管理人員的激勵(lì)對于企業(yè)發(fā)展也是舉足輕重的。 目前，我國許多企業(yè)仍存在以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工的現(xiàn)象。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。主要表現(xiàn)在：（1） 注重工作任務(wù)管理。采用嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和“管、卡、壓”的獨(dú)裁式管理。（2） 主要采用“胡蘿卜加大棒”的方法對員工進(jìn)行激勵(lì)，即以金錢來刺激員工的工作積極性，用懲罰來對付員工的“消極怠工”行為。（3） 管理、謀略工作是少數(shù)管理者的事，員工只是服從指揮，無須參與任何管理。4，管理意識(shí)落后。 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。 5，企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。 6，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì) 這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。 企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。 但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。 7，激勵(lì)過程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。 正是因?yàn)槠髽I(yè)自身的先天條件不足，在激勵(lì)人的手段上比較單一。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就再不能留住人才了。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過分依賴于貨幣激勵(lì)（如晉升工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、給紅包等）辦法，而忽視了非貨幣的激勵(lì)辦法（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，用一句話概括人力資源短缺，激勵(lì)機(jī)制不完善。具體描繪為：吸引不來，培養(yǎng)不出，挽留不住，任用不好，儲(chǔ)量不足。二我國企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問題1.激勵(lì)的方法單一、老化 一直以來我國企業(yè)對員工大部分都實(shí)行產(chǎn)量工資，即根據(jù)各企業(yè)當(dāng)月產(chǎn)量的高低而給予員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。若某一部門當(dāng)月產(chǎn)量超額完成則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并將所得的全部獎(jiǎng)金平均分配給部門里的所有員工。這種平均分配的激勵(lì)方式大大挫傷了員工的積極性，使得有些員工認(rèn)為“多勞少勞一個(gè)樣，與其多出力不如少出力”。這不僅影響了勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高還影響了員工的斗志與感情，從而產(chǎn)生了員工之間的不和諧。 2.激勵(lì)不到位公司管理者很少花時(shí)間去研究員工的需要和追求，僅憑自己的推測來設(shè)定激勵(lì)制度和方式。這不但增加了激勵(lì)的成本，而且很容易就挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀員工離開，而留在公司的多是非優(yōu)秀員工。按照馬斯洛的需要層次理論，不同的人有不同層次的需求，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需求。所以，公司管理者應(yīng)對不同的員工進(jìn)行調(diào)查與分析，制定出一套適合于本公司的激勵(lì)模式，使公司做到花最少的錢達(dá)到最好的激勵(lì)效果。公司對普通生產(chǎn)性員工缺少中長期激勵(lì)公司對普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長期激勵(lì)方式。而且薪酬的多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長期的發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，使得員工隨時(shí)都可能離開公司，去別處發(fā)展。3.管理層激勵(lì)不足公司要獲得成功，除了有優(yōu)秀的企業(yè)家外，另一類關(guān)鍵人員就是懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)的管理層群體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)最主要的原因是公司目前的薪酬管理制度還不夠完善，多數(shù)管理人員在橫向、縱向比較后，就難免出現(xiàn)管理層工作人員不斷“跳槽”的現(xiàn)象。企業(yè)文化氛圍不足企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時(shí)，員工會(huì)與企業(yè)融為一體。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。 4.激勵(lì)與約束機(jī)制不對稱的矛盾。 在中國的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才。從兩個(gè)方面闡述私營企業(yè)對員工的約束：一是企業(yè)的約束，企業(yè)要對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核，使員工的報(bào)酬福利與其工作業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，員工與企業(yè)也是一種博弈的關(guān)系，員工報(bào)酬的決定則是雙方博弈的結(jié)果；二是員工的約束，任何一個(gè)公司的員工之間都會(huì)進(jìn)行激勵(lì)的競爭，如果沒有競爭，員工的價(jià)值將無法衡量。