高績效團隊建設(shè)與激勵ppt課件

LOG 高績效團隊建設(shè)與激勵 課程目標 讓我們一切努力 建立高績效與高效率團隊的原則 學(xué)會有效運行高績效團隊的方法和技巧 掌握激勵員工充分發(fā)揮他們內(nèi)心潛力的方法 怎樣從傳統(tǒng)管理者成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者 目錄 第一單元 高績效團隊認知 第二單元 高績效團隊建設(shè)第三單元 高績效團隊激勵第四單元 教練式下屬激勵 一 個人成長與團隊的關(guān)系 人生 三成 二十一世紀成功的秘訣 擁有頂尖的團隊 二 團隊的定義 一個團隊由少量的人組織 這些人具有虧補的技能 對一個共同目的 績效目標及方法做出承諾并彼此負責 工作群體 團隊工作 管理者 執(zhí)行者 領(lǐng)導(dǎo)者 團隊成員 群體與團隊不同 三 團隊的基本構(gòu)成要素 團隊的迷思 缺乏明確的目標 政策 標準 秩序和導(dǎo)向 個人潛力不能轉(zhuǎn)化為組織成績 工作動力明顯不足 成員對組織的作用不認同 成員普遍對組織不抱希望 對上級缺乏信任 個人目標與組織目標不一致 來自外部的挑戰(zhàn)被低估和忽視 組織缺少英雄或榜樣 這樣的團隊其實并丌是真正意義上的團隊 充其量只是一個沒價值的低績效的偽團隊 特征一 明確的目標 團隊成員能夠描述 并且獻身于這個目標 目標十分明確 具有挑戰(zhàn)性 實現(xiàn)目標的策略非常明確 面對目標 個人角色十分明確 或團隊目標已分解成個人目標 四 高績效團隊的七大特征 特征二 充分授權(quán) 充分授權(quán)體現(xiàn)在兩個方面 1 團隊在組織中地位提升 自我決定權(quán)也在提高 支配權(quán)很大 2 團隊成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán) 授權(quán)給員工的時候 同時需要注意 1 將合理的規(guī)則 程序和限制同時交給他 2 成員有渠道獲得必要的技能和資源 能知道該怎樣在指定的范圍內(nèi)做事 3 在政策和做法上能夠支持團隊的目標 4 成員互相尊重 并且愿意幫助別人 特征三 關(guān)系融洽和溝通順暢 成員肯公開而且誠實表達自己的想法 哪怕是負面的想法 成員會表示溫情 了解與接受別人 相互間的關(guān)系融洽 成員會積極主動地聆聽別人的意見 不同的意見和觀點會受到重視 特征四 賦有彈性 團隊成員能夠自我調(diào)節(jié) 滿足變化的需求 表現(xiàn)出一種彈性和靈活性 團隊成員需要執(zhí)行不同的決策和功能 當某一個角色不在的時候有人主動去補位 分擔團隊領(lǐng)導(dǎo)的責任和發(fā)展的責任 特征五 最佳的生產(chǎn)力 團隊有很好的生產(chǎn)力 產(chǎn)出很高 產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)也已經(jīng)達到了卓越 團隊決策的效果也會很好 這樣的團隊做任何一件事情或處理任何危機都有科學(xué)的程序 特征六 肯定與欣賞 個人作出貢獻時 會得到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認可和贊美 團隊成員為此會感覺到很驕傲 團隊的成就涉及所有成員的認可 團隊的成員覺得自己受到一種尊重 團隊的貢獻受到了組織的重視和認可 從個人到團隊都受到一種認可 團隊的士氣就會提升 每個人都樂于作為團隊中的一員 都很有信心 而且士氣高昂 如果團隊成員對于自己的工作都引以為榮 而且很滿足時 團隊的向心力就會很強 士氣高昂 特征七 士氣高漲 目錄 第一單元 高績效團隊認知 第二單元 高績效團隊建設(shè)第三單元 高績效團隊激勵第四單元 教練式下屬激勵 一 團隊建設(shè)的四大誤區(qū) 誤區(qū)一 團隊利益高亍一切誤區(qū)二 團隊內(nèi)部不能有競爭誤區(qū)三 團隊內(nèi)部皆兄弟誤區(qū)四 犧牲 小我 換 大我 誤區(qū)一 團隊利益高于一切 極易滋生小團體主義 過分強調(diào)團隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏 誤區(qū)二 團隊內(nèi)部不能有競爭 在團隊內(nèi)部引入競爭機制 有利于打破另一種形式的大鍋飯 在團隊內(nèi)部引入競爭機制 有利于團隊結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化 誤區(qū)三 團隊內(nèi)部皆兄弟 紀律是勝利的保證只有做到令行禁止 團隊才會戰(zhàn)無不勝 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要 在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義 