考核銷售經(jīng)理的五項指標.doc

考核銷售經(jīng)理的五項指標 銷售考核的兩難境地 銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經(jīng)理進行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。 如果僅從銷售收入來考核，對于擴大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負面效應，三株公司就吃過這個虧。 如果要求銷售經(jīng)理對利潤負責任，當然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨立性太強，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。 那么，怎么樣建立一套機制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？ 銷售管理的難題 對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就是那種年底我就問你要結果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地 第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標體系設計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標，不夠重視。 比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務員的能力不考核的話，最后導致的結果就會很嚴重: 、好多銷售經(jīng)理都認為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色，經(jīng)理做業(yè)務，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。 2、造成人員的巨大浪費。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。 、營銷隊伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點，所有的客戶全被帶走了。 考核銷售經(jīng)理的五項指標 對銷售的考核，首先要有準確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。 第一個方面，設計一套考核的指標體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數(shù)為100分。 第一項指標，銷售計劃完成率（40分）。 指銷售經(jīng)理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。 也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0分。 第二項指標,考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標率(20分)。 營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業(yè)務員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務，不管業(yè)務員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。 這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。 具體來說，他的銷售人員達標人數(shù)達到90以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100全是合格的，只要90合格就很不錯了，另外不合格的10淘汰換血。 如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領導能力太差，只能做業(yè)務員不能帶隊伍。 第三個指標，銷售費用使用率（20分）。 所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。 第四個指標，信息系統(tǒng)管理（15分）。 這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。 第五個指標，工作態(tài)度（5分）。 即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。 這個指標體系的設計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計，來引導他的行為。 結果和過程并重 第二個方面，銷售管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式： 第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。 第二種方式，電話會議。 第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。 不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。 比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。 他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。 現(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標的過程，而不是單純用他的指標體系來考核他的結果。 考核與個人發(fā)展相結合 第三個方面，把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結合起來。這種思路的設計思想是，促進個人和公司共同成長。考核可以評定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。 比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務計劃進行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓方法，對態(tài)度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。 考核銷售經(jīng)理的三力理論 對于銷售經(jīng)理，我提倡三力結合，一個是壓力，另一個是動力，最后一個是引力。就是在考核的過程當中，實現(xiàn)這三力的結合，把壓力減少，然后擴大動力和吸引力。 吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實現(xiàn)。公司為你規(guī)劃：你做到一個什么樣的目標，就可以得到什么樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦，在完成業(yè)績的同時，個人的能力如何得到系統(tǒng)提高，如管理技能、領導藝術，三年之后會達到什么水平，五年以后能達到什么層次，這就對經(jīng)理們形成一種動力。 我覺得在銷售經(jīng)理的實際考核當中，動力應該占到60。壓力和引力各占20。 現(xiàn)在呢，很多企