而企業(yè)提倡的是為了發(fā)展的公平競爭，競爭必須建立在公平之上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕不能讓帶來偏激情緒的競爭代替真正的競爭，而應(yīng)擺正角度，憑著公平的競爭有效激勵(lì)員工個(gè)人以及群體的工作情緒。因此，正是由于有了雙重約束，私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制才能達(dá)到預(yù)期的作用。但在我國當(dāng)前私營企業(yè)體制下，約束機(jī)制或者很薄弱或者幾乎不存在，而如果僅靠強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)方面，約束不足的矛盾就會(huì)更加凸顯出來。激勵(lì)與約束的失衡，將會(huì)嚴(yán)重削弱激勵(lì)的效果。在這種情況下，一方面會(huì)使員工感到公司在對待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹ЧM織效率的下降是必然的三、完善我國企業(yè)員工激勵(lì)的對策建議 激勵(lì)的作用 建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性我國WTO的加入，使得國內(nèi)外企業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了企業(yè)的生存與發(fā)展壯大，就必須充分合理的利用人力、物力和財(cái)力資源。而物力、財(cái)力資源的充分利用更離不開員工的積極性的調(diào)動(dòng)，離不開對員工行為的有效激勵(lì)。弗朗西斯說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！彼裕覀儾浑y發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中建立一個(gè)公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要。我們知道無論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對激勵(lì)問題進(jìn)行了專題性研究后提出：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，則可發(fā)揮到80%90%，其中50%60%的差距是激勵(lì)的作用所致。可見，激勵(lì)在企業(yè)管理和員工潛能發(fā)揮方面具有舉足輕重的作用，通過建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制可以鼓舞員工士氣，即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的巨大效果。1公平合理激勵(lì)機(jī)制的建立1.1建立有針對性的合理的激勵(lì)機(jī)制 “激勵(lì)理論”可以簡單的概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。而員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式也應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，具有針對性，才能具有成效。所以要解決公司管理中員工激勵(lì)問題，就應(yīng)從普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)和管理人員的激勵(lì)兩個(gè)層次進(jìn)行分析。1.1.1 面向普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)（1） 把握普通生產(chǎn)性員工的真實(shí)需要公司在分析員工的需要，制定激勵(lì)政策時(shí)，往往是憑著管理人員的主觀臆斷進(jìn)行的。由于管理人員與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握員工真實(shí)需要方面總存在一些差異。這樣，管理人員認(rèn)為員工所需要的激勵(lì)措施并不一定是員工真正所需要的，而不針對員工真實(shí)需要的激勵(lì)措施，便是毫無意義的。因此，調(diào)查員工的真實(shí)需要是調(diào)動(dòng)員工積極性的第一步。另外，通過對員工需要進(jìn)行調(diào)查，還能夠了解到員工需要的復(fù)雜性。莫爾斯和洛希的超Y理論認(rèn)為，人和人不同，各人的需要是不一樣的，普通員工的需要也是不一樣的。對員工需要的了解和把握，可以采用各種正式的調(diào)查方式，更重要的是管理者平時(shí)對員工一言一行的細(xì)心觀察。管理者只有把自己放在員工的位置上，才能更準(zhǔn)確地把握員工的真實(shí)需要。（2） 對普通生產(chǎn)性員工的獎(jiǎng)酬形式公司在確定獎(jiǎng)酬內(nèi)容時(shí)，最基本的一條原則是獎(jiǎng)酬資源對獲得者要有價(jià)值。獎(jiǎng)酬是否合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的切身利益，也將直接影響到勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，從而影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)期望理論也告訴我們，對員工來說，效價(jià)為零或很低的獎(jiǎng)酬資源難以調(diào)動(dòng)他們的積極性。為了滿足不同員工對獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同要求，我們可以采用菜單式獎(jiǎng)酬的形式，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體要求列出各種不同的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目，并規(guī)定一定的獎(jiǎng)酬總值，讓員工自己選擇各取所需，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)酬形式區(qū)別于普通的獎(jiǎng)酬形式，具有很強(qiáng)的靈活性，定會(huì)受到員工的歡迎。