績效管理體系優(yōu)化設計方案課件

績效管理體系優(yōu)化設計方案 建立符合市場競爭力的薪酬體系提升銀行核心競爭力咨詢項目 績效管理體系優(yōu)化設計方案 初稿 2007年12月 績效管理體系優(yōu)化設計方案 2 項目進展說明 9 實施支持 7 員工職業(yè)發(fā)展通道設計 6 績效管理體系設計 5 薪酬激勵體系設計 4 總部及分支機構的定崗定編 3 職位評估 3周 3周 1周 8 溝通與變革管理 2 組織機構的梳理職位梳理職責明晰 1 項目準備 5周 2周 實施現(xiàn)場指導電話熱線技術支持和答疑解惑針對中層的培訓和宣講根據(jù)需要進行免費修訂設計方案 搭建符合B銀行運作 簡明高效 易于操作的員工職業(yè)發(fā)展體系 逐步建立起具激勵和牽引作用的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展體系設計員工職業(yè)發(fā)展道路 績效體系設計框架 B銀行指標體系 績效管理文檔 1 2 梳理現(xiàn)有組織機構 職位設置與職責分工選取基準典型職位 培訓輔導相關單位主管完成所屬單位組織圖與職位說明書 項目準備項目啟動會議項目訪談 3 根據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜仍u估系統(tǒng) GGS 對基準典型職位進行評估 制定總行 支行以職責為基礎的職等架構 確定總行 支行的職位序列確定分支機構職位設置標準及編制標準 制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎酬策略分析各基準職位的市場競爭力設計薪酬結(jié)構變動獎金與激勵方案設計 制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系 績效管理體系優(yōu)化設計方案 3 B銀行績效管理體系診斷發(fā)現(xiàn) B銀行績效管理現(xiàn)狀 建議改進方向 績效管理流程不健全 計劃 溝通環(huán)節(jié)有待進一步提高 績效結(jié)果運用單一 績效效果不突出 績效指標體系不盡完善 考核周期與業(yè)務特征不盡匹配 績效考核流于形式 個人考核與團隊考核沒有充分結(jié)合 增強人力資源管理各模塊的協(xié)同效應 突出績效結(jié)果與薪酬 人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領域的運用 健全并完善績效管理流程 強化績效管理過程中的溝通環(huán)節(jié) 完善指標體系 建立績效指標與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)度和支持性根據(jù)崗位性質(zhì)和指標特點適當確定績效考核周期 將個人考核與團隊考核相結(jié)合 充分體現(xiàn)個人績效與團隊績效的關聯(lián) 績效管理體系優(yōu)化設計方案 4 B銀行績效管理體系設計核心要點 根據(jù)B銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設計公司層指標并依據(jù)關鍵成功因素逐層分解出部門層面和崗位層面的績效指標庫 從而確保戰(zhàn)略的牽引作用 通過同時與個人績效與團隊績效掛鉤的方式來增加組織團隊的合作性 根據(jù)對B銀行前期績效體系的診斷發(fā)現(xiàn) 本次績效管理體系優(yōu)化設計方案的兩大核心要點是績效指標體系的戰(zhàn)略連接度及完善性 以及個人績效與團隊績效在績效考核中的兼顧 個人績效綜合得分 個人績效考核得分 個人績效權重 團隊績效考核得分 團隊績效權重 績效管理體系優(yōu)化設計方案 5 績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標及權重 績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式 績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展 績效管理工具與流程績效考核組織與相關責任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單 績效管理設計框架 績效管理體系設計框架 績效管理體系優(yōu)化設計方案 6 績效管理的考核對象 本優(yōu)化方案涉及的考核對象為除高管層以外的其他所有崗位通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中 以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征 工作產(chǎn)出 工作重點崗位矩陣中各崗位對應的指標 權重 薪酬固變比等都將有所不同 績效考核對象主要包括各部門 支行負責人和員工 高管層的績效考核見 高管激勵報告 績效管理體系優(yōu)化設計方案 7 績效考評方式 在績效考核中 采用了團隊績效和個人績效相結(jié)合的方法 希望以此為導向激勵員工更多的關注團隊績效 