供應(yīng)鏈績效及全成本管理

供應(yīng)鏈全成本管理 采購與物流成本管理、供應(yīng)鏈績效評估*2 第一部分 采購成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練規(guī)則 加法法則 減法法則 成本=市場價格-預(yù)定利潤成本+預(yù)定利潤= 售價計算原理Cost-driven Price-driven costing pricing 應(yīng)用原理適應(yīng)情形 生產(chǎn)導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向 滿足要求 滿足規(guī)格要求 滿足客戶要求 價格確定 成本 市場 傳統(tǒng)觀念 今日觀念 .成本觀念的改變3 采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、采購成本的構(gòu)成.總體擁有成本（TCO）模型： 價格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本*4 二、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤； 對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P 生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv 當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv) 邊際貢獻(xiàn)或毛利S0F/(1-Cv/P) 邊際貢獻(xiàn)率或毛利率*5 收入/成本采購量（生產(chǎn)量） 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 虧損盈虧平衡點 盈利 可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析. 學(xué)習(xí)曲線(The Learning Curve)，是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺（件）工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。*6 每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下 降到一定的比例。 對于學(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80% 或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識這一點十分重要。 一般來講，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90% 機加工88%； 電子線路板組裝85% 一般組裝83%； 大型飛機組裝80% 質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加， 其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。四、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系*7 .質(zhì)量成本的主要項目： 1. 內(nèi)部故障損失成本2. 外部故障損失成本3. 鑒定成本4. 預(yù)防成本.質(zhì)量總成本區(qū)域圖 質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本70% 預(yù)防成本10% 內(nèi)外部故障成本50% 預(yù)防成本10% 內(nèi)外部故障成本40% 預(yù)防成本 50%*8 1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素， 受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素， 包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平， 具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。五、供應(yīng)價格分析影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素*9 3. 材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對原料清單，審定成本分 析之項目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過去采購的價格或同行采購價格，確認(rèn)合理的價格。6）有無數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價上升。4. 人工成本分析1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實際操作時間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時原始憑證及人工成本單價。*10 5. 間接成本分析1）審查間接成本之項目及分類。2）審查間接成本、變動成本、固定成本及半變動成本。