誤區(qū)四 犧牲 小我 換 大我 團隊精神的核心在于協(xié)同合作 強調(diào)團隊合力 注重整體優(yōu)勢 遠離個人英雄主義 團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作 而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作 團隊績效 工作群體 潛在的團隊 真正的團隊 表現(xiàn)出色的團隊 偽團隊 工作表現(xiàn) 二 高績效團隊建設(shè)的規(guī)律 三 高績效團隊建設(shè)五個階段 企業(yè)邏輯層次模型 第一步 挖掘愿景 愿景與使命的價值 使命的確立是戰(zhàn)略制定的起點 使命的討論增強了組織的凝聚力 使企業(yè)形成一種內(nèi)生的力量 四 高績效團隊建設(shè)九大步驟 沃爾瑪我們的使命是讓所有的普通人能象富人一樣購買任何東西 微軟我們的愿景驅(qū)動著我們所從事的任何事情 任何一臺電腦都使用高性能的軟件作為驅(qū)動工具 一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 聯(lián)想集團的愿景是 未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想 服務(wù)的聯(lián)想 國際化的聯(lián)想 聯(lián)想電腦公司使命 為客戶利益而努力創(chuàng)新 聯(lián)想公司價值觀 成就客戶 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 精準求實 誠信正直 柯達的愿景 只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) IBM公司使命 無論是一小步 還是一大步 都要帶動人類的進步 IBM公司價值觀 成就客戶 創(chuàng)新為要 誠信負責 一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 迪斯尼公司愿景 成為全球的超級娛樂公司 迪斯尼公司使命 使人們過得快活 迪斯尼公司價值觀 極為注重一致性和細節(jié)刻畫 通過創(chuàng)造性 夢幻和大膽的想象不斷取得進步 嚴格控制 努力保持迪斯尼 魔力 的形象 波音公司愿景 在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色 把世界帶入噴氣式時代 波音公司價值觀 領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè) 永為先驅(qū) 應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風險 產(chǎn)品安全與品質(zhì) 正直與合乎倫理的業(yè)務(wù) 吃飯 呼吸 睡覺都念念不忘航空事業(yè) 蘋果電腦公司愿景 讓每人擁有一臺計算機蘋果電腦公司使命 藉推廣公平的資料使用慣例 建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心 蘋果電腦公司核心價值觀 提供大眾強大的計算能華為公司愿景 豐富人們的溝通和生活華為公司使命 聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力 提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù) 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值 一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 萬科愿景 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 萬科 宗旨 使命 建筑無限生活 萬科價值觀 創(chuàng)造健康豐盛的人生 1 客戶是我們永遠的伙伴 2 人才是萬科的資本 3 陽光照亮的體制 4 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 荷蘭銀行使命 透過長期的往來關(guān)系 為選定的客層提供投資理財方面的金融服務(wù) 進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發(fā)展場所 荷蘭銀行的價值觀與經(jīng)營理念 誠信 尊重 團隊與專業(yè) 扮演了貫徹使命與實現(xiàn)愿景的重要角色 挖掘愿景方法 1 用體驗挖掘愿景2 想要什么 和 不想要什么 3 紙上愿景VS心中愿景4 行為顯露愿景5 激情是愿景的 溫度計 建立愿景時容易出現(xiàn)的誤區(qū) 1 只是領(lǐng)導(dǎo)者個人一廂情愿2 