以達到促進全行綜合發(fā)展的目的 個人績效考核得分 個人績效考核得分由崗位任職者的績效達成情況決定 該分數(shù)項考慮了由員工個人努力帶來的績效結(jié)果 團隊績效考核得分 績效權重 團隊績效考核得分由被考核崗位所在的團隊績效完成情況決定 該分數(shù)項考慮了由于團隊共同努力而帶來的績效結(jié)果 權重的設置決定了個人績效結(jié)果與團隊績效結(jié)果的達成對于崗位任職者最終績效得分的影響比例 個人績效綜合得分 個人績效考核得分 個人績效權重 團隊績效考核得分 團隊績效權重 其中 績效管理體系優(yōu)化設計方案 8 權重設計要點 各崗位指標權重總和為100 隨著崗位層級的遞增 其績效考評與團隊掛鉤的比例逐漸上升高管層的績效考核會和銀行層的績效掛鉤比例較大較低層及的員工主要對自己崗位的績效目標做出貢獻 其對部門層面的影響程度有限 團隊績效與個人績效的權重設置 不同層面的崗位對個人和團隊績效的影響程度是不同的 因此相應的個人績效與團隊績效在績效考核中的權重也是不同的 績效管理體系優(yōu)化設計方案 9 B銀行的績效指標體系 部門及支行績效指標 崗位績效指標 公司績效指標 公司使命與戰(zhàn)略目標 團隊指標 個人指標 在部門層面的績效指標基礎之上增加人員管理類指標即為部門負責人的個人績效考核指標 績效管理體系優(yōu)化設計方案 10 B銀行個人指標與團隊指標 由于部門負責人和部門中的員工其工作的影響范圍 承擔的責任不同 其 團隊指標 與 個人指標 的層面也會不同 績效管理體系優(yōu)化設計方案 11 關鍵績效指標 KPI 來源于公司戰(zhàn)略和部門 崗位核心職能 具有常規(guī)性 例行性 可量化分解等特征 針對長期性 過程性 輔助性 且難以量化的主要工作 定性評價居多 完整的績效指標 工作目標設定 GS 構建績效指標庫時 績效指標可分為關鍵績效指標 KPI 與工作目標設定 GS 兩種類型KPI指標用于衡量基于全行戰(zhàn)略目標和所在部門 崗位核心職能的要求 具有常規(guī)性 例行性 可量化分解等特征的工作成果 工作目標用于衡量重要但難以量化考核的工作同時將階段性工作目標達成作為當期考核指標的補充項 該類指標來源于領導交派任務 臨時性項目 階段性工作改進計劃 用于衡量部門 崗位承擔的偶發(fā)性 臨時性 階段性的工作成果 績效指標的構成 儲蓄目標完成率利潤率人均貸款量 例如 信息數(shù)據(jù)收集分析質(zhì)量培訓課程效果財務報表質(zhì)量 例如 績效管理體系優(yōu)化設計方案 12 績效考核指標設定原則 無論設定KPI指標還是工作目標都應遵循重要性 具體性 可衡量性 挑戰(zhàn)性 可實現(xiàn)性和時效性 SMART 等原則 重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標 關鍵成功因素起重要作用的關鍵業(yè)績指標 不是指標越多越好 時效性原則明確指標完成的時間 并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 挑戰(zhàn)性原則具有一定挑戰(zhàn)性 需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn) 可實現(xiàn)原則指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內(nèi) 是可以通過努力后實現(xiàn)的 可衡量原則可定期準確完整地收集所需數(shù)據(jù) KPI指標可量化計算 工作目標可以用雙方都能理解的標準 階段效果 時間節(jié)點等 具體性原則體現(xiàn)績效目標之間的因果關系 依據(jù)關鍵成功因素明確具體衡量標準 KPI指標與工作目標設定原則 S M A R T 部門績效指標需要側(cè)重圍繞著B銀行的業(yè)務特點和業(yè)務戰(zhàn)略 當業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生變化時 必須重新審視一系列的部門績效指標 指標是相互聯(lián)系的 而不是關注于數(shù)量 部門績效指標不能過多 否則難以突出工作重點 應關注于有能力做到又必須做到的 績效管理體系優(yōu)化設計方案 13 B銀行關鍵績效指標體系的設計借鑒平衡記分卡的理念和思路 保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度 平衡計分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略 并將全行近期經(jīng)營目標和遠期發(fā)展目標轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的績效指標 使得績效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具 戰(zhàn)略性 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略目標 