美菱集團(tuán)成本管理.doc

美菱集團(tuán)成本管理：成本控制與目標(biāo)成本管理在海爾、容聲、美菱三大冰箱巨頭中 , 容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的一個(gè)集體企業(yè), 海爾也是集體企業(yè) , 只有美菱是國有控股企業(yè)。在國有企業(yè)日子普遍難過的今天, 美菱為何一枝獨(dú)秀? 況且冰箱行業(yè)的競爭早已達(dá)到白熱化程度,一些前幾年還熱熱鬧鬧的冰箱企業(yè)紛紛落馬,美菱這家地處安徽合肥的企業(yè)又是憑什么立于不敗之地？2000年,美菱集團(tuán)銷售額利稅分別比1999年同期增長11%和5%, 主導(dǎo)產(chǎn)品電冰箱銷售量同比增長25%, 產(chǎn)銷率達(dá)103.6%, 美菱冰箱的市場(chǎng)份額增長3.3 個(gè)百分點(diǎn),出口量同比增長107.6%。2001年訂貨會(huì)共成交美菱電器347萬臺(tái)套,總成交額高達(dá)73 億元,創(chuàng)造了16年來的歷史最高紀(jì)錄。尤其值得一提的是,在大多數(shù)知名品牌銷量下滑的情況下,美菱卻逆水揚(yáng)帆,成為著名品牌中惟一實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率持續(xù)上升的家電企業(yè),也是絕對(duì)增長率第一的企業(yè)。 第一部分：“一定三全”成本控制新機(jī)制 一定三全 機(jī)制是美菱成本管理的重要內(nèi)容。 一定 就是定目標(biāo)。美菱圍繞企業(yè)競爭力和利潤這兩項(xiàng)總體目標(biāo), 建立了突出新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、新產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率等科技驅(qū)動(dòng)和科技貢獻(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)總目標(biāo)體系。美菱在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí),將成本總額 ( 包括平均單臺(tái)材料成本和平均單臺(tái)制造費(fèi)用 ) 列入了對(duì)公司的生存和發(fā)展最為 重要的 20 個(gè)目標(biāo)的重要位置。每年10月 , 美菱在著手制定第二年的公司經(jīng)營計(jì)劃時(shí),成本總額總是爭論最為激烈的議題之。總的目標(biāo)成本確定之后,會(huì)被按責(zé)任單位進(jìn)行分解,美菱以競爭性價(jià)格為前提,在利潤目標(biāo) 制約下, 確定了 92 個(gè)產(chǎn)品品種的 2 萬多項(xiàng)具體指標(biāo)和 225 項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo) ,并對(duì)技術(shù)開發(fā)費(fèi)用指標(biāo)和新產(chǎn)品的成本指標(biāo)實(shí)行指標(biāo)單列,重點(diǎn)控制。如設(shè)計(jì)成本由技術(shù)中心負(fù)責(zé),制造成本按各車間分廠和自動(dòng)化生產(chǎn)線劃分, 質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)等。各責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解,例如技術(shù)成本就是按調(diào)研費(fèi)、研制設(shè)計(jì)、中試試制、產(chǎn)品鑒定等過程分解。 三全 即全過程、全要素、全員參與。全過程 , 即對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理等所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過程控制。全要素 , 美菱還將構(gòu)成成本的八大要素 , 即研發(fā)、采購 制造、質(zhì)量、管理、銷售、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行細(xì)化、分解、 橫到邊 , 縱到底 , 不漏項(xiàng) , 明確各級(jí)人員的成本管理責(zé)任, 所有項(xiàng)目均實(shí)施單獨(dú)控制。除采購費(fèi)用專題定期研究下達(dá)以外 .把其他費(fèi)用分解為166項(xiàng),分項(xiàng)下達(dá)了控制指標(biāo),明確歸口管理的責(zé)任部門,對(duì)主要指標(biāo)確定了管理和控制方法,大到購買設(shè)備, 小到打電話、發(fā)傳真都有了指標(biāo)管制 , 由此產(chǎn)生了被美菱人稱之為 購糧本的部門費(fèi)用控制臺(tái)賬,上面表明了一個(gè)部門的每一項(xiàng)費(fèi)用的定額,作為成本管理的基本依據(jù),對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)、使用登記、結(jié)算嚴(yán)格按計(jì)劃控制,不得超支,美菱員工戲稱這是被戴上了成本的緊箍咒。全員參與是最有效的控制,這是成本控制的精髓。成本控制不是少數(shù)管理者的事,而是企業(yè)全體員工都必須參與的事, 即從董事長到每一位員工都概不例外,一定要形成人人講成本,事事求效益的管理氛圍。