美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究.doc

(海量營銷管理培訓資料下載)美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究一、美、日、德、韓人力資源管理模式的差異基礎 美、日、德、韓四國的人力資源管理模式各有本國鮮明的特點，其形成和發(fā)展均經歷了漫長的歷程，在推動本國經濟發(fā)展和社會進步方面均起到了非常強有力的支撐作用，培育和強化了本國企業(yè)在激烈、殘酷的國際競爭中的核心競爭力。但是，這四個國家的人力資源管理模式并不雷同，他們在形成本國人力資源管理模式的過程中存在較大差異的基礎，并遵循了不同的發(fā)展路徑。他們的差異基礎主要表現(xiàn)為歷史和文化價值約束。 1.歷史差異基礎在人力資源管理模式發(fā)展歷史中，美國和日本的人力資源管理模式由于風格上的巨大差異和各自在本國取得的卓越成功而備受矚目。韓國則充分接受與消化美國與日本的人力資源管理模式，結合本國高麗民族的特點和歷史發(fā)展進程，創(chuàng)造了一種混合性的韓國人力資源管理模式。韓國企業(yè)的人事管理大約經歷了家長式人事管理、年限標準人事管理、以勞動關系為中心的人事管理、能力主義人事管理這四個階段。 美國企業(yè)人力資源管理模式有其深刻的歷史原因。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)產生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術市場條件，如鐵路的大發(fā)展、通訊的電訊化；(2)隨著交通和通訊條件的大大改善，統(tǒng)一大市場的形成，家庭式的資本主義生產方式已經不能滿足市場需要。一大批有見識的企業(yè)家認識到，技術的發(fā)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產，取得規(guī)模經濟效益，提供了絕好的歷史機會。(3)企業(yè)的外部和內部存在各種各樣的人，他們都希望使自己的利益極大化。因此，在企業(yè)的經營方式和利益分配上就存在這樣和那樣的矛盾。(4)精細嚴密的分工和勞動內容的簡化、規(guī)范化、制度化而導致的勞動組織與人事管理的特殊化，美國企業(yè)盡量減少工人給企業(yè)帶來的各種各樣的挾制。 日本企業(yè)的人力資源管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經濟恢復和高速發(fā)展時期形成的；日本企業(yè)員工構成變化也反映出了日本人口構成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。 2.文化價值差異基礎這里討論的文化是指一個國家或社會獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、基本觀念、道德規(guī)范、生活信念、習慣作風等，并通過這些要素將社會的各種力量統(tǒng)一形成共同的指導思想和生活、工作哲學與理念。荷蘭著名的文化研究專家霍夫斯塔德通過對文化進行分解維度的研究，在對多國文化進行了涉及企業(yè)員工的基本價值觀及信念、員工收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由和合作等綜合性調查的基礎上進行了系統(tǒng)分析，歸納出5種文化維度：權力距離、不確定性回避、個人導向性集體導向性、陽剛性陰柔性、長期導向性短期導向性，并對多國和地區(qū)的文化維度進行了量化（如表1所示）。 表1美、日、德、韓的文化維度得分 國家權力距離個人導向性陽剛性不確定性回避長期導向性 美國4091624629 德國3567666531 日本5446959280 韓國6030506070 注：韓國為估測值，非實測結果。 從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個國家在文化方面的差異非常突出。 1.美國在等級制度方面，美國人與人之間依附關系弱化，上級權威受到一定的約束，鼓勵和強調每個人擁有同等權力，等級差異小。美國人思想開放，鼓勵創(chuàng)新，積極對待事物的發(fā)展變化，認為工作和生活同等重要，積極競爭，有限度地接受規(guī)章制度。美國文化崇尚強烈的自我意識，個人價值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團隊合作精神，對組織無任何忠誠可言。受到工業(yè)文明熏陶的美國人往往負有主宰世界和自然的進取型價值觀。美國文化中自由、自主、自立、成功、晉升、掌握權力和理性思維已成為主調。美國人講究豪華、負債生活，斤斤計較眼前利益而忽視長遠考慮，要求立竿見影、快速評價、快速晉升或降職。 2.日本和美國文化形成鮮明對比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎的文化價值觀，價值觀以“和諧、安定”為首，強調“忠”，重視“人與人關系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”。日本企業(yè)則強調上下級之間的嚴格關系，下屬應該絕對服從上級，日本大和民族有著強烈、持續(xù)的憂患意識，努力工作，個人應絕對服從大眾的思想和道德規(guī)范，無論規(guī)章制度是否合理，都應遵規(guī)守矩。日本員工極度信任組織，個人對集體有強烈的感情依附。