市場(chǎng)營(yíng)銷07(競(jìng)爭(zhēng)者)ppt課件

.,1,第九章,競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷策略,2,.,邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)模型,3,.,競(jìng)爭(zhēng)威脅,細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅,4,.,第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析,一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,Case1:聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)超聲波洗衣機(jī)的研究惶恐不安。如果成功了，該機(jī)器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢姡瑢?duì)清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來(lái)自于超聲波洗衣機(jī)。,case2:阿迪達(dá)斯與耐克一直是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拿2008年北京奧運(yùn)會(huì)為例，阿迪花了1億美元拿到了北京奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，但是耐克卻”暗渡陳倉(cāng)“的簽下了中國(guó)28大項(xiàng)中的22的比賽用服并且擁有人氣最旺的劉翔和姚明兩大明星。,5,.,四種層次的競(jìng)爭(zhēng)者：品牌競(jìng)爭(zhēng)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將其視為競(jìng)爭(zhēng)者。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競(jìng)爭(zhēng)者。通常競(jìng)爭(zhēng)：公司還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭(zhēng)取同一消費(fèi)者的人都看作競(jìng)爭(zhēng)者。,6,.,二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念,行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司,所謂密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品的價(jià)格升高并引起對(duì)另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代的。,7,.,行業(yè)分類,行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量產(chǎn)品差異化的程度進(jìn)入存在和缺席流動(dòng)性、退場(chǎng)和收縮障礙成本結(jié)構(gòu)縱向一體化的程度全球化經(jīng)營(yíng)的程度。,8,.,1、銷售商數(shù)量及其差別程度,行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：完全獨(dú)占：完全獨(dú)占存在于只有一個(gè)公司在一國(guó)或一地區(qū)提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)（如美國(guó)郵局，地方電力公司）。壟斷：一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)是少數(shù)幾個(gè)（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)產(chǎn)品。壟斷競(jìng)爭(zhēng)：壟斷競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并使其具有特色的公司（餐廳、美容院）所組成。完全競(jìng)爭(zhēng)：完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的公司所構(gòu)成的（股票市場(chǎng)，商品市場(chǎng)）。,9,.,2、進(jìn)入與流動(dòng)障礙,進(jìn)入障礙：當(dāng)這行業(yè)有吸引人的利潤(rùn)時(shí)，新公司進(jìn)入是否容易。流動(dòng)障礙：即使一家公司進(jìn)入了一個(gè)行業(yè)之后，當(dāng)它要進(jìn)入行業(yè)中某些更具吸引力的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，可能會(huì)面臨流動(dòng)障礙。,主要的進(jìn)入障礙包括對(duì)資本的要求高、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利和許可證條件、缺少場(chǎng)地、原料或分銷商、信譽(yù)條件等等。,10,.,3、退出與收縮障礙,退出障礙包括：對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)；由過(guò)分專業(yè)化或設(shè)備技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用價(jià)值低；缺少可供選擇的機(jī)會(huì)；高度的縱向一體化；感情障礙。,b,11,.,4、成本結(jié)構(gòu),每個(gè)行業(yè)都有驅(qū)動(dòng)其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。,軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營(yíng)銷成本。,12,.,5、縱向一體化的程度,在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一全化（縱向一體化）是很有利的。,在石油行業(yè)。主要的石油生產(chǎn)者進(jìn)行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產(chǎn)作為他們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一部分?？v向一體化常可降低成本并能更好地控制增值流。,13,.,6、全球經(jīng)營(yíng)的程度,一些行業(yè)的地方性非常強(qiáng)（如草坪保養(yǎng)）一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、照相機(jī)）,全球性行業(yè)的公司，如果想要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和趕上最先進(jìn)的技術(shù)，就需要開展以全球?yàn)榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。,14,.,三、辨別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略,公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些為相同的目標(biāo)市場(chǎng)推行相同戰(zhàn)略的人。