在市場(chǎng)面前,任何企業(yè)沒有特權(quán),在成本管理面前,任何一個(gè)美菱人都沒有特權(quán)。董事長張巨聲說,成本管理,請(qǐng)自我始。一個(gè)來采訪的記者在董事長室打了一個(gè)長途,后來他在翻看美菱成在管理的有關(guān)材料時(shí)才發(fā)現(xiàn),董事長辦公電話費(fèi)一項(xiàng)赫然在目:以前的每月定額是300元,后來又降到了100元,知道這個(gè)情況后,記者風(fēng)趣地說:“張總,看來我如果多來幾次的話,您就要自掏腰包了。員工成本意識(shí)的增強(qiáng)使得成本控制成為許多員工的自發(fā)行為,現(xiàn)在美菱每月一次的成本分析會(huì)成了工作研討會(huì) , 成本簡報(bào)成為員工的學(xué)習(xí)報(bào),大家關(guān)心成本、研究成本、優(yōu)化成本已經(jīng)蔚然成風(fēng),使許多年來一直都難以解決的因換模、換色、換料而造成的所謂的合理 損失 , 也都得到了有效的控制。箱體發(fā)泡是冰箱生產(chǎn)中一項(xiàng)很重要的工序 , 為了確保不誤工 , 一般在夜里 12 點(diǎn)就開始對(duì)發(fā)泡夾具進(jìn)行預(yù)熱,在沒有實(shí)行嚴(yán)格的成本管理之前,大家都認(rèn)為這是正常的。但成本管理實(shí)行以后，車間的一線工人就感覺到,工作雖然確保了,電卻浪費(fèi)了。為了達(dá)到成本指標(biāo), 一位車間技術(shù)員對(duì)此進(jìn)行了測(cè)算,得出的結(jié)論是: 冬天預(yù)熱 2.5-3 小時(shí) , 夏天預(yù)熱 1.5 小時(shí)就足夠了?，F(xiàn)在美菱的每條冰箱生產(chǎn)線都嚴(yán)格按照這個(gè)時(shí)間進(jìn)行,電力消耗大大減少。第二部分：目標(biāo)成本的分解與落實(shí)一 目標(biāo)成本的分解( 一 ) 美菱目標(biāo)成本分解的方法 目標(biāo)成本分解的方法有多種,既可以按管理層次分解,也可按管理職能分解,還可以按產(chǎn)品形成過程分解,等等。 美菱自標(biāo)成本的分解首先是按產(chǎn)品形成過程進(jìn)行的,即按照設(shè)計(jì)、采購、制造、質(zhì)量、管理、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等 8 個(gè)方面的成本費(fèi)用進(jìn)行全過程的跟蹤核算控制。其次 , 對(duì)上述 8 個(gè)方面的成本費(fèi)用采取全要素分解方法,逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制。( 二 ) 總目標(biāo)的分解由公司專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施，并按成本責(zé)任單位進(jìn)行分解。設(shè)計(jì)成本由科研部負(fù)責(zé)；采購成本：國外采購由涉外貿(mào)易部負(fù)責(zé)，國內(nèi)采購由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)；制造成本按各車間分廠自動(dòng)化生產(chǎn)線劃分；質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)；費(fèi)用成本分別按歸口管理范圍分解。( 三 ) 子目標(biāo)的分解各成本責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解。設(shè)計(jì)成本按調(diào)研費(fèi)、研制設(shè)計(jì)、中試試制、產(chǎn)品鑒定、批量試制等過程分解 ; 采購成本按材料的分類進(jìn)行分解 ; 生產(chǎn)成本按產(chǎn)品成本的組成進(jìn)行分解 ; 質(zhì)量成本按報(bào)廢、降等、返修、檢驗(yàn)分解 ; 銷售費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、 財(cái)務(wù)費(fèi)用均按組成費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)目分解。橫向是每個(gè)部門每年每月每項(xiàng)費(fèi)用的限額 , 縱向是每個(gè)歸口管理部門所管理單項(xiàng)費(fèi)用的每年每月總額。子目標(biāo)進(jìn)行層層分解 , 直至直接責(zé)任人。( 四 )目標(biāo)值目標(biāo)的橫向歸口管理分解和縱向的責(zé)任落實(shí)分解 , 既是分解的過程也是驗(yàn)證的過程 ; 既是責(zé)任的層層落實(shí)也是目標(biāo)值的控制落?？偰繕?biāo)值的分解應(yīng)充分留有余地；子目標(biāo)值的分解應(yīng)充分考慮目標(biāo)執(zhí)行時(shí)的彈性；具體執(zhí)行目標(biāo)值是靜態(tài)的,具有剛性。( 五 ) 成本目標(biāo)的連鎖關(guān)系在目標(biāo)成本分解的基礎(chǔ)上,美菱根據(jù)成本管理各責(zé)任部門的職責(zé) ,將以上各項(xiàng)子目標(biāo)具體落實(shí)到各個(gè)相應(yīng)的歸口部門。美菱通過責(zé)任預(yù)算的方法,將總目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化和分解成各相應(yīng)的歸口部門的責(zé)任目標(biāo)。