近期經(jīng)營目標和遠期發(fā)展目標轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的業(yè)績指標 使績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來 較為明確地向員工傳達公司的工作重點和業(yè)務發(fā)展關注點邏輯性 平衡計分卡由財務 客戶 內(nèi)部流程 學習發(fā)展四個維度構成 四個維度間具有因果關系 即學習發(fā)展為銀行發(fā)展的動力基礎 支撐銀行改善關鍵內(nèi)部運營流程 進而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足 最終實現(xiàn)銀行的財務目標綜合性 平衡計分卡的四個維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績 促使銀行實現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)業(yè)績與長期效益之間的平衡 內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡 財務結(jié)果與非財務結(jié)果之間的平衡 平衡計分卡的理念 內(nèi)部營運維度管理流程改善業(yè)務流程改善 客戶維度客戶滿意度品牌忠誠度市場滲透率 財務維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標結(jié)果導向 前置指標動因?qū)?學習與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)完善 績效管理體系優(yōu)化設計方案 14 說明 財務維度 客戶維度 內(nèi)部運營維度 學習發(fā)展維度 財務維度可顯示出銀行的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 規(guī)模 成本控制等 的改善作出貢獻 中間業(yè)務收入增長率 成本控制 存貸業(yè)務利潤慮 市場份額 客戶保有率 新客戶獲得率 顧客滿意度 細分客戶利潤率 明確銀行發(fā)展所必須擅長的關鍵內(nèi)部流程 重視的是對客戶滿意度和銀行財務目標營銷最大的內(nèi)部流程 包括創(chuàng)新流程 經(jīng)營流程 售后服務流程等 新產(chǎn)品平均上市時間 交叉銷售率 新產(chǎn)品收入貢獻占比 數(shù)據(jù)差錯慮 學習與發(fā)展維度指主要指人員素質(zhì) 信息系統(tǒng)和組織文化建設三個方面 學習發(fā)展維度為其他維度的目標提供了基礎架構 是驅(qū)使銀行持續(xù)獲得卓越成果的源泉 員工滿意度 關鍵崗位流失率 信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時 準確性 員工平均接受培訓時間 衡量銀行將要競爭和獲取的目標客戶和市場 可以通過時間 質(zhì)量 性能 服務 成本等方面考核 指標示例 平衡計分卡的財務 客戶 內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個維度的定義和指標說明如下 B銀行關鍵績效指標體系的設計借鑒平衡記分卡的理念和思路 保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 15 股東收益最大化 財務維度 客戶維度 內(nèi)部運營維度 學習發(fā)展維度 財務 客戶 內(nèi)部營運 學習與成長四個維度的成功因素存在著緊密的因果關系 層層遞進 以最終實現(xiàn)公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略 B銀行戰(zhàn)略地圖 F1提高現(xiàn)有業(yè)務收入 F2拓展新型業(yè)務 增加收入 F3控制成本 提高利潤 C1提供有針對性產(chǎn)品 C2增強渠道便利性 提高市場滲透 C3為目標客戶提供專家級的金融服務 L1招聘 培養(yǎng) 識別 并保留優(yōu)秀的員工 L2科學完善的內(nèi)部激勵機制并強調(diào)專業(yè)化的組織文化 L3管理工具與信息系統(tǒng)的完善 產(chǎn)品結(jié)構化 市場營銷與客戶 內(nèi)部運營 風險管理 I1 1市場細分I1 2需求及風險偏好分析I1 3產(chǎn)品開發(fā) I2 1營銷策劃I2 2銷售推廣I2 3客戶維護I2 4新客戶拓展I2 5客戶資源共享 I3 1渠道優(yōu)化I3 2資金運作效率I3 3完善內(nèi)部運營管理平臺I3 4建立客戶導向 高效率的標準運營流程 I4 1資金安全性I4 2完善風險監(jiān)控體系I4 3流動風險控制 績效管理體系優(yōu)化設計方案 16 基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解 形成以下績效指標 B銀行全行層面績效考核指標庫 績效管理體系優(yōu)化設計方案 17 B銀行全行層面績效考核指標庫 