05工程項目管理組織

第5章工程項目組織管理 2 1工程項目組織管理概述2 2工程項目組織形式2 3工程項目組織管理方式2 4工程項目承發(fā)包模式 2 1工程項目組織管理概述 2 1 1組織2 1 2工程項目組織構(gòu)建步驟 2 1工程項目組織管理概述 2 1 1組織組織的概念組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 2 1工程項目組織管理概述 一 組織概念 組織 有兩層含義 1 組織機構(gòu)2 組織行為 2 1工程項目組織管理概述 二 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部構(gòu)成和各有機組成要素之間所確立的較為穩(wěn)定的相互聯(lián)系方式或形式 即組織各要素相互聯(lián)結(jié)的框架 組織結(jié)構(gòu)基本內(nèi)涵 1 確定正式關(guān)系與職責的形式 2 向組織各個部門或個人分派任務(wù)和各種活動方式 3 協(xié)調(diào)分離的各個部門或個人活動和任務(wù)的方式 4 組織中權(quán)力 地位和等級關(guān)系 2 1工程項目組織管理概述 三 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容 1 確定組織內(nèi)各部門的設(shè)置 明確各部門及人員職責 2 確定組織內(nèi)各部門和人員的權(quán)力地位 明確各部門和人員之間的相互關(guān)系 3 明確組織內(nèi)指令下達和信息的溝通方式 確定協(xié)調(diào)各部門和個人活動的方式 4 制定各種規(guī)章制度 確定工作流程 2 1工程項目組織管理概述 四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1 任務(wù)目標原則2 分工與協(xié)作統(tǒng)一原則3 命令統(tǒng)一原則4 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則5 責權(quán)利相對應(yīng)的原則6 精干高效的原則7 穩(wěn)定與改革相結(jié)合的原則8 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則 2 1工程項目組織管理概述 2 1 2工程項目組織構(gòu)建步驟1 確定組織目標2 確定工程項目管理的工作內(nèi)容3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4 配制工作崗位和工作人員5 制定崗位職責標準 工作流程和信息流程6 制定工作流程與考核標準 2 2工程項目組織形式 2 2 1通常的項目組織結(jié)構(gòu)形式1 直線職能型組織結(jié)構(gòu)2 項目型組織結(jié)構(gòu)3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)4 混合型組織結(jié)構(gòu)2 2 2項目法人 2 2工程項目組織形式 2 2 1通常的項目組織結(jié)構(gòu)形式一 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 基本形式 特點優(yōu)點 專業(yè)分工 專業(yè)化程度高 部門擁有職權(quán) 不易造成大失誤和損失 缺點 易管理混亂 部門協(xié)調(diào)難 行為機制偏重行政命令 易產(chǎn)生官僚主義行為 不易發(fā)揮人的主觀能動性 難對其環(huán)境問題作出及時反應(yīng) 基本形式 二 項目型組織結(jié)構(gòu) 特點優(yōu)點 1 各個職能部門綜合 各類專業(yè)人員交融 2 有利于任務(wù)運作的協(xié)調(diào) 能調(diào)動人的積極性 3 對環(huán)境變化有一定的適應(yīng)性 缺點 1 以橫向項目或產(chǎn)品組織 缺乏職能結(jié)構(gòu)垂直聯(lián)系 2 專業(yè)水平難以提高 業(yè)務(wù)水平受到影響 3 人員調(diào)動較頻繁 管理難度大 對項目經(jīng)理要求高 三 矩陣型組織結(jié)構(gòu)基本類型 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 均衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 均衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 特點矩陣式組織的特點是具有職能組織和項目組織的綜合優(yōu)點 是項目管理中一種有效性和高效率的組織形式 四 混合型組織結(jié)構(gòu) 項目組織結(jié)構(gòu)的選擇 1 項目組織結(jié)構(gòu)的變化系列2 決定組織選擇的因素 1 項目組織結(jié)構(gòu)的變化系列 項目結(jié)構(gòu)的變化系列 項目組工作人員 職能部門工作人員 弱 強 職能式 矩陣式 項目式 組織結(jié)構(gòu)的變化系列 組織類型對項目影響 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響表 2 決定組織選擇的因素 決定組織選擇的關(guān)鍵因素表 一般選擇原則 1 采用標準技術(shù) 規(guī)模較小的新項目職能式結(jié)構(gòu) 2 長期 大型 復(fù)雜和重要項目項目式結(jié)構(gòu) 3 運用許多復(fù)雜技術(shù)的項目矩陣式結(jié)構(gòu) 2 2工程項目組織形式 2 2 2項目法人一 概念我國近年來發(fā)布了對于政府投資工程 應(yīng)該嚴格執(zhí)行項目法人責任制等管理制度 項目法人責任制是為了建立投資約束機制 規(guī)范建設(shè)單位行為 明確其責 權(quán) 利 提高建設(shè)水平和投資效益 這個制度要求按 公司法 的規(guī)定設(shè)立項目法人 由項目法人對項目的策劃 決策 資金籌措 建設(shè)實施 生產(chǎn)經(jīng)營 