對普通員工來說，最常用的獎(jiǎng)酬內(nèi)容有以下幾種： 獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金在我國現(xiàn)階段仍是激勵(lì)因素，它對員工的激勵(lì)仍占主導(dǎo)地位。如果能將獎(jiǎng)金的激勵(lì)與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長一段時(shí)期。同時(shí)，獎(jiǎng)金的激勵(lì)一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣也才會(huì)使其他人明白獎(jiǎng)金的實(shí)際意義，從而提高自身的工作效率。 贊美和表揚(yáng)。人們除了獲取獎(jiǎng)金之外，真正想得到的便是一種覺得自己很重要的感覺。馬克?土溫說：“靠一句美好的贊揚(yáng)我能活上兩個(gè)月?！辟澝篮捅頁P(yáng)之所以對于人的行為能產(chǎn)生深刻的影響，是因?yàn)樗鼭M足了人渴望得到尊重的需要，這是一種較高層次的需要。 帶薪休假。在現(xiàn)在旅游熱的情況下，帶薪休假對大多數(shù)員工來說，都具有非常大的吸引力，特別是對那些希望有更多時(shí)間參加業(yè)余生活的年青員工來說，更是情之所屬。 享有自由的空間。對能有效完成工作的員工，可以減少或撤除對他們的工作檢查，允許他們選擇工作時(shí)間，或者選擇自己喜歡干的工作，使他們在工作的過程中無后顧之憂。因?yàn)槿藗兌即嬖谀嫘蟹葱睦?，越是約束嚴(yán)格他越會(huì)違反。所以，公司應(yīng)該給員工足夠的自由發(fā)展的空間。 “合伙人”式的利潤分享。人在不同的情況下，所付出的努力是不一樣的，一旦員工變成了公司的所有者，他們就會(huì)以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入一部分資金、并從公司經(jīng)營成功中分享利潤的人，基本上不會(huì)做出損害公司效率和利潤的行為。 提供自我展示的舞臺(tái)?！安幌氘?dāng)元帥的士兵不是好士兵。”同樣，一個(gè)人在平凡的工作中是不會(huì)安于現(xiàn)狀的，只有看到前方的希望與光明他才能有很好的動(dòng)力。這一方式對大多數(shù)的員工來說都具有吸引力。盡管獎(jiǎng)酬內(nèi)容多種多樣，獎(jiǎng)金、贊美和表揚(yáng)是最有效的兩種方式。他們雖然不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。獎(jiǎng)酬形式運(yùn)用的不同，會(huì)取得不同的效果。公司在制定獎(jiǎng)酬方案時(shí)，可以對不同的獎(jiǎng)酬方式進(jìn)行成本核算，讓員工在成本相同或相近的幾個(gè)方案中進(jìn)行選擇。 在對員工的激勵(lì)方面，我們可以借鑒青島海爾集團(tuán)的很成功的作法。海爾集團(tuán)，從1984年虧損147萬元的青島電冰箱總廠發(fā)展到今天，為我們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的神話。在人員管理方面，海爾的嚴(yán)格管理在我國企業(yè)中是有名的，在嚴(yán)格管理中，工作報(bào)酬與績效考核掛鉤，用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。這是引導(dǎo)員工對工作發(fā)生興趣的一個(gè)重要方面。但海爾不僅有嚴(yán)格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態(tài)的一面，注意在精神激勵(lì)上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位：尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中。這是比嚴(yán)格管理更高一層的境界，其實(shí)質(zhì)還是在于充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動(dòng)機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。具體而言，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“人人是人才，賽馬不相馬”的原則，即向每一個(gè)員工提供參賽機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有權(quán)參與競爭。對于每一個(gè)員工，海爾均實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)制度，即在全員合同制基礎(chǔ)上將所有員工分為“優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工”三個(gè)等級，凡新進(jìn)員工均有一定的試用期，試用期滿，經(jīng)考核合格的，即可轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工中的佼佼者可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；反之，優(yōu)秀員工可能因?yàn)楣ぷ髦械氖д`轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工，每月根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個(gè)人報(bào)酬掛鉤。這種“賽馬不相馬”的“三工”機(jī)制，做到了公平競爭，使優(yōu)秀人才及時(shí)選拔到重要崗位上。1.1.2面向管理人員的激勵(lì)（1） 把握管理人員的需要特點(diǎn)公司中管理人員的需要與普通員工的需要相比，傾向于更高層次。比如對一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的大學(xué)生來說，如果要對他所取得的成績予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。同時(shí)，麥克利蘭的成就需要理論告訴我們，管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要；赫茲伯格的雙因素理論也告訴我們，高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。