續(xù) 基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解 形成以下績效指標 績效管理體系優(yōu)化設計方案 18 部門級績效考核指標庫 各部門績效指標主要源自基于B銀行戰(zhàn)略分解的全行績效考核指標與各部門的核心職能 財務維度 客戶維度 內(nèi)部運營維度 學習成長維度 公司KPI 部門職責 部門績效指標 業(yè)務經(jīng)營 業(yè)務管理部門等與銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)聯(lián)系較為直接的部門 其KPI指標主要源自全行KPI的分解 支持保障 職能管理部門等與銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)聯(lián)系較為間接的部門 其KPI指標更多源自于部門核心職能的提煉 說明 績效管理體系優(yōu)化設計方案 19 依據(jù)全行級的績效指標和各個部門的主要職責與使命 進行層層分解形成各部門的績效指標庫 部門績效考核指標庫示例 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 20 崗位級績效考核指標設置 崗位級績效指標設置 部門負責人的個人指標 為全面 系統(tǒng) 有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 其績效指標依據(jù)平衡計分卡的四個維度構成 由部門指標和團隊管理指標構成 部門內(nèi)員工的考核指標 明確了部門績效考核指標后 使用平衡計分卡的設置思路 從部門指標進行承接 分擔 同時部門負責人根據(jù)當期工作和各崗位職責性質(zhì)補充3 5項目工作目標崗位級指標中由部門指標承接和分配的指標所占評分權重應該相對較高 而由工作目標與工作職責補充的指標所占評分權重應該相對較小 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 21 績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標及權重 績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式 績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展 績效管理工具與流程績效考核組織與相關責任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單 績效管理設計框架 績效管理體系設計框架 績效管理體系優(yōu)化設計方案 22 注釋 績效評價 不評分 根據(jù)各項考核指標對員工工作績效表現(xiàn)進行反饋 績效考核 根據(jù)員工KPI指標與工作目標完成情況評分 業(yè)務經(jīng)營部門 總行和支行適用兩率考核的部門及崗位 B銀行各類部門 崗位績效考核周期建議 根據(jù)部門 崗位性質(zhì)與工作特點 考核操作的難易程度 以及績效體系建設推進需要 建議B銀行各部門崗位績效考核周期如下 績效管理體系優(yōu)化設計方案 23 考核周期詳解 年度考核 每年1月1日 12月31日為一個財政年度 各層級崗位績效考核周期如下 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月底前設置下一財政年度績效指標 1月上旬考核上年度績效 7月上旬進行年度中期績效評價 并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標及目標值 說明 績效管理體系優(yōu)化設計方案 24 考核周期詳解 季度考核 每年分為4個績效考核周期 每3個月為一個周期 各層級崗位績效考核周期如下 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 說明 12月底前設置下一財政年度績效指標并分解到季度 1月上旬考核上年第4季度績效 7月上旬回顧半年度計劃完成情況 并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標及目標值 從第2季度起 每季度第1個月上旬考核上季度績效 績效管理體系優(yōu)化設計方案 25 考核周期詳解 月度考核 每年共有12個績效考核周期 每個月為一個周期 各層級崗位績效考核周期如下 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 說明 12月底前設置下一財政年度績效指標并分解到月度 1月上旬考核上年第4季度績效 7月上旬回顧半年度計劃完成情況 并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標及目標值 從第2個月起 每月上旬考核上月績效 績效管理體系優(yōu)化設計方案 26 績效管理主體的職責 確定其下屬的績效考核指標與權重 指導 管理下屬的績效表現(xiàn) 在考評周期結(jié)束時對其績效表現(xiàn)進行打分 