日本員工非常重視進取、控制他人。日本企業(yè)重視長遠打算，如日本松下創(chuàng)始人松下幸之助的長遠計劃拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是遠期目標的實現(xiàn)。日本企業(yè)注重節(jié)約、節(jié)儉和長期儲備，萬事留有余地。美國經濟學家林德博格曾經總結了11種影響日本人力資源開發(fā)的文化因素：人人平等的哲學、團隊精神、人際關系、領導方式、長期定向、教育的籠統(tǒng)定向、工商業(yè)的籠統(tǒng)定向、政府政策、雙層經濟中的等級制度、終身雇傭制度和國內的人才市場。 3.德國相對于美國和日本而言，德國人非常強調約束權力的平等，每個人的權力應盡可能相同。人與人之間不應該由于權力差異而存在必然的沖突，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不權力。德國人認為，時間就是金錢，在工作中講究照章辦事甚至呆板，愿意努力工作，具有一定的創(chuàng)新精神。德國文化要求具備一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保障。德國企業(yè)重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔社會責任。 4.韓國韓國的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，同時受到儒家文化滲透的影響。儒家傳統(tǒng)、價值觀念和行為準則的影響已成為韓國人力資源管理和企業(yè)內人際關系的基石。韓國企業(yè)道德建立在儒家道德標準的范圍內。韓國尊崇等級觀念，權力高度集中，人與人之間由于地位、權力的巨大差異而不平等，韓國人自我意識不強，愿意努力工作，員工對企業(yè)有一定的忠誠度，重視集體榮譽，企業(yè)員工責任感強。 二、人力資源管理模式的差異表現(xiàn) 由于這四個國家人力資源發(fā)展與開發(fā)的歷史背景不同，文化價值約束條件差異明顯，深刻地影響著他們人力資源管理模式的形成與架構，其基本差異表現(xiàn)如表2所示。 表2美、日、德、韓人力資源管理模式差異表現(xiàn) 從表2可清晰發(fā)現(xiàn)，這四個國家的人力資源管理模式差異，體現(xiàn)在人力資源管理的各個層面上。無論是企業(yè)的基本理念還是具體的管理職能，四國企業(yè)人力資源管理由于存在明顯差異而呈現(xiàn)豐富多彩的特色，而且四國的人力資源管理都在本國取得了一定的成功，特別是美、日兩國截然不同風格和特色的人力資源管理模式都在本國取得了良好的效果，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)效益，增強了本國企業(yè)的核心競爭力。 三、四國人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn) 由于四國的經濟政治基礎不一，他們都在動態(tài)地進行產業(yè)結構調整，世界經濟一體化的步伐明顯加快，知識創(chuàng)造、轉移與運用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，各國知識員工的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內的流動和幅度也以驚人的頻率在全球勞動力市場上進行組合與配置，環(huán)境越來越具有動態(tài)性，員工為了自身職業(yè)發(fā)展以及工作生活質量均對管理者提出了更高的要求，企業(yè)內外部環(huán)境的迅速變化對四國人力資源管理模式的設計與運用提出了嚴峻的考驗。如果哪個國家在人力資源世界第一資源管理中采取了錯誤的思維方式和實施手段，那么這個國家的競爭力終將受到致命的打擊。目前四國人力資源管理模式普遍面臨的挑戰(zhàn)是： 1.管理重心轉向知識管理。由于人是知識的載體，因此人力資源管理的核心與重點就是知識管理。管理對象出現(xiàn)了一種由知識員工、知識密集型工作設計、知識工作系統(tǒng)構成的三維關系，新的人力資源管理對象需要新的管理法則。 2.知識員工擁有知識資本，在組織中具有更強的獨立性和自主性稟賦，由追求終身就業(yè)和雇傭安全逐漸轉向追求畢生就業(yè)的能力，這種追求的轉向必將導致人力資源頻繁而大跨度的流動，企業(yè)的人力投資具有高風險性特征。 3.知識員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價值評價體系也變得復雜而不確定。 4.人力資源管理職能出現(xiàn)多維化，要扮演一種新的角色。21世紀的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，人力資源管理模式必須考慮雇員影響，考慮包括股東、雇員、企業(yè)、政府等多方面的利益相關者的利益平衡，通過設計與動態(tài)實施匹配的人力資源管理模式來贏得員工的忠誠，提高企業(yè)的成本效益比，使得本國企業(yè)的員工能力得到可持續(xù)而良性的發(fā)展。 5.人才引進戰(zhàn)略激進變革。鑒于美國高度重視人才引進，面對世界性人才資源開發(fā)的爭奪戰(zhàn)，他們采取各種手段吸引人才，主要利用其經濟發(fā)達的優(yōu)勢從發(fā)展中國家移民中招徠人才，設立了許多科學獎，如諾貝爾熱身運動獎、科學搖籃獎，對第三世界的高級人才實施“綠卡”制度，鼓勵外國人才留居美國，扎根美國?