（2） 對管理人員的激勵(lì)方法針對管理人員的權(quán)力需要，高層管理人員對低層管理人員要善于授權(quán)，只有善于授權(quán)才不會(huì)出現(xiàn)水煮三國中劉備的抱怨?！笆跈?quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，以授權(quán)者的職責(zé)而言，更是一片菜地?！彼?，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。管理者沒有相應(yīng)的權(quán)力，工作就無法開展；權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。因此，只有擁有一定的權(quán)力，管理人員才可能開展相應(yīng)的管理工作。一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。就公司目前狀況來看，其權(quán)力還過于集中，這需要我們做出更多的工作，才能處理好這一方面的問題。晉升對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。因?yàn)?，晉升意味著他的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)等。關(guān)于管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，美國某公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上曾采取過這樣的策略：對高級管理人員采用高于市場平均值的增長率，對中層管理人員采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的管理人員來完成的，這些管理人員決定了公司的發(fā)展。所以我們不難發(fā)現(xiàn)管理層員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相提并論。他們除了：基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利等還包括管理人員的特別福利（因特權(quán)而享有的待遇）。其中不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開一定的差距，這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻(xiàn)。管理人員的特別福利是管理人員在一定職位上享有的特別待遇，若管理人員不在其位，就無法享有這些待遇，當(dāng)這種待遇可觀時(shí)，也能起到激勵(lì)的作用。關(guān)于管理人員的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，易趣公司董事長邵亦波說：“易趣最有名的就是我們不是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西，我們的理念是公司的成功要與員工一起分享的。”對管理人員來說：對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種工具、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等等，這些小小的微不足到的工作都會(huì)給員工帶來很大的激勵(lì)。2樹立正確的員工激勵(lì)的方向2.1 建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性 馬斯洛需求層次理論告訴我們，人有生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需要，應(yīng)根據(jù)不同的需要采取不同的激勵(lì)方式，使合理的要求都能夠得到相應(yīng)的滿足，從而來激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先，要建立有效的人員配置機(jī)制。根據(jù)公司當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)，對員工進(jìn)行合理的配置，使他們學(xué)有所用。同時(shí)有計(jì)劃進(jìn)行工作輪換，給予更富有挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情，并在完成一項(xiàng)工作后達(dá)到滿足。其次，要建立合理的報(bào)酬機(jī)制。為鼓勵(lì)員工努力為公司作貢獻(xiàn)，在做法上可采用多種激勵(lì)方式，如調(diào)薪以能力和表現(xiàn)為準(zhǔn)，獎(jiǎng)金制度依職位和考核給獎(jiǎng)等等。再次，要建立有效的考核機(jī)制。考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作的業(yè)績，通過考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。2.2 建立培訓(xùn)制度，注重員工職業(yè)計(jì)劃管理人的素質(zhì)與能力不是自然形成的，而應(yīng)有計(jì)劃的進(jìn)行開發(fā)。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，人們對需求的層次也在不斷的提高。隨著時(shí)代的飛速發(fā)展，人們也更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，來提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。通過培訓(xùn)，可以使得員工的知識(shí)和技能得到更新，與時(shí)俱進(jìn)，使員工向智力型、復(fù)合型人才發(fā)展。所以，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為公司激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。公司在對培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上應(yīng)本著“公平競爭，責(zé)優(yōu)培訓(xùn)”的原則，給予員工“充電”的機(jī)會(huì)，使真正有能力、有潛能的員工獲得應(yīng)有的