定期反饋 為下屬的績效改進提供支持 績效管理主體選擇 分管副行長 部門總經(jīng)理 員工 中心經(jīng)理 部門總經(jīng)理 員工 支行行長 員工 部門經(jīng)理 部門副總經(jīng)理 部門副總經(jīng)理 總行各部門 支行 行長 員工 注解 實線 代表直接的考核權限虛線 代表相關職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權 考核的決定權仍在總負責人 原則上分管副行長擁有對部門正副總的績效考核權 部門正職對副職有績效建議權在年初的工作會議上確定各部門的績效考核指標 KPI 和工作目標 分管副行長定期監(jiān)督其所管部門的績效并指導其績效改進在部門績效指標和工作目標的基礎上增加團隊管理指標后 一般1 3個指標 形成各部門負責人的考核指標在考核周期結(jié)束時 由分管副行長就其所管部門的工作表現(xiàn)打分得到工作目標考核項的得分人力資源部根據(jù)年初確定的計算公式計算各部門KPI的績效得分和工作目標得分 設計要點 副行長 1 1 績效管理體系優(yōu)化設計方案 27 績效管理主體選擇 續(xù) 分管副行長 部門總經(jīng)理 員工 中心經(jīng)理 部門總經(jīng)理 員工 支行行長 員工 部門經(jīng)理 部門副總經(jīng)理 部門副總經(jīng)理 總行各部門 支行 行長 員工 注解 實線 代表直接的考核權限虛線 代表相關職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權 考核的決定權仍在總負責人 副行長 2 3 4 原則上部門負責人對其部門成員有直接考核權根據(jù)年初全行工作會議分到各部門的KPI和工作目標 部門負責人設立相應崗位的KPI 如適用 和工作目標并報人力資源部備案對部門內(nèi)的績效表現(xiàn)進行定期的監(jiān)督和指導考核周期結(jié)束時 填寫員工KPI目標完成情況 并根據(jù)各員工的工作目標完成情況進行打分人力資源部根據(jù)各部門負責人提供的考評表計算員工得分 設計要點 2 如果部門副總有明確的分管職責 可以對分管崗位的員工績效進行直接考核 部門總經(jīng)理對考核結(jié)果有審查 審批權 3 中心經(jīng)理對其管理的直接下屬員工的績效進行直接考核 部門總經(jīng)理有績效檢查監(jiān)督權 考核結(jié)果審批權 4 績效管理體系優(yōu)化設計方案 28 干部考評與部門負責人績效考核的關聯(lián) 組織者 黨群部參與者 銀行的所有中干 黨群部組織進行評分 形成中干的考評分數(shù)考評目的 干部管理考評結(jié)果運用 考評的結(jié)果是干部年度績效考核的一個重要組成 干部考評結(jié)果為 干部工作滿意度 這一考核指標提供了考核分數(shù) 主要用在干部任免 晉升 培訓等方面 干部考評 組織者 人力資源部參與者 銀行各部門總經(jīng)理 副總經(jīng)理 由年初全行工作計劃會議決定各部門的年度績效考核指標及相應的目標值 包括KPI和工作目標 各部門的年度績效指標是各部門負責人年度績效考核指標的重要組成 其中KPI指標根據(jù)實際業(yè)績表現(xiàn)計算得分 工作目標的考核分數(shù)根據(jù)實際完成情況由分管副行長打分得到考評目的 B銀行各部門負責人績效評定和業(yè)績改進考評結(jié)果運用 績效獎金的發(fā)放 能力發(fā)展計劃等 部門正副總的績效考核 注意 干部滿意度 這一指標屬于所有部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理都應該承擔的考核指標 其考核指標值由干部考評結(jié)果獲得 干部考評與對中層干部的績效考核都是銀行人員管理的重要部分 其中有以下一些區(qū)別 績效管理體系優(yōu)化設計方案 29 績效考核將同時考慮個人績效考核得分和團隊績效考核得分 個人績效考核得分 部門負責人的個人績效考核結(jié)果由所管理部門的KPI 工作目標以及團隊管理指標完成情況決定KPI數(shù)據(jù)由計劃財務部或相關系統(tǒng)和部門提供工作目標得分由分管副行長打分評價 團隊績效考核得分 部門負責人的團隊績效考核結(jié)果由全行績效考核指標 多為KPI 的完成情況決定由計劃財務部或相關系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù) 個人績效綜合得分 個人績效考核得分 個人績效權重 團隊績效考核得分 團隊績效權重 績效考核公式 部門負責人績效得分 績效管理體系優(yōu)化設計方案 30 員工的績效考核 也考慮團隊層面和個人層面的績效考核 個人績效考核得分 員工個人績效考核得分由個人KPI 承接于部門績效考核指標 和工作目標 部門負責人根據(jù)該崗位當期工作重點和階段任務設定 得分組成KPI數(shù)據(jù)由計劃財務部或相關部門和系統(tǒng)提供 部門負責人根據(jù)實際情況分配工作目標得分由員工直接上級根據(jù)考核期內(nèi)員工實際完成情況 打分得到 團隊績效考核得分 