了解每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的更詳細(xì)的信息，包括：競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)；營(yíng)銷、制造，研究與開發(fā)，財(cái)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略；產(chǎn)品質(zhì)量，特色和組合；顧客服務(wù)；定價(jià)方針；分銷覆蓋面；銷售員戰(zhàn)略；廣告和促銷程序。,15,.,四、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)者都將盡量爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)者都有其目標(biāo)組合：目前的獲利可能性市場(chǎng)份額增長(zhǎng)現(xiàn)金流量技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者的擴(kuò)展計(jì)劃,16,.,五、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),辯認(rèn)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：收集每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場(chǎng)份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用。通過(guò)第二手資料、個(gè)人經(jīng)歷或傳聞來(lái)了解有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。通過(guò)向顧客、供應(yīng)商和中間商進(jìn)行第一手營(yíng)銷調(diào)研來(lái)對(duì)增加對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解。,_,17,.,六、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),在一般情況下，每個(gè)公司在分析它的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，必須監(jiān)視3個(gè)變量：市場(chǎng)份額：衡量競(jìng)爭(zhēng)者在有關(guān)市場(chǎng)上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個(gè)行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購(gòu)買其產(chǎn)品的公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進(jìn)取的公司最終將獲得市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。,18,.,定點(diǎn)趕超,定點(diǎn)趕超是一門藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色。一個(gè)普通的公司與世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、進(jìn)度和成本績(jī)效上有10倍的差距之多。執(zhí)行定點(diǎn)趕超的公司的目標(biāo)是模仿其他公司的最好的做法并改進(jìn)它。,$,19,.,定點(diǎn)趕超,定點(diǎn)趕超的步驟如下：確定定點(diǎn)趕超項(xiàng)目；確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量；確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者；衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效；衡量公司績(jī)效；規(guī)定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)；執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果。,20,.,七、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者類型,市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者,21,.,假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),后來(lái)者,22,.,第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,保持第一位的優(yōu)勢(shì)：找到擴(kuò)大總需求的方法保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額,絕大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)先者公司。這個(gè)公司在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額。通常在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上，對(duì)其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)者的作用。如：通用、柯達(dá)、IBM、寶潔等,23,.,（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求量,新用戶每類產(chǎn)品總有其吸引購(gòu)買者的潛力，購(gòu)買者或者根本不知道有這類產(chǎn)品，或者因?yàn)槠鋬r(jià)格不合理或缺少某些性能而拒購(gòu)新用途市場(chǎng)可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途而擴(kuò)大更多的使用說(shuō)服人們?cè)诟鞣N使用場(chǎng)合更多地使用該產(chǎn)品,24,.,1、新使用者例如：香水制造商可設(shè)法說(shuō)服不用香水的婦女使用香水(市場(chǎng)滲透策略)；說(shuō)服男士使用香水(新市場(chǎng)策略)；或者向其他國(guó)家或地區(qū)推銷香水(地理擴(kuò)張策略)。汾酒廠：汾酒廠發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者已在軟化它作為頂級(jí)品牌的沖擊力，它的瓶裝酒的份額從68%下降到38%，現(xiàn)在，它把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了新使用者婦女同胞們。,25,.,2、新用途凡士林剛問(wèn)世時(shí)是作機(jī)器潤(rùn)滑油，現(xiàn)在可作為潤(rùn)膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。隔夜茶的新用途隔夜茶中含有豐富的酸類和氟類，不但可以防止毛細(xì)血管出血，還能起到殺菌消炎作用，如口腔出血、皮膚出血等都可用它浴洗含漱。眼睛出現(xiàn)紅絲或原因不明流淚，每天用隔夜茶涂多次會(huì)有很好的效果；用隔夜茶洗頭，可治頭皮癢；口臭使許多人苦惱，如果用隔夜茶每天漱口三次，就可消除你的煩惱；用隔夜茶擦洗油鉛，面盆，盤，碗，油漆家具等效果明顯，洗完如新品一樣；雞蛋的蛋清或蛋黃污染衣服不易洗凈，用茶葉水浸泡一會(huì)兒就可洗凈。,26,.,3、擴(kuò)大使用量提高使用效率增加每次使用量增加使用場(chǎng)所牙膏生產(chǎn)廠家勸說(shuō)人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加牙膏的使用量。寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。,27,.,（二）保護(hù)市場(chǎng)份額,可口可樂(lè)公司必須對(duì)百事可樂(lè)公司常備不懈IBM公司之所以決定生產(chǎn)個(gè)人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大?？逻_(dá)公司因?yàn)?5毫米照相機(jī)虧本就放棄了這一市場(chǎng)，但是日本人卻想方設(shè)法對(duì)這種照相機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，使之便于操作，從而迅速取代了的柯達(dá)照相機(jī)。,28,.,29,.,陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御。亨利福特：當(dāng)年，亨利福特便對(duì)他的T型車的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。如亨利福特不那么衷情于他的黑色T型車，而是留意一下通用針對(duì)“人們的偏好是多種多樣的”而發(fā)起的多車款、多品種的市場(chǎng)進(jìn)攻策略的話，就不會(huì)那么快地被通用從市場(chǎng)領(lǐng)先者的位置上拉下來(lái)?？煽诳蓸?lè)公司：可口可樂(lè)公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。,1、陣地防御,30,.,指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或必要時(shí)作為反攻基地。相關(guān)案例：70年代美國(guó)的汽車公司就是因?yàn)闆](méi)有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。大榮超市：日本最大的超市連鎖大榮公司，它向提供低價(jià)格的折扣店報(bào)復(fù)，采用的戰(zhàn)略有：在城鄉(xiāng)結(jié)合處開辟新店址，銷售更多的進(jìn)口商品，與批發(fā)商討價(jià)還價(jià)，以期到2010年將價(jià)格降為一半。,2、側(cè)翼防御,31,.,這種更積極的防御策略是在敵方對(duì)自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。相關(guān)案例：一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就放風(fēng)說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競(jìng)爭(zhēng)者。IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出新理念、新產(chǎn)品和行業(yè)應(yīng)用。寶潔則在家庭洗滌用品、洗發(fā)品、衛(wèi)生紙品等系列上全線出擊，源源不斷推出新品來(lái)穩(wěn)固自己的領(lǐng)先地位，這是對(duì)其挑戰(zhàn)者聯(lián)合利華（Unilever）的最好防守。,3、以功為守,32,.,當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻。相關(guān)案例：美國(guó)西北航空公司最有利的航線之一明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。,4、防守反擊,33,.,運(yùn)動(dòng)防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新陣地。把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茉础惫尽０训匕骞咀優(yōu)榉块g裝飾提供物。美國(guó)雷諾和菲利浦摩爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。,5、運(yùn)動(dòng)防御,34,.,有時(shí)，在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)力不從心，從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動(dòng)是實(shí)行戰(zhàn)略收縮。美國(guó)西屋電器公司將其電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。美國(guó)通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場(chǎng)上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊(cè)谄渲袩o(wú)法取得獨(dú)占鰲頭的地位。松下在1993年將其產(chǎn)品線從5000減少到1000個(gè)。五十鈴放棄了轎車市場(chǎng)而集中生產(chǎn)卡車。,6、收縮防御,35,.,（三）擴(kuò)大市場(chǎng)份額,公司在盲目追求提高市場(chǎng)份額之前，應(yīng)該考慮以下3個(gè)因素：引起反托拉斯行動(dòng)的可能性，如果一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司進(jìn)一步侵占了更多的市場(chǎng)份額，那么妒忌的競(jìng)爭(zhēng)者就很可能會(huì)大叫大嚷”獨(dú)占化”。經(jīng)濟(jì)成本。公司在爭(zhēng)取較高的市場(chǎng)份額時(shí)，可能奉行了錯(cuò)誤的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，從而未能增加它們的利潤(rùn)。,36,.,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,在市場(chǎng)份額方面得益的公司往往在3個(gè)領(lǐng)域里典型地勝過(guò)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：新產(chǎn)品活動(dòng)相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量營(yíng)銷費(fèi)用,37,.,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,份額得益的公司總是典型地為它們的產(chǎn)品線開發(fā)和增添了較多的新產(chǎn)品。與競(jìng)爭(zhēng)者相比增進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的公司，可獲得比那些質(zhì)量保持不變或下降的公司更大的市場(chǎng)份額。營(yíng)銷費(fèi)用比市場(chǎng)成長(zhǎng)率增長(zhǎng)得快的公司，可典型地獲得市場(chǎng)份額。比競(jìng)爭(zhēng)者削價(jià)大得多的公司往往會(huì)同預(yù)計(jì)相反，并不能獲取明顯的市場(chǎng)份額得益。,38,.,最佳市場(chǎng)份額的概念,39,.,CASE：寶潔公司,寶潔公司（PG）被普遍認(rèn)為是美國(guó)最熟練的消費(fèi)包裝商品的市場(chǎng)營(yíng)銷者。它在市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的39個(gè)類目中有19個(gè)領(lǐng)先品牌，并且在它自己的34個(gè)類目中有13是頂級(jí)品牌。它的平均市場(chǎng)占有率接近25。,40,.,第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,在行業(yè)中占有第二，第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。