債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值實行全過程負責的制度 其目的就是為了避免政府投資的無謂浪費 保證政府投資的效果 2 2工程項目組織形式 二 項目經(jīng)理負責制項目經(jīng)理是受法定代表人的委托對項目全過程實行全面負責的項目管理者 是項目目標的全面實現(xiàn)者 是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使其相互緊密配合與協(xié)作的橋梁和紐帶 它對項目實施進行控制 是各種信息的集散中心 項目經(jīng)理是項目組織的核心 他對于整個工程項目管理以及對整個項目都起著舉足輕重的作用 業(yè)主要由董事會聘任或解聘項目經(jīng)理 而承包商也要成立自己的項目部 任命項目經(jīng)理 雖然都稱作項目經(jīng)理 但他們所處的角度不同 對項目管理的范圍和職責也有所不同 2 2工程項目組織形式 三 項目經(jīng)理具備的條件按照項目和項目管理的特點 項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本條件 1 素質(zhì)2 能力3 知識4 健康 2 3工程項目組織管理方式 2 3 1建設(shè)單位自管方式2 3 2工程指揮部管理組織方式2 3 3總承包項目管理組織方式2 3 4工程托管組織方式2 3 5三角式管理組織方式2 3 6BOT管理組織方式 2 3工程項目組織管理方式 2 3 1建設(shè)單位自管方式建設(shè)單位自管方式就是建設(shè)單位自己進行項目的組織管理 一般是建設(shè)單位設(shè)置基建機構(gòu) 負責工程項目管理的全過程 有的還自己組織設(shè)計施工隊伍 其組織管理形式如圖所示 2 3工程項目組織管理方式 2 3 2工程指揮部管理組織方式指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成 在計劃經(jīng)濟體制下 指揮部的管理體制對于保證重點工程建設(shè)項目的順利實施 發(fā)展國民經(jīng)濟 起著非常重要的作用 進入市場經(jīng)濟情況下 其弊端也越來越多的顯露出來 此種組織方式已不采用 2 3工程項目組織管理方式 2 3 3總承包項目管理組織方式建設(shè)單位提出工程項目的使用要求 將勘察設(shè)計 設(shè)備選購 工程施工 材料供應(yīng) 試車驗收等全部工作都委托一家承包商 竣工以后接受鑰匙即可使用 2 3工程項目組織管理方式 2 3 4工程托管組織方式建設(shè)單位將整個工程項目的全部工作 包括可行性研究 建設(shè)準備 規(guī)劃 勘察設(shè)計 材料供應(yīng) 設(shè)備采購 施工 監(jiān)理及工程驗收等全部任務(wù)都委托給工程項目管理專業(yè)公司 2 3工程項目組織管理方式 2 3 5三角式管理組織方式由建設(shè)單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同 由咨詢公司代表建設(shè)單位對承包單位進行管理 這是國際上通行的傳統(tǒng)項目管理組織 2 3工程項目組織管理方式 2 3 6BOT管理組織方式BOT方式有時也被稱為 公共工程特許權(quán) 一般有以下三種具體方式 1 標準BOT方式即建設(shè) Build 經(jīng)營 Operate 轉(zhuǎn)讓 Transfer 2 BOOT方式即建設(shè) Build 擁有 Own 經(jīng)營 Operate 轉(zhuǎn)讓 Transfer 3 BOO方式即建設(shè) Build 擁有 Own 經(jīng)營 Operate 除上述三種方式外 實踐中還有其它一些演變形式 這些可稱為廣義的BOT方式 若只指標準BOT方式 則單指第一種 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 1平行承發(fā)包2 4 2總承包2 4 3CM模式4 4 4EPC模式2 4 5Partnering模式 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 1平行承發(fā)包平行發(fā)包 也叫做分別發(fā)包 就是業(yè)主把任務(wù)分別委托給多個設(shè)計者和施工單位 各設(shè)計單位之間關(guān)系是平行的 各施工單位之間關(guān)系也是平行的 缺點 1 建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量相當大 2 對投資控制不利 總造價要等到最后一個合同簽訂 3 對進度協(xié)調(diào)不利 要協(xié)調(diào)各個設(shè)計單位的進度 還要協(xié)調(diào)各個施工單位的進度 還要協(xié)調(diào)施工單位與設(shè)計單位的進度 協(xié)調(diào)工作量大 4 對合同管理來說 要簽的合同太多 不便于進行管理 優(yōu)點 1 有利于邊設(shè)計邊施工 從而縮短整個建設(shè)工程工期 2 有利于質(zhì)量控制 3 有利于業(yè)主選擇承建單位 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 2總承包一 概念工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托 按照合同約定對工程項目的勘察 設(shè)計 施工 采購等實行全過程或若干階段的承包 業(yè)主可以將工程項目的勘察 設(shè)計 施工 設(shè)備采購一并發(fā)包給工程總承包單位 也可以將工程項目的勘察 設(shè)計 施工 設(shè)備采購中的一項或者多項發(fā)包給工程總承包單位 經(jīng)業(yè)主同意 總承包單位可以根據(jù)實際需要將任務(wù)的一部分分別分包給其他符合資質(zhì)的分包人 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 分類1 按總承包范圍分類 1 設(shè)計施工總承包 2 階段性總承包2 