團隊績效得分由所在部門的KPI指標和工作目標得分組成KPI由計劃財務部或相關系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù)工作目標完成情況的得分由該部門的分管副行長打分得到 個人績效綜合得分 個人績效考核得分 個人績效權重 團隊績效考核得分 團隊績效權重 績效考核公式 員工層的績效得分 績效管理體系優(yōu)化設計方案 31 根據(jù)評價方法與考核內(nèi)容的匹配原則 對KPI進行目標達成評價 對工作目標采取量表打分評價 KPI 工作目標 考核內(nèi)容 評價方法 對每一項考核因素作不同達成程度的描述 考核時 要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述 對每一項考核因素設定量化的目標值 考核時按照目標完成率評價 說明 適用于能夠量化的考核內(nèi)容 KPI 評價過程簡單客觀準確 評價結(jié)果可以直接應用 量表打分法 適用于不易量化的考核內(nèi)容 工作目標與能力 通過對達成程度描述的選擇形成量化分數(shù) 評價結(jié)果可以直接應用 績效考核評分計算方式 績效管理體系優(yōu)化設計方案 32 績效 獎金 0 80 100 0 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 140 150 門檻值 目標值 挑戰(zhàn)值 120 績效考核指標目標值的設立 績效指標值說明 門檻值以一定的績效評分線做為績效工資發(fā)放的起點 一般為績效考核指標目標值的50 80 考核結(jié)果低于門檻值時會對公司 部門總體績效產(chǎn)生嚴重后果 將扣除全部績效工資目標值根據(jù)工作計劃設定的目標績效值100 完成績效目標時 可以100 獲得預期的績效工資挑戰(zhàn)值在績效達到一定水平 一般為目標績效的120 150 后 績效激勵設立封頂線 此時出現(xiàn)異常高的績效分數(shù)是因為一些非員工個人努力因素而造成 例如 異?；鸨氖袌?或者設定的績效指標目標值偏差過大等對于 兩率考核 的部門 不設門檻值和封頂線 由于績效指標目標值的設定上的系統(tǒng)缺陷和外部環(huán)境的影響 在設立目標值的同時 在部分部門和崗位相應設立門檻制和挑戰(zhàn)值 130 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 33 單項KPI指標得分 指標實際完成量 目標值 所占權重 100KPI指標合計得分 各單項指標得分之和 KPI指標得分計算方式 注 KPI指標合計權重100 標準總得分100分 示例 績效考核評分計算方式舉例 KPI指標評分 績效管理體系優(yōu)化設計方案 34 績效考核評分計算方式舉例 工作目標 GS 評分 工作目標 GC 按照績效量表等級進行打分評價 單項工作目標得分 實際得分 所占權重工作目標合計得分 各項指標得分之和 工作目標得分計算方式 注 工作目標合計權重100 標準總得分100分 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 35 績效考核評分計算方式舉例 績效考核綜合得分 部門綜合績效得分 KPI指標總得分 KPI指標所占權重 工作目標總得分 工作目標所占權重 例 部門甲 KPI指標權重70 工作目標權重30 KPI指標得分108分 工作目標得分3 6分 換算為百分制 3 6 5 100 72分部門甲綜合績效得分 108 70 72 30 97 2分 綜合績效得分計算示例 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 36 績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標及權重 績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式 績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展 績效管理工具與流程績效考核組織與相關責任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單 績效管理設計框架 績效管理體系設計框架 績效管理體系優(yōu)化設計方案 37 績效考核結(jié)果應用 調(diào)薪 職位晉升 培訓發(fā)展 非物質(zhì)獎勵 個人薪資競爭力水平的監(jiān)視與調(diào)整 員工能力與任職資格對比 匹配度 個人晉升潛力發(fā)展接班人計劃 崗位能力需求個人職業(yè)規(guī)劃 發(fā)展方向 員工激勵與留用 末位優(yōu)化 變動薪酬 公司整體績效部門績效獎金 個人績效獎金 對于B銀行而言 現(xiàn)階段績效考核的結(jié)果應著重于與績效獎金掛鉤 這樣有利于迅速建立以績效為導向的企業(yè)文化 績效結(jié)果與基本工資的調(diào)整掛鉤也是一個重要補充手段 見薪酬設計方案部分 績效考核結(jié)果的應用 績效管理體系優(yōu)化設計方案 38 