領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)威方式來命令團隊成員遵守愿景3 成為一種時髦的口號 第二步 設(shè)定目標 目標設(shè)定的三種出發(fā)點 目標三種類型 SpecificMeasurableAgreeUponRealtiesTimebound 具體的可衡量的可接受相關(guān)聯(lián)有時限的 SMART目標設(shè)定原則 設(shè)定目標注意三個方面 第三步 制定策略 計劃就是未來我們要做什么 達到什么目標 怎么做 誰來做 什么時候完成 需要哪些信息和資源 為什么要做計劃 因為計劃可以給出方向 減小變化的沖擊 使浪費減至最小 并通過設(shè)立標準進行控制 計劃的目的 主動 與 被動 的過程 對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行管理實際上只是對事物做出反應(yīng) 而不是主動采取行動 是在讓外部事件決定何時采取何種決策 計劃導(dǎo)向型管理 是一個主動的過程 計劃主要三個特點 制定策略三個過程 第五步 貫徹執(zhí)行 一個一流的創(chuàng)意 三流的執(zhí)行 我寧可喜歡一個一流的執(zhí)行 三流的創(chuàng)意 馬于 第四步 資源整合 團隊執(zhí)行不力的現(xiàn)象與原因 1 2 3 4 管理風格認知 第六步 有效授權(quán) 高能力 低意愿 管理模型 低 能 力 高意愿 授權(quán) 教練 指令 合作 第七步 團隊建設(shè) 人在團隊中的干擾來自不同看法和心態(tài) 有很多額外產(chǎn)出 實現(xiàn)共贏的方法 第八步 積極溝通 有效溝通的三個指標 第九步 創(chuàng)新思維 目錄 第一單元 高績效團隊認知 第二單元 高績效團隊建設(shè)第三單元 高績效團隊激勵第四單元 教練式下屬激勵 高品質(zhì) 承諾與學(xué)習 全面品質(zhì)管理 TQM 70年代 80 90年代 90年代末期 創(chuàng)造新知識 激勵與激發(fā) 教練 Coaching 管理趨勢 標準化 命令與控制 目標管理 MBO 你可以買到一個人的時間 你可以雇一個人到固定的工作崗位 你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 所有行為都受激勵而產(chǎn)生 受到高度激勵的人會努力工作以實現(xiàn)目標 如果加上足夠工作能力及對工作的充分認識 就會有出色業(yè)績 一 什么是激勵 激勵是鼓舞 指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力 激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足 以調(diào)動他們的積極性 使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來 奉獻給團隊 從而確保團隊達到既定的目標 激勵體系遵循的循環(huán) 員工努力 績效評估 績效評估 獎勵 獎勵 員工需求 二 激勵原理 自我價值實現(xiàn)尊重情感安全生理 需求層次理論 三 團隊激勵原理 M V E M 激發(fā)力量 指調(diào)動一個人的積極性 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度 V 效價 指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小 戒者說是某項活動成果的吸引力的大小 其變動范圍在 100 戒 100 乊間 E 期望值 指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小 以概率表示 期望理論 OP Oa或OP OHIPIaIPIH OP 對自己報酬的感覺Oa 對別人所獲報酬的感覺IP 對自己所作投入的感覺Ia 對別人所作投入的感覺OH 對自己過去報酬的感覺IH 對自己過去投入的感覺 公平理論 當行為的結(jié)果對他有利時 這種行為就會重復(fù)出現(xiàn) 當行為的結(jié)果對他不利時 這種行為就會減弱或消失 原則 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施 小步子前進 分階段設(shè)立目標 及時給予強化 及時反饋 強化理論 平衡理論 平衡理論的前提是 在社會環(huán)境中生活著的人 是同他自身以外的各種事件 人 觀念 文化等因素緊密相聯(lián)的 因此 他是一個社會的人 無論他是否意識到這一點 所以 他的體驗是快樂還是不快樂 是喜悅還是不幸 都取決于他與其自身之外的各種因素的關(guān)系的狀態(tài) 雙因素理論 引起人們工作動機的因素主要有兩個 1 是保健因素2 是激勵因素只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感 