，F(xiàn)在，四國都意識到了在不斷加強本國獨立培養(yǎng)人才的基礎上，實施更有吸引力的人力資源管理模式與政策，大力引進他國精英的重要性。德國一貫嚴格限制外籍人員移民本國，但于20世紀90年代末逐漸修改移民政策，大力引進IT等高科技人才；日本甚至還出臺“借腦”工作，旨在吸引具有不同思維方式的他國人才為發(fā)展日本經濟效力。 四、四國人力資源管理模式的融和 隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日、德、韓等國均積極地借鑒他國在人力資源管理上的成功經驗，透徹分析別國人力資源管理模式的特點，結合本國的具體情況和發(fā)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源管理。四國在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時，一個非常顯著的現(xiàn)象就是四國的人力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在多個方面。 國際互聯(lián)網的迅猛發(fā)展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。傳統(tǒng)的人力資源管理模式被賦予了嶄新的技術核心和經營哲學。人力資源規(guī)劃、招聘管理系統(tǒng)、在線評估、在線培訓、薪酬與福利體系、溝通與員工關系、人力資源數(shù)據(jù)開發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國的人力資源管理模式達成了一些共識。具體而言： 1.“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式已成為主流。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調關系。它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培訓員工的自尊，充分釋放員工的潛能。該流程規(guī)定了各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成就。 2.人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業(yè)培訓，并提供更廣泛的交流機會。(2)彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作制(flextime)與工作分享(job sharing)等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。 3.人力資源管理新職能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 4.建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質評估，轉向與動態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。 5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。 6.實行開放式管理，企業(yè)內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業(yè)中層經理人乃至普通員工。由員工持有企業(yè)內部股份更有利于調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性。美國、德國等眾多公司，如美孚石油、AT & T等，在ESOP（雇員持股計劃）方面已經走得很遠；日本、韓國等國家和地區(qū)也緊隨其后。 7.充分開發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強大的競爭利器，是人力資源管理的首要任務。智力資本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來為企業(yè)創(chuàng)造財富。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團隊精神、集體運作環(huán)境以及其它社會學習形式，積累知識數(shù)據(jù)并加快企業(yè)內部的信息交流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產成為企業(yè)強大的競爭利器。 8.近年來，四國公司均建立了高級經理人員選拔、培養(yǎng)機制。由董事會制訂選拔和培訓高級管理人員的計劃，緊密結合崗位選擇與公司業(yè)務進行培訓；每年選送一定人數(shù)的高級經理進著名大學深造；重視對后繼人才的領導才能的考核、培養(yǎng)和提高。 9.四國（包括日本）企業(yè)都在倡導“自由工作制”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作制度。同時，企業(yè)的評價標準和報酬制度也需要進行變革。為了鼓勵員工敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)已經意識到建立嶄新的激勵體系的需要。實際業(yè)績主義的評價制度和激勵性高的報酬制度也使得日本企業(yè)應對經營規(guī)則變化的能