績效考核結(jié)果與績效工資的掛鉤 A實得績效收益 A浮動工資基數(shù) A績效考核得分 A績效權重 部門甲績效考核得分 部門甲績效權重 某崗位 職等級別7 目標全薪 RMB73 000薪酬固變比 80 20目標變動薪酬 RMB14 600實際變動薪酬 RMB13 140 RMB13 140 RMB14 600 87 70 97 30 示例 績效管理體系優(yōu)化設計方案 39 績效考核結(jié)果與收益分享的掛鉤 固定工資 收益分享 績效工資 全員實際收入示例 根據(jù)本行年度收益狀況 將收益的一定比例作為獎勵 分配給本行的相關人員 體現(xiàn)個人收益與本行總體效益的緊密掛鉤 根據(jù)本行年度收益狀況 將收益的一定比例作為獎勵 分配給所有員工 特殊獎罰 2 個人收益分享獎金分配系數(shù) 個人年度績效工資基數(shù) 個人年度績效考核結(jié)果 個人年度績效工資基數(shù) 個人年度績效考核結(jié)果 其中 1 年度收益分享獎金總額 年度實際利潤 年度目標利潤 獎金比率 其中利潤 風險控制指標是保底指標 即利潤 風險控制必須達到既定目標 才對全行績效完成率進行計算 分段判斷 選取相應的獎金比率 個人實得年度收益分享獎金 年度收益分享獎金總額 個人收益分享獎金分配系數(shù) 績效管理體系優(yōu)化設計方案 40 績效考核內(nèi)容績效考核對象績效考核方式績效考核指標及權重 績效管理要素績效考核周期績效考核主體績效考核評分方式 績效考核結(jié)果運用薪酬回報員工發(fā)展 績效管理工具與流程績效考核組織與相關責任人績效管理各環(huán)節(jié)流程績效管理工具與表單 績效管理設計框架 績效管理體系設計框架 績效管理體系優(yōu)化設計方案 41 績效管理的組織機構 相關責任部門及其在績效管理中的角色定位 各級管理者 而非單純的人力資源部門 是全行績效管理的主體 氛圍營造者在各種場合下向員工傳達績效管理的緊迫性和必要性 在B銀行營造實施績效管理的良好氛圍資源支持者績效管理推進需要資源投入 如組織培訓 要求各級管理投入精力時間等 領導層應予以支持政策設計師績效管理與B銀行的戰(zhàn)略與價值觀相連 領導需要在公司指標設計 強調(diào)團隊還是個人差異 考核結(jié)果與薪酬等人事政策掛鉤方式等方面做出抉擇制度的推動者領導層身體力行對績效制度真正落實至為關鍵 績效管理制度的組織制定者人力資源部負責制定相對統(tǒng)一 完善的績效管理制度作為共同遵循的原則 避免因各部門因思想和方法不統(tǒng)一導致績效體系千差萬別 無法系統(tǒng)有效的實施績效管理制度實施的組織者和維護者統(tǒng)一安排績效管理實施時間 如制定指標 啟動考核 上報考核結(jié)果等 確?？冃Ч芾眢w系運行效率對各級考核人進行監(jiān)控 并接受處理員工績效投訴 以保障員工得到客觀公正的評價績效管理制度實施的咨詢者為考核人提供KPI指標和工作目標設計 評價方法選擇等咨詢指導 提高各級管理者績效管理素質(zhì)和技巧績效管理制度的培訓和宣傳者目前 B銀行的部分管理者和員工對績效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深 需要人力資源部加大對他們的培訓和宣導 人力資源部 銀行領導層 其他各層級管理者是績效制度實施的關鍵實施者設計下屬員工績效考核指標 監(jiān)控下屬指標完成情況 及時發(fā)現(xiàn)問題并給予及時指導 對下屬進行公正客觀的評價宣傳者應充分理解銀行政策 并積極向員工宣導解釋 中層管理者 績效管理體系優(yōu)化設計方案 42 績效管理流程 績效管理流程 1 績效計劃制定 設計一套與銀行策略緊密相關 覆蓋銀行業(yè)務各個方面和組織各個層級的績效計劃體系 2 績效監(jiān)控與指導 為績效計劃的實現(xiàn)進行定期和不定期的溝通 分析問題 解決問題并激勵員工達成目標的過程 3 績效結(jié)果評估 評估組織各個層級的績效表現(xiàn) 對表現(xiàn)結(jié)果進行雙向的溝通并制定績效改進計劃 4 績效反饋與結(jié)果應用 利用績效結(jié)果制定員工發(fā)展計劃 進行薪酬回顧 已經(jīng)實施人事調(diào)配 使績效管理在一個良性的環(huán)境中運行 績效管理體系優(yōu)化設計方案 43 績效計劃制定流程 績效管理委員會 各部門總經(jīng)理 人力資源部 成立績效管理委員會 并組織績效考核體系的調(diào)整和完善 開始 關鍵成功因素分析 提供績效計劃表 給予相關咨詢和技術指導 匯總并審核各部門提交的部門與員工 績效計劃表 B銀行戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標 形成部門KPI 和年度工作目標 GS 及權重 組織部門討論 設定員工績效指標及權重 填寫員工 績效計劃表 中的關鍵績效指標和權重 提交本部門業(yè)務規(guī)劃 并提出本部門績效指標和權重建議 公司領導層 審批部門層級 績效計劃表 1 績效計劃制定流程 明確銀行層面的關鍵績效指標 注 績效管理委員會的成員可以是各分管副行長 行長 董事長 