PMP考試補充知識點第二章項目整合管理

PMP考試補充知識點：第二章：項目整合管理 項目選擇 （1）影響項目選擇的管理問題：市場份額、財務收益、公眾看法。 （2）在選擇項目（模型），組織戰(zhàn)略是最關鍵的。 （3）項目選擇模型的評估標準：現實性realism，功能性capability，靈活性flexibility，易用性ease of use，成本cost （4）項目選擇類型 A. 效益測量方法：比較法、評分模型、收益貢獻、經濟學模型 B. 數學模型：線形、非線性、動態(tài)、整數、多目標編程算法 C. 非數學模型：圣牛、經營需要、專家意見、比較利益模型 （5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本 （1 元錢帶來幾元錢的回報，收益指 payback，而非利潤 profit） （6）回收期分析（Payback Period）：指一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖?，越早開始盈利。 （7）凈現值分析（Net Present Value，NPV）：把所有預期的未來現金流入與流出都折算成現值，以計算凈貨幣收益與損失。在進行折現時考慮了: （A）資金時間價值，增強了投資經濟性的評價； （B）全過程的凈現金流量，體現了流動性與收益性的統一； （C）考慮了投資風險，風險大則采用高折現率，風險小則采用低折現率。 （8）期望現值 EPV（expected present value ）：以固定折現率求出各種情況下的現值，再進行期望值計算（不考慮風險）。 （9）內部收益率 IRR：是現金流的目前價值等于其原始投資時得到的貼現率，即NPV=0時所使用的利率。用來表明資金使用的效率。越大越好。 （10）資本回報既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本）。 （11）成本類型中，沉沒成本是既成事實，無法補救的歷史成本，因此是決策時無需考慮的一類成本。 （12）當項目至少收回了項目中投入的資本（而非現金）加上資本成本后，才能為股東增值。 （13）提早確認銷售，能提高項目的經濟利潤（經濟增加值）。 （14）機會成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。 （15）對某個項目而言，直接成本是由本項目直接產生的成本，而間接成本是指分攤到本項目上的成本。最典型的間接成本比如：公司大樓的水電費/管理費、公司總經理的薪酬等。管理間接費用很難，因為它們通常超出項目經理的控制能力之外。 （16）圣牛模型 The Sacred Cow：權威人士的選擇 （17）比較利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根據相對優(yōu)點即比較利益進行分類及排序 可行性研究 可行性研究決定了項目是否值得立項，而項目章程是正式批準項目的文件；因此可以說，可行性研究的成果最終導 致項目章程的誕生 項目章程 （1）在考試中，有時候會出現“項目批準書”一詞，其實就是指項目章程（projectcharter）。 （2）項目章程授權項目經理在項目活動中動用組織資源的權力；項目經理是負責實現項目目標的個人。 （3）項目經理任何時候都應該在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之前。 （4）項目章程中包含最初擬定的假設和制約因素，需理解（不只是記住）假設和制約因素（約束）的含義，給出實例時能夠判斷。 （5）項目章程不止在項目整體啟動時要用到，而且要在每個項目階段啟動時用到，在項目發(fā)生重大變故時也要用到在這些時刻，重新評估項目章程，以確定項目是不是還在預定的商業(yè)目標上，項目是不是還值得繼續(xù)做下去，是不是已經做好了繼續(xù)下去的準備。 （6）在一些情景題中，包含項目章程的選項往往是正確的。 （7）初步記錄了干系人要求和期望 項目基準 （1）屬于項目管理計劃。 （2）項目中的基準有范圍基準、進度基準、成本基準和質量基準。 變更控制委員會（CCB） （1）簡單的說：負責批準或否決變更請求。 （2）完整的定義： （A）由項目利害干系人組成而正式設立的組織； （B）負責審核、評價、批準、推遲或否決項目基準的變更； （C）所有的決定和建議均記錄在案。 變更控制 （1）變更方面會出現非常多的情景題，這種題在處理變更時一定要走正規(guī)的流程，要經過變更控制過程/系統，或提交變更控制委員會審議。 （2）變更控制的流程：提出變更申請評價變更對項目的影響尋找處理變更的備選方案征求項目干系人的意見批準或拒絕變更追蹤變更的實施情況。 （3）變更請求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請求可以直接或間接、由內部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強制要求的。 （4）變更控制制度/變更管理計劃是管理變更流程的。 （5）在某些特殊的緊急情況下，變更可自動確認，無需經過批準（2000 版內容），但所有的變更都最后都應該有評價。 （6）變更管理的權限： （A）對項目章程的變更，只有簽署或批準該章程的人（通常是管理層）才有權利批準變更，而項目經理只能提出建議。 （B）對范圍、時間、成本、質量目標的變更，或者對基準的變更，只有 CCB才有權批準，項目經理可以分析變更的情況，提出意見。 （C）對項目管理計劃內的變更，或者可以通過趕工或快速跟進來解決變更帶來的負面影響，則項目經理有權作出決定。此外，項目經理通常有權批準緊急情況下的任 何變更。 接口管理 在指導與管理項目實施過程中，項目經理與管理團隊一起指導活動開展，管理內部的技術與組織接口；做好接口管理，可以防止單獨模塊都可以工作，但卻無法作為一個整體工作的問題。 項目收尾（結束項目或階段） （1）在多階段項目中，每個階段都要做項目收尾（不是只有在項目全部結束時，才做項目收尾）。當項目提前終止（取消）時，也要進行適當的收尾工作。 （2）每個項目階段完成時，都要及時整理項目信息和經驗教訓（行政收尾），從而防止項目信息丟失。 （3）項目是否完工，要由客戶正式確認。 （4）正式驗收文件： （A）表明顧客或贊助人已經正式驗收了可交付成果。 （B）項目經理要對這一正式驗收過程進行記錄。 （C）項目團隊要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。 （5）項目收尾文件是一份表示項目已經完成的正式文件，要分發(fā)給干系人。 （6）項目收尾時，并不需要把所有的項目記錄移交給業(yè)主，而是移交授權項目提交的最終產品、服務與成果。 （7）行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項目記錄、分析經驗教訓、存檔項目信息等；合同收尾程序既涉及產品核實，又涉及行政收尾。 （8）只有當項目的管理收尾/行政收尾完成后，項目才算結束。 （9）項目收尾的一項重要工作：對項目團隊成員進行績效評價；并且，要把這些評估結果記錄到項目檔案中保存，從而為下一次委派提供基礎數據。 （10）教訓吸取文件包括：偏差的根本原因，糾正措施選擇的原因與依據等。 項目審計 對項目、項目過程、記錄、完成程度和發(fā)生的成本所使用的方法和技術的全面檢查。 項目管理方法論 （1）項目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡單地把項目管理手冊理解成為項目管理方法論。 （2）使用標準項目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的接受和認可。 目標管理 目標式管理（MBO），最好是從工作分解結構（WBS）開始實施目標式管理，因為他將項目細分為若干個容易完成的部分。實施目標管理包含三個步驟:A.知道明確現實的目標。B.定期評估項目目標的實現情況。C.在評估的結果的基礎上采取行動。 項目經理的角色 （1）整合者 （2）溝通者 （3）團隊領導 （4）決策人 （5）氛圍締造者 配置管理系統 （1）配置管理是為了確保項目成果的統一完整，而對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理。包括識別配置項、控制變更、記錄變更內