3）審查折舊費用及開辦費、技術(shù)報酬等遲延費用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法） 4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）研判承制商對未來間接成本增減因素是否合理。 成本分析就是查證以上資料的虛實。這包含了二項工作： 第一，會計查核：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料之真實性。 第二，技術(shù)分析：就技術(shù)觀點做合理性的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣6. 價格折扣*11 . 成本構(gòu)成分析. 價格分析方法. 競爭性方案. 與公布價格的比較. 歷史對比. 內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析. 價值與價格模型 7. 常用價格分析方法.如何選擇更具成本優(yōu)勢的供應(yīng)商？ .競爭性評估.招標(biāo).價格比較.成本分析*12 . 其它成本分析方法介紹宏觀環(huán)境的分析方法： PESTLE框架. 政治. 經(jīng)濟. 社會文化. 技術(shù). 法律法規(guī). 環(huán)境生態(tài)中觀（行業(yè)）環(huán)境分析：波特五力模型行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭激烈程度 供應(yīng)商討價還價的能力潛在替代品的威脅潛在競爭對手的威脅客戶討價還價的能力*13 微觀環(huán)境分析：（SWOT分析） . 優(yōu)勢 (內(nèi)部) . 劣勢 (內(nèi)部) . 機會 (外部) . 威脅 (外部) 知己知彼，百勝不殆 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法， 最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。 Value Analysis（價值分析，VA） 方法一方法二Value Engineering（價值工程，VE）： 針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。六、采購成本控制*14 價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。.價值分析的產(chǎn)生價值分析（Value Analysis，VA ）是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ） 價值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。.價值分析在采購中的應(yīng)用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo)。對一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為： 基本功能和輔助功能； 按滿足要求性質(zhì)分： 使用功能和美觀功能； 按用戶用途標(biāo)志分： 必要功能和不必要功能。*15 C2 CC1+C2 C1 C0 C F0 F AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟條件已定的情況下這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達(dá)如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ） 方法三Negotiation（談判）： 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為35%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。*16 方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）： 這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的 。*17 ESI/EPI 在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價值增殖.供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI） Overall Value potential High Low 開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About 70% cost designed in 采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的共同任務(wù).規(guī)格制定.部件標(biāo)準(zhǔn)化與簡化.價值分析.部件替代.部件退出Purchasing R&D Supplier*18 Leveraging Purchases（杠桿采購）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。方法六方法七Consortium Purchasing（聯(lián)合采購集中采購）： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO 需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 。*19 方法八Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。