日常辦事機構是人力資源部 負責相關事項的具體組織和落實 績效監(jiān)控與指導流程 績效管理體系優(yōu)化設計方案 44 績效過程監(jiān)控的方法 全程績效監(jiān)控 回答是否達到階段性績效目標及時發(fā)現(xiàn)績效偏差 分析根本原因 制定改進方案 績效目標制定 績效考核 月 季度回顧 B銀行關鍵績效指標實施進程 階段性工作績效 月 季度回顧 月 季度回顧 月 季度回顧 2 績效監(jiān)控與指導 績效指導與監(jiān)控是指在績效實現(xiàn)過程中上級對員工給與實施的業(yè)務指導和資源支持以保證績效目標的順利達成 同時對績效指標實現(xiàn)情況進行跟蹤監(jiān)控 分析內(nèi)外部環(huán)境變化對績效實現(xiàn)的影響 以便及時調(diào)整績效指標和目標 績效管理體系優(yōu)化設計方案 45 具體指示型 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工 常常需要給予較具體指示型的指導 將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 方向引導型 對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引 鼓勵型 對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議 以促動更好的效果 日常指導的類型 每次績效指導需要有明確的議題 需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件 如關鍵要提高的工作事項 記錄指導中的要點 如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見 記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求 2 績效監(jiān)控與指導 督促各級管理者在績效管理過程中主動及時地為下屬提供績效指導 對提升B銀行員工隊伍整體素質(zhì)非常關鍵 績效管理體系優(yōu)化設計方案 46 2 績效監(jiān)控與指導 績效指標 衡量標準與權重一經(jīng)設定 原則上不予調(diào)整 但如內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化致使績效初期設定的績效指標失去可考核性 則可進行指標調(diào)整 包括績效指標的增減 衡量標準與指標權重的調(diào)整 外部環(huán)境 競爭對手戰(zhàn)略 市場 營銷策略發(fā)生變化行業(yè)監(jiān)管政策改變其它特殊情況內(nèi)部環(huán)境銀行戰(zhàn)略發(fā)生變化銀行組織架構 運作流程發(fā)生變化銀行內(nèi)部資源發(fā)生變化其它特殊情況 員工主動申請 員工可以書面形式向部門負責人提出調(diào)整指標申請 并闡明調(diào)整理由部門負責人審核同意后報行領導審批行領導審批后通知相關人力資源部調(diào)整管理者主動提出調(diào)整 管理者與員工協(xié)商達成一致管理者向員工上級提出書面調(diào)整申請并闡明理由上級領導審批后通知相關人力資源部調(diào)整 增加指標 刪除指標 調(diào)整指標目標值 調(diào)整指標權重 指標調(diào)整條件 指標調(diào)整程序 指標調(diào)整內(nèi)容 績效管理體系優(yōu)化設計方案 47 績效監(jiān)控與指導流程 各部門總經(jīng)理 銀行高層領導 根據(jù)績效指標數(shù)填寫部門績效階段完成情況表 組織部門內(nèi)部討論 各部門績效指標階段性目標值 是否需要修訂績效指標或目標 否 是 各部門制定績效改進計劃 審批修改后的績效指標或目標值 財務部人力資源部 提供績效完成信息數(shù)據(jù) 銀行及各部門績效指標階段性目標值 分析部門績效指標的達成狀況與偏差原因 分析與核定績效指標達成狀況及偏差原因 組織管理團隊召開經(jīng)營分析會議分析績效差異原因 編制績效監(jiān)控分析報告 2 績效監(jiān)控指導流程 匯總各部門 績效監(jiān)控表 提出績效指標或目標值修改建議 定期下發(fā)通知 組織填寫部門 績效監(jiān)控表 人力資源部備案 績效考核與評估流程 績效計劃制定流程 48 上下級都需要對績效目標與實際情況的差異作出分析 需要對四個維度都作出分析 需要明確列出被評估人表現(xiàn)突出方面與待發(fā)展方面 上下級需要對被評估人下一階段的發(fā)展計劃進行共同討論 上下級需要特別關注被評估人績效提升的過程 3 績效考核評估 績效考核評估時 上下級應共同對績效目標與實際情況進行分析總結(jié) 并提出相應的績效改進計劃和能力提升計劃 以有利于促進員工提升個人綜合素質(zhì) 績效管理體系優(yōu)化設計方案 49 3 員工考核申訴機制的完善 在業(yè)績考核過程中 員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意 有權在考核期