在它們自身的權(quán)力范圍內(nèi)，某些公司可以是相當(dāng)大的。如高露潔、福特、西屋電氣，百事可樂(lè)，TCL，康佳等。,41,.,居次者公司可以采用兩種姿態(tài)中的一種：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)追隨者參與競(jìng)爭(zhēng)但不擾亂市場(chǎng)局面。確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略,42,.,（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必須先確定它的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力桔據(jù)的本地和地區(qū)的小公司,43,.,相關(guān)案例,為了向亞洲的主要金融市場(chǎng)東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。赫茲公司（Hertz）是全美最大的租車公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車型儲(chǔ)備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)這些都是強(qiáng)勢(shì)，作為第二位的阿維斯（Avis）則瞄準(zhǔn)其弱勢(shì)等候的隊(duì)伍很長(zhǎng)，于是，阿維斯在廣告中說(shuō)：“到阿維斯租車吧，我們的隊(duì)伍更短?！?44,.,相關(guān)案例,在60年代初，本田在美國(guó)已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號(hào)是“本田輕騎者是最高尚的人”。另一個(gè)日本制造商山葉決定進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)以對(duì)抗本田。它的第一步就是研究本田的弱點(diǎn)，這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰，魯莽的管理變化因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商以及他們的摩托車在機(jī)械性能改進(jìn)上的失敗。山葉對(duì)被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營(yíng)權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊(duì)伍去訓(xùn)練和激勵(lì)這些經(jīng)銷商。他們改進(jìn)他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機(jī)械性能上達(dá)到十分優(yōu)越的地位。他們?cè)趶V告和銷售促進(jìn)活動(dòng)上大量花費(fèi)，以促進(jìn)購(gòu)買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱。這使山葉躍居為明顯的第二位。,45,.,（二）選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略,46,.,1、正面進(jìn)攻：,指集中兵力正面指向其對(duì)手的兵力。這種攻擊策略要求進(jìn)攻者必須具備某些方面的優(yōu)勢(shì)，比如產(chǎn)品、成本、價(jià)格等。娃哈哈敢于攻擊可口可樂(lè)有兩大原因：一是它的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)健全，另一方面則是它的價(jià)格較可口可樂(lè)要低。凌志挑戰(zhàn)奔馳也一樣。豐田公司制造的凌志汽車在質(zhì)量上與奔馳汽車公司生產(chǎn)的奔馳不相上下，但在價(jià)格上只有奔馳汽車的一半，迫使奔馳公司改變其產(chǎn)品定位，把價(jià)格進(jìn)一步提高，成為“貴族車”。,47,.,2、側(cè)翼進(jìn)攻,一個(gè)等待受攻擊的敵軍部隊(duì)往往是最強(qiáng)大的，但是在它的側(cè)翼和后方也必然難免有不安全地帶。一個(gè)經(jīng)典的高價(jià)位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯，它以超高價(jià)品牌躋身冰激凌市場(chǎng)。當(dāng)今有三星（Samsung）的個(gè)性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱的索尼（Sony）電器產(chǎn)品。歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲車。大眾汽車成功地在美國(guó)市場(chǎng)側(cè)翼包抄了通用汽車，其“往小里想”（ThinkSmall）的廣告語(yǔ)在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋。,48,.,可口可樂(lè)VS百事可樂(lè)挑戰(zhàn)策略：以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場(chǎng)為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界。挑戰(zhàn)結(jié)果：百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在1985年底，百事可樂(lè)的銷售額一度超過(guò)了可口可樂(lè)，到1986年古典可口可樂(lè)才奪回寶座。肯德基VS麥當(dāng)勞肯德基在美國(guó)根本無(wú)法與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)。它便搶先一步，轉(zhuǎn)身跨入中國(guó)這塊麥當(dāng)勞尚未染指的大市場(chǎng)，并很快發(fā)展起來(lái)，打開了全國(guó)大部分市場(chǎng)。,49,.,通過(guò)過(guò)多方面的閃電進(jìn)攻，深入敵人的領(lǐng)域中去。相關(guān)案例：近年來(lái)日本精工表公司已經(jīng)在各個(gè)主要手表市場(chǎng)的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌。該公司在美國(guó)市場(chǎng)上提供了約400個(gè)流行款式，其營(yíng)銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。比如寶潔公司登中國(guó)后在洗發(fā)水市場(chǎng)上先后推出海飛絲、飄柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去頭屑的，有使頭發(fā)柔順的，還有使頭發(fā)亮麗有光澤的，從而擊敗了所有的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)了中國(guó)大部分市場(chǎng)。,3、包圍進(jìn)攻,50,.,有的公司將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)，也有的公司進(jìn)入一些原本不相關(guān)的領(lǐng)域，還有的公司利用新技術(shù)，改造現(xiàn)有產(chǎn)品。,4、迂回進(jìn)攻,51,.,對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。方法有有選擇的減價(jià)、密集的促銷和向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)相應(yīng)的法律行動(dòng)等。是