按總承包單位形式分類 1 一個承包單位總承包 2 聯(lián)合總承包 3 合作體承包 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 3CM模式 ConstructionManagement 一 概念所謂CM模式 也稱為兩階段招標 或快速跟進法 就是在采用快速路徑法時 從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位 或CM經(jīng)理 參與到建設(shè)工程實施過程中來 以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程 目的 將工程項目的實施作為一個完整的過程來對待 并同時考慮設(shè)計和施工的因素 力求使工程項目在盡可能短的時間內(nèi) 以盡可能經(jīng)濟的費用和滿足要求的質(zhì)量建成并投入使用 2 4工程項目承發(fā)包模式 CM模式分為二階段招標 第一階段 一般是在當設(shè)計還處于初步設(shè)計階段時 業(yè)主就邀請一家有經(jīng)驗的承包商 由業(yè)主的項目管理班子和監(jiān)理工程師與其詳細討論有關(guān)工程類型 規(guī)模及承包商的能力等各種問題 然后進行投標 第二階段 被選中的CM公司與設(shè)計人員合作 就施工方法 設(shè)備選購 進度計劃 分包商承擔的工程任務(wù)提出建議 并負責選定分包商的全部工作 業(yè)主可以始終參與招標合同談判的過程 并且分包的選定必須征得業(yè)主的認可 在施工階段 CM公司負責直接管理和協(xié)調(diào)各分包單位 并負責未分包工程和零星工程的施工 對合同規(guī)定范圍的工程質(zhì)量 進度和投資負全部責任 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 CM模式的適用情況 1 設(shè)計變更可能性較大的工程項目 2 時間因素最重要的工程項目 3 因為總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的工程項目 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 4EPC模式一 概念EPC為英文Engineering Procurement Construction的縮寫 我國一些學(xué)者將其翻譯為設(shè)計 采購 建造 這容易使人從中文的角度理解 從而將EPC模式與項目總承包模式相混淆 在EPC模式中 它不僅包括具體的設(shè)計工作 而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作 與項目總承包模式相比 EPC模式將承包范圍進一步向建設(shè)工程前期延伸 也就是我們所說的通常意義下的決策階段 項目總承包模式一般不特別說明其使用的工作范圍 而EPC模式都特別強調(diào)適用于工廠 發(fā)電廠 石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程項目 項目總承包模式不意味著材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蓸I(yè)主掌握 在EPC模式中 材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蒃PC承包單位負責 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 EPC模式的特征 1 承包商承擔大部分風險 2 業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施 3 總價合同 2 4工程項目承發(fā)包模式 三 EPC模式的適用條件 1 由于承包商承擔了工程建設(shè)的大部分風險 因此 在招標階段 業(yè)主應(yīng)給與投標人充分的資料和時間 以使承包人能夠仔細審核 業(yè)主的要求 從而詳細地了解該文件規(guī)定的工程目的 范圍 設(shè)計標準和其他技術(shù)要求 向業(yè)主提交一份技術(shù)先進可靠 價格和工期合理的投標書 2 雖然業(yè)主或業(yè)主代表有權(quán)監(jiān)督承包商的工作 但不能過分地干預(yù)承包商的工作 也不要審批大多數(shù)的施工圖紙 3 由于采用總價合同 因而工程的期中支付款應(yīng)由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 6Partnering模式一 概念Partnering我國有一些學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系 還有一些學(xué)者則將其譯為合作管理 Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任 資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期和長期的協(xié)議 在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標 建立工作小組 及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生 相互合作 共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題 共同分擔工程風險和有關(guān)費用 以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn) 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 Partnering模式的特征 1 出于自愿 2 高層管理的參與 3 信息公開 4 Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同 2 4工程項目承發(fā)包模式 三 Partnering模式的適用情況Partnering模式總是與建設(shè)工程承發(fā)包模式中的