而保健因素只能消除人們的不滿 但不會帶來滿意感 四 激勵原則 五 領(lǐng)導(dǎo)者常用的激勵方法 六 激勵三步曲 員工需要激勵時的信號 癥狀1 需要付出額外努力的時候表現(xiàn)出不合作 癥狀2 不愿自動做額外的工作 癥狀3 遲到 早退或曠工 而沒有令人滿意的解釋 癥狀4 午餐時間拖長 盡量逃避工作 癥狀5 不能按時完成工作 癥狀6 不能達到要求的標準 癥狀7 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事 癥狀8 工作出問題時盡埋怨別人 癥狀9 拒絕服從指示 目錄 第一單元 高績效團隊認知 第二單元 高績效團隊建設(shè)第三單元 高績效團隊激勵第四單元 教練式下屬激勵 1 下屬擔心犯錯而丌敢承擔責任2 下屬覺得是為領(lǐng)導(dǎo)做事 而丌是為自己做事3 領(lǐng)導(dǎo)者包攬?zhí)?下屬為何缺乏責任感 無代馬走 使盡其力 無代鳥飛 使弊其翼 管子 心術(shù)篇 使下屬對自己工作盡責 讓管理者不在煩亂 是管理者未來的重要技能 同時也是世界500強的先進管理理念 只有充分激發(fā)下屬意愿 提升下屬能力 才能有效授權(quán) 為何要成為管理教練 企業(yè)教練先驅(qū) 添 高威 管理教練通過有效對話 引發(fā)員工的智慧 激發(fā)員工醒覺性與盡責感 從而快速提升員工績效的管理技術(shù) 現(xiàn)代企業(yè)管理的演變 指揮 命令 控制 引發(fā) 支持 協(xié)助 管理方式 傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別 顧問 提供答案 教練有效對話 引發(fā)思考 自找答案 管理身份 傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別 續(xù) P 計劃 D 執(zhí)行 C 檢查 A 調(diào)整 以成果為導(dǎo)向的價 值管理模 式 管理流程 傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別 續(xù) 傳統(tǒng)管理者vs管理教練 管理教練核心價值 最大化發(fā)揮團隊效能 充分挖掘下屬內(nèi)在潛能 快速提升下屬能力 成果導(dǎo)向快速實現(xiàn)績效 表現(xiàn) 潛能 干擾 摘自添美 高威 工作的內(nèi)在決竅 InnerGameofWork 管理教練的信念 人是有改變的能力 人是會為自己作出最好的選擇 很多時候是當事人擁有答案 教練只是幫人撥開迷霧看人之大 教練與被教練者的關(guān)系 催化劑 指南針一面鏡子 教練 如 管理教練四大能力 聆聽 二 管理教練四大能力 測試你的聆聽能力 1 10分 1 能夠預(yù)料別人要說什么2 常有先入為主的概念3 把不想聽直接過濾掉4 不等對方說完就考慮如何回答5 聽別人說話很難專心集中注意力6 聽別人說話覺得很無聊7 自然環(huán)境常妨礙聆聽8 不愿意接收不相關(guān)的信息9 常存有偏見聽別人說話10 常打斷別人的說話 聆聽的方向 聽 聆聽 全部都聽 有方向的聽 心聲 聆聽作用 聆聽些什么 出發(fā)點 動機 假設(shè) 情緒 批判 選擇性 主觀判斷 假裝聽 聆聽的干擾 聆聽時的態(tài)度 忘我 專心 求知 開放 3 R 技巧 Receive接收Reflect反映Rephrase復(fù)述 管理教練四大能力 區(qū)分 區(qū)分的作用 協(xié)助對方提高對自己的了解 協(xié)助對方清晰自己的位置 開拓對方的信念范圍 支持對方向積極方面調(diào)整心態(tài) 事實VS演繹 事實VS真相 目標VS渴望 成果VS障礙 意愿VS能力 區(qū)分的方向 區(qū)分的形式 運用問題 直接指出 通過比喻 管理教練四大能力 發(fā)問 引發(fā)當事人深入思考 使教練更有方向更有效去聆聽 教練有效的區(qū)分 教練反饋區(qū)分的一種形式 發(fā)問的作用 如何有效問話 1 問什么問題能引起下屬思考 2 問什么問題丌引起下屬防衛(wèi)性辯護 3 問什么問題才是有效的 有效問話三個特性 發(fā)問的形式 多用開放性 少用封閉性 為什么 改為 什么原因 還有嗎 改為 還有呢 多用 如果 假如 要用 大概 解除防衛(wèi)法 資料性 搜集資料 獲取信息 引導(dǎo)性 引發(fā)特定的 可能的方向 挑戰(zhàn)性 拓寬信念 心態(tài)遷善 宣言性 拿取下一步行動計劃 問題的功能分類 發(fā)問出發(fā)點 精簡問題 每次問一條問題 問完后停止說話 留意對方的反應(yīng) 聆聽對方的回應(yīng) 3R 發(fā)問有關(guān)聯(lián)性的問題 發(fā)問的技巧 管理教練四大能力 回應(yīng) 令下屬看到自身盲點 反映現(xiàn)狀 讓下屬清晰自己的位置 讓下屬認識 學(xué)習改善點 反饋區(qū)分的