方法九Cost and Price Analysis（價格與成本分析）： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)， 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 。*20 方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）： 實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 還有一些降低采購成本的方法. 1、建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、聯(lián)合采購法3、折扣法4、品質(zhì)分級法5、善用合約6、開發(fā)新供應(yīng)商7、開發(fā)新材料8、簡化內(nèi)部流程/縮短L/T 9、改善供應(yīng)商績效10、彈性的地域供應(yīng)（利用政策） 11、自制或外包12、利用學(xué)習(xí)曲線LEANING CURVE 13、產(chǎn)品生命周期成本法14、總成本法TCO 15、供應(yīng)商先期參與（Early Supplier lnvolvement ESL） 16、作業(yè)成本導(dǎo)向法.*21 第一部分 采購成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練*股份有限公司物流，英語是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為： 軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護(hù)和運輸。 CLM對物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。 美國對現(xiàn)代物流的定義是：物流是供應(yīng)鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟的手段來組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。歐洲物流協(xié)會對物流的定義為：物流是在一個系統(tǒng)內(nèi)對人員或商品的運輸、安排及此相關(guān)的支持活動的計劃、執(zhí)行與控制， 以達(dá)到特定的目的。一、物流管理概述1.什么是物流？*22 日本通常對物流的定義為：物流是物質(zhì)資料從供給者向需要者的物理性移動,是創(chuàng)造時間性、場所性價值的經(jīng)濟活動。從物流的范疇來看，包括：包裝、裝卸、保管、庫存管理、流通加工，運輸、配送等各種活動。如果不經(jīng)過此過程，物就不能移動。英國著名物流專家馬丁克里斯托夫教授在他的物流定義中更多地強調(diào)了物流對企業(yè)經(jīng)營的重要性：物流是戰(zhàn)略性地管理原材料、零部件及產(chǎn)成品的采購、移動及儲存（包括相關(guān)信息流）的過程，它貫穿整個企業(yè)及其營銷渠道，以合理的成本滿足客戶需求，使企業(yè)目前和將來的贏利能力最大化。物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)將物流定義為：物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸、儲蓄、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結(jié)合。 國家經(jīng)貿(mào)委提出的關(guān)于加快我國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干建議中對現(xiàn)代物流的定義是：現(xiàn)代物流泛指原材料、產(chǎn)成品從起點至終點及相關(guān)信息有效流動的全過程，它將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機結(jié)合，形成完整的供應(yīng)鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。 2.物流管理的三個發(fā)展階段： 第一階段：物資配送功能性管理（20世紀(jì)6070年代）； 第二階段：企業(yè)內(nèi)部的物流功能集成（80年代）； 第三階段：企業(yè)之間的物流外部集成（90年代）。核心企業(yè)二級供應(yīng)商 一級供應(yīng)商 一級用戶 二級用戶 供應(yīng)方 采購與供應(yīng)管理 需求方 (Purchasing and Suppply Management) 配送管理（Physical Distribution） 后勤管理（Logistics） 物料管理（Materials Management） 供應(yīng)鏈管理（SCM）*23 單向物流和雙向物流物流系統(tǒng)類型流入流出流入為主的物流系統(tǒng) 汽車裝配廠零部件、組件等汽車 運輸企業(yè) 燃料、食品（航空）、零件、設(shè)備（客貨）運輸服務(wù) 財務(wù)公司管理和辦公設(shè)備財務(wù)服務(wù) 獨立的零售店商品和設(shè)施無（商店不能不流動） 流出為主的物流系統(tǒng) 采掘業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的煤、礦石等 林產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的木材雙向平衡的物流系統(tǒng) 日用品制造商零部件、材料面向最終用戶大量的商品 食品加工生鮮食品、罐頭、瓶子面向最終用戶的包裝食品 批發(fā)商商品商品3.