所謂預(yù)算, 就是企業(yè)希望完成目標(biāo)的數(shù)量表現(xiàn)和達(dá)到這些目標(biāo)所花費(fèi)的成本。而責(zé)任預(yù)算則是與一定職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營單位相聯(lián)系的落實(shí)具體責(zé)任的預(yù)算,一般以計(jì)劃的形式表現(xiàn)出來。美菱的總目標(biāo) , 包括總目標(biāo)成本具體體現(xiàn)在公司年度經(jīng)營計(jì)劃之中. 是年度經(jīng)營計(jì)劃的一項(xiàng)主要內(nèi)容,各部門、分廠、車間的工作計(jì)劃依據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃并結(jié)合客觀實(shí)際而展開制定。與各層次生產(chǎn)經(jīng)營相對(duì)應(yīng) , 從總經(jīng)理到各部門、分廠、車間負(fù)責(zé)人必須逐級(jí)簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 , 以層層落實(shí)各責(zé)任目標(biāo)。公司總經(jīng)理提出本年度經(jīng)營計(jì)劃并由公司董事會(huì)討論通過后 , 由董事會(huì)授權(quán)董事長與總經(jīng)理簽訂公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ; 總經(jīng)理則按照各個(gè)副總分管職責(zé) , 與之簽訂相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ; 各分管副總再將相應(yīng)的指標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到下屬部門或生產(chǎn)單位 , 并與其負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。這樣,目標(biāo)成本的落實(shí)與控制就有了可靠的保證。案例點(diǎn)評(píng)：成本控制是以預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)作為各項(xiàng)費(fèi)用消耗的限額，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對(duì)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行控制，及時(shí)揭示實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異額并對(duì)產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施，消除差異，保證目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的過程。進(jìn)行成本控制，不僅可以使成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，也可以通過有效的成本控制，不斷降低成本。美菱集團(tuán)在很好的進(jìn)行成本控制過程中同時(shí)也充分貫徹了成本管理的原則：全面成本管理原則、專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的所有部門和員工。無論哪一個(gè)員工或哪一個(gè)部門在成本管理工作中出現(xiàn)問題，都會(huì)影響成本管理工作的整體效果。全面成本管理原則要求企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，要將各個(gè)部門每個(gè)員工都作為成本管理的一個(gè)要素，都應(yīng)負(fù)擔(dān)一定的職責(zé)，承擔(dān)一定的職責(zé)，承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，才能使成本管理工作出現(xiàn)一個(gè)好的局面。由于成本指標(biāo)是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項(xiàng)工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低體現(xiàn)出來，所以，要想降低成本，就應(yīng)動(dòng)員整個(gè)企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個(gè)部門全體員工共同努力，這就是所謂的全面成本管理。眾所周知，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的決定性的因素是加強(qiáng)目標(biāo)成本管理。美菱集團(tuán)在目標(biāo)成本的分解與實(shí)現(xiàn)上較好的完成了目標(biāo)成本管理的目的。為了提高成本管理水平，成本工作絕不能只停留在事后算帳和分析上，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面成本管理的概念，把成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到目標(biāo)成本的制定，指標(biāo)分解歸口管理和事先成本控制上來；把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和