物流的主要內(nèi)容. 運輸(transportation) . 存儲(warehousing and storage) . 包裝(packaging) . 物料搬運(material handling) . 訂單處理(order processing) . 預(yù)測(forecasting) . 生產(chǎn)計劃(production planning) . 采購(purchasing or procurement) . 客戶服務(wù)(customer service) . 選址(location) . 退貨處理(Return Goods Handling) . 廢棄物處理(Salvage and Scrap Disposal) . 其他活動*24 4.為什么說物流成本是“沉沒成本”？ 工業(yè)品 5.9 13.7 2.9 0.7 0.2 2.0 1.0 26.4 消費品商品 8.1 8.5 4.0 1.3 0.9 0.9 0.5 24.2 所有商業(yè)企業(yè)7.4% 10.3% 4.2% 1.2% 0.6% 1.2% 0.7% 25.6% 其它 6.8 1.0 2.9 1.2 1.4 0.4 0.4 141.1 機床與工具 4.5 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 0.5 10.0 造紙 5.8 0.1 4.6 0.2 0.3 a 0.2 11.2 電子 3.2 2.5 3.2 1.2 0.9 1.1 0.5 13.3 醫(yī)藥 1.4 a 1.2 0.7 0.5 0.1 0.5 4.4 食品加工 8.1 0.3 3.5 0.4 0.9 a 0.2 13.4 化工與塑料 6.3 1.6 3.3 0.3 0.7 1.4 0.6 14.1 所有制造企業(yè)6.2% 3.6% 3.6% 0.5% 0.8% 0.7% 0.5% 13.6% 訂單處 總計 理接收與 包裝 發(fā)運流入與流出 庫存維持 倉儲 管理 物流運輸物流成本在不同企業(yè)中的比例. 物流過程對供應(yīng)鏈響應(yīng)周期、總成本、總庫存水平、交付可靠性、服務(wù)水平都有著重要影響！ 二、物流管理決策客戶服務(wù)目標(biāo).產(chǎn)品.物流服務(wù).信息系統(tǒng) 庫存戰(zhàn)略.預(yù)測.倉儲基礎(chǔ)知識.庫存決策.采購與供應(yīng)決策.倉儲決策運輸戰(zhàn)略.運輸方式.運輸路線.運輸批量 選址戰(zhàn)略.設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置.指定各存儲點的供貨點.將需求分派給各存儲點或供貨點.自營倉儲/公共倉儲*25 三、物流管理的目標(biāo). 降低成本(Cost Reduction) 將與運輸和存儲相關(guān)的可變成本降到最低. 減少投資(Capital Reduction) 指戰(zhàn)略實施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化. 改進(jìn)服務(wù)(Service Improvement) 一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水準(zhǔn)四、物流的分類. 按物流的范疇分為社會物流和企業(yè)物流. 根據(jù)作用領(lǐng)域的不同，物流分為生產(chǎn)領(lǐng)域的物流和流通領(lǐng)域的物流. 根據(jù)發(fā)展的歷史進(jìn)程，將物流分為傳統(tǒng)物流、綜合物流和現(xiàn)代物流. 根據(jù)提供服務(wù)的主體不同，將物流分為代理物流和生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部物流. 按物流的流向不同，還可以分為流入物流和流出物流*26 五、物流的功能. 運輸功能. 儲存功能. 配送功能. 裝卸搬運功能. 包裝功能. 流通加工. 信息處理六、配送概述 在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶的訂貨要求，在物流結(jié)點(倉庫、商店、貨運站、物流中心)對物料進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時送達(dá)指定地點的物流活動。注： 配送是“配”和“送”的有機結(jié)合，是物流的綜合活動形式，是在某一經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)物流的縮影。 在物流配送中心通過有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達(dá)到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。*27 配送與運輸?shù)膮^(qū)別項目運輸配送線 路 從工廠倉庫到物流結(jié)點從物流結(jié)點到終端用戶運輸批量批量大,品種少批量小,品種多運輸距離長距離干線運輸短距離支線運輸評價標(biāo)準(zhǔn)主要看運輸效率主要看服務(wù)質(zhì)量附屬功能單一幾乎包括物流的所有功能要素.運輸?shù)奶卣骷斑\輸方式的選擇 公路運輸鐵路運輸水路運輸管道運輸航空運輸*28 . 總結(jié)： . 200KM以內(nèi)，近距離一般采用公路運輸. 200-1000KM，用鐵路. 1000KM以上，采用水路、管道運輸七、物流與配送管理的八大原理（1）資源橫向集成原理（2）系統(tǒng)原理（3）多贏互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驅(qū)動原理（6）快速響應(yīng)原理（7）同步運作原理（8）動態(tài)重構(gòu)*29 （1）優(yōu)先原則（2）近距離原則（3）在制品庫存最少原則（4）避免迂回和倒流原則（5）集裝單元和標(biāo)準(zhǔn)化搬運原則（6）簡化搬運作業(yè)、減少搬運環(huán)節(jié)原則（7）合理提高物料活性系數(shù)原則（8）利用重力原則（9）合理提高搬運機械化水平（10）人機工程原則（11）系統(tǒng)化原則（12）自動化原則（13）柔性化原則（14）環(huán)保的原則八、物流與配送合理化的原則九、配送流程1、一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進(jìn)貨儲存理貨配貨配裝送貨. . “四就”配送：大批量或特殊要求。就廠、就港（站）、就車（船）、就庫*30 十、分揀作業(yè)方式與車輛配裝(1)、分揀作業(yè)基本方式A 摘取方式揀選方式物料1 物料1 物料m 訂單1貨位訂單2貨位訂單n貨位按訂單1 按訂單1 按訂單1 按訂單2 按訂單2 按訂單2 優(yōu)點：一人負(fù)責(zé)一單，出錯機會少； 缺點：作業(yè)重復(fù)多，人力負(fù)荷重。適于：貨物位置固定，每單貨物類型多，數(shù)量少時*31 B 播種方式分貨方式物料1 物料1 物料m 訂單1貨位訂單2貨位訂單n貨位按訂單1 按訂單1 按訂單1 按訂單2 按訂單2 按訂單2 物料1 物料1 物料m 按批量揀貨按批量揀貨按批量揀貨適于：貨物易于集中移動且對同一種貨物需求量較大。優(yōu)點：作業(yè)重復(fù)少，人力負(fù)荷小； 缺點：出貨時間有間隔，需要足夠大的待驗區(qū)。(2)、車輛的配載主要問題：充分利用車輛的載重和容積,降低成本。在計算的基礎(chǔ)上，按下列要求確定裝車方案： .外觀相近、容易混淆的貨物分開裝載，減少差錯； .重量:重下輕上，體積:大下小上，強度:強下弱上； .按確定的送貨路線,要先送后裝; .貨與貨、貨與車廂之間留有余隙并適當(dāng)襯墊； .互串味的貨物不混裝； .盡量不將散發(fā)粉塵的貨物與清潔貨混裝。*32 十一、配送合理化的原理和做法.標(biāo)準(zhǔn)化原理； .合并原理； .差異化原理； .延遲原理。實現(xiàn)共同配送; 實現(xiàn)區(qū)域配送; 推行準(zhǔn)時配送系統(tǒng); 推行即時配送; 實行產(chǎn)地直送配送; 實現(xiàn)配送的信息化; 實現(xiàn)配送的自動化; 實現(xiàn)配送的條碼化及組合化； 提倡多種配送方式最優(yōu)組合； 實行送取結(jié)合。十一、配送計劃確定配送目的收集相關(guān)資料內(nèi)部條件分析整合配送要素制訂初步計劃與用戶溝通制訂正式計劃1、配送計劃制訂的步驟*33 2、配送計劃的內(nèi)容. 配送地點與數(shù)量； . 配送所需的車輛數(shù)量； . 運輸路線； . 各環(huán)節(jié)的操作要求； . 時間范圍的確定； . 與客戶作業(yè)層面的銜接。十二、配送中心 配送中心指作為從事配送業(yè)務(wù)的物流場所或組織,接受提供方提供的多品種大量的貨物,按照多家需求者的訂貨要求,迅速、準(zhǔn)確、低成本、高效率地將商品配送到需求場所的物流結(jié)點設(shè)施。可看作流通型倉庫。*34 配送中心與保管倉庫、物流中心的比較保管與其他功 全是保管空間 能各占一半保管空間 輻射范圍 大 小 小運送批量 大批量 小批量 運送品種 多品種 配送為主,儲存 庫房管理 為輔強大的儲存、吞吐能力經(jīng)營特點主要功能 各項物流功能 各項配送功能 物資保管 服務(wù)對象 面向社會 特定用戶 特定用戶 項目 物流中心 配送中心 保管倉庫 .配送中心規(guī)劃與設(shè)計. 前期準(zhǔn)備. 確定系統(tǒng)目標(biāo). 功能規(guī)劃. 選址規(guī)劃. 作業(yè)流程規(guī)劃. 設(shè)施設(shè)備規(guī)劃. 信息系統(tǒng)規(guī)劃. 系統(tǒng)工程原則. 價值工程原則. 科學(xué)化原則. 發(fā)展原則*35 .配送中心的選址步驟： 1、選擇約束條件分析 (1)自然環(huán)境條件； (2)經(jīng)營環(huán)境條件； (3)基礎(chǔ)設(shè)施狀況； (4)其他因素。2、資料收集整理 (1)業(yè)務(wù)量資料； (2)費用資料； (3)其他資料。3、地址初步篩選4、評價與選擇 (1)解析技術(shù)； (2)線性規(guī)劃； (3)啟發(fā)式規(guī)劃； (4)仿真技術(shù)及其它。5、結(jié)果確定.配送中心空間布局 設(shè)施確認(rèn)約束條件 確定入貨口和出貨口位置(集中型、中間型、分散型) 確定固定區(qū)域和固定設(shè)施; 確定倉庫擴展方向; 確定擴展方案的作業(yè)區(qū); 確定主要作業(yè)動線; 定義低頻作業(yè)區(qū)域; 定義高頻作業(yè)區(qū)域 確定主通道位置; 確定存儲方法和副通道.*36 .配送中心建筑物設(shè)計選擇建筑物形式計算地面負(fù)荷能力確定倉庫樓層凈高確定柱跨度設(shè)計通道.配送中心設(shè)備選擇在選擇設(shè)備的過程中，通常需要考慮以下因素： .配送商品的特性.商品的存儲要求.商品加工需要.出入庫數(shù)量.設(shè)備之間的匹配.建筑結(jié)構(gòu).投資成本*37 總體設(shè)計的一般步驟： (1)按倉庫設(shè)施的功能分區(qū)布置 一般劃分為:主要作業(yè)區(qū)、輔助作業(yè)區(qū)和行政生活區(qū)。(2)繪制物流流程圖(3)確定各項設(shè)施的面積和防火間距(4)確定物流路線的面積(5)繪制倉庫的總平面布置圖.系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計的表達(dá).第三方物流管理1、基本概念. 第三方物流系統(tǒng)（TPL,Third Party Logistics）是一種實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。2、第三方物流在供應(yīng)鏈中應(yīng)用的利益分析. 降低作業(yè)成本. 致力于核心業(yè)務(wù). 利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)減少投資. 重新整合供應(yīng)鏈. 拓展國際業(yè)務(wù). 公司虛擬化的需要*38 3、第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別. 第三方物流整合一個以上物流功能. 第三方物流一般不保有存貨. 運輸設(shè)備、倉庫等由第三方公司控制. 第三方物流可以提供全部的人力和管理服務(wù). 可提供特殊服務(wù)，如存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝、集運1.倉儲成本分析與控制 2.運輸成本分析與控制 3.配送成本分析與控制 4.物流包裝成本分析與控制 5.裝卸搬運成本分析與控制 6.流通加工成本分析與控制 7.物流信息成本分析與控制 8.其他物流成本分析與控制十三、物流配送成本分析*39 研討：如何改善物流與配送的效率與成本？ 物流規(guī)劃：優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)路線，減小物流量設(shè)備/工具：引進(jìn)或開發(fā)先進(jìn)的設(shè)備與工具 IT支持：引進(jìn)或開發(fā)實用的物流IT系統(tǒng)工藝方法：提高搬運活性指數(shù)，適當(dāng)?shù)陌b防護(hù)生產(chǎn)企業(yè)第三方物流+ 系統(tǒng)（TPL） 強強聯(lián)合,優(yōu)勢互補（Win-Win） 提高企業(yè)市場競爭力物流目標(biāo)： 集成供應(yīng)鏈（ISC） 第一部分 采購成本管理第二部分 物流與配送管理第三部分 供應(yīng)鏈績效管理第四部分 供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練*股份有限公司*40 1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2）經(jīng)營計劃； 3）組織結(jié)構(gòu)圖； 4）部門職責(zé)； 5）業(yè)務(wù)流程； 6）工作內(nèi)容； 7）部門崗位職位職責(zé)等。一、供應(yīng)鏈績效管理需要考慮哪些因素？ 二、供應(yīng)鏈績效的戰(zhàn)略規(guī)劃-項目式、激進(jìn)式. 高質(zhì)量、低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：企業(yè)改變競爭格局的銳利武器. 提高人均效益：增加產(chǎn)出，厲行節(jié)約服務(wù)好人均效益提升高質(zhì)量低成本關(guān)注*41 ISC KPI 及時齊套交貨率 完美訂單履行率 訂單履行周期 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)維度現(xiàn)有指標(biāo)名稱服務(wù)好1.合同及時齊套發(fā)貨率2.合同平均運作周期高質(zhì)量1.客戶合同投訴率2.返修率低成本1.萬元發(fā)貨制造費用2.可比采購成本下降率3.生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率人均效益1.人均發(fā)貨額or人均效益增長率. 強調(diào)組織績效、人均效益考核，以組織的總?cè)藬?shù)去除公司總績效，在全公司及大部門內(nèi)考核人均績效: 1. 費用增長小于收入增長； 2. 人員增長小于收入增長； 3. 工資增長小于利潤增長； 4. 各系統(tǒng)人均效益必須提升; 5. 人均銷售收入負(fù)增長，部門不能增加人員; 6. 人均成本正增長，部門不能加薪. 7. 人越多，績效越差！層級越多，績效越差！組織績效與人均績效并重！*42 D 5% 35% 50% 10% C 10% 40% 45% 5% B 15% 45% 35% 5% A 20% 50% 25%30% 0%5% 員工績效 A B C D 組織績效組織績效&個人績效的關(guān)系成立供應(yīng)鏈績效項目組，按項目管理的方式進(jìn)行：*43 建議工作時間表12月1月2013年-2014年2月3月4月5月6月7月8月實施績效管理的必要準(zhǔn)備預(yù)期達(dá)到的目標(biāo). 績效管理原則及機制補充. 澄清策略，建立共識. 建立管理團隊. 充分溝通理念， 目標(biāo)，方法. 連結(jié)獎勵制度. 校準(zhǔn)資源與行動方案. 建立跟蹤，回饋與策略學(xué)習(xí)機制. 選擇適用的指標(biāo)與目標(biāo)值. 依現(xiàn)階段情況 完成績效管理流程及工具修改. 確保股東及高層經(jīng)理對於市場劃分及未來發(fā)展目標(biāo)有共識. 建立績效管理子團隊中層主管，執(zhí)行績效管理制度的實際推動. 與全員充分溝通企業(yè)策略，目標(biāo)， 以及與績效管理關(guān)系和方法. 正確選定能有效預(yù)測、衡量各階段目標(biāo)的指標(biāo)與目標(biāo)值. 成功地透過激勵措施提升生產(chǎn)與組織創(chuàng)新能力. 以資源與企業(yè)長期目標(biāo)做最大的結(jié)合. 透過高品質(zhì)的績效信息傳遞，降低決策風(fēng)險，加強環(huán)境因變的能力三、供應(yīng)鏈績效的戰(zhàn)略規(guī)劃-結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成： l 一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語l 一致的績效測量指標(biāo)SCOR 包括5個主流程 細(xì)節(jié)層次為3層 按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計 分成主流程/使能流程每個流程定義包含 測評指標(biāo) 最佳實踐 軟件特性等Plan Source Make Deliver Return*44 SCOR參考模型的流程與目標(biāo)在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運作模式并逐層細(xì)化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程： 一級子流程： 二級子流程： . 業(yè)務(wù)框架業(yè)務(wù)流程操作指導(dǎo)及表格 MAKE（制造） 制造產(chǎn)品制造使能 ORDER（銷售） 行銷產(chǎn)品 SOURCE（采購） 采購產(chǎn)品采購使能 DELIVER（物流） 交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃） 制定供應(yīng)鏈計劃計劃使能 供應(yīng)商 客戶RE TURN（退貨） 這是新近增加的領(lǐng)域*45 供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定價值驅(qū)動 功能層面5大流程KPI （40+10個） ISC層面KPI （5個） 供應(yīng)鏈績效衡量 供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個KPI 11個KPI 11個KPI 功能優(yōu)秀10個KPI 供應(yīng)鏈成本l 供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品l 供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 l 供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度l 供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本l 資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果. 什么是改善？ . 改善=創(chuàng)新，改善提倡小改進(jìn)，而不是大變革。. 改善=工作！ . 改善可以是簡化做事的方法. 改善提倡行必果，決不允許只停留在計劃里。. 如果你是一線員工，最容易做到也最有實用價值的改善就是“崗位改善”，立足于自己的崗位去改善，是一切改變的起點。. 改善要腳踏實地,一步一個腳印,并一定要做到持續(xù)不斷的改善。. 管理=維持+改善 （管理的兩個輪子 ） 四、供應(yīng)鏈績效的戰(zhàn)略規(guī)劃-小組改善、QCC、合理化建議*46 五、供應(yīng)鏈績效設(shè)置的原則.Specific：具體的，即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊； .Measurable：可衡量的，即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位； .Attainable：可實現(xiàn)的，即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo)； .Realistic：相關(guān)的，即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性； .Time bound：時限性的，即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時效。六、供應(yīng)鏈績效的KPI評估辦法1.KPI的含義: KPI是通過對業(yè)務(wù)績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，建立起一套衡量業(yè)務(wù)績效的共同語言（在有些情況下，這些標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)可能成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)）。 2.KPI的作用: 1、制定公司衡量業(yè)務(wù)績效的“共同語言”，并在此基礎(chǔ)上勾畫公司關(guān)于“最佳實踐”的愿景，以及實現(xiàn)這一愿景的途徑。 2、幫助公司了解供應(yīng)鏈現(xiàn)狀和愿景之間的差異，并在供應(yīng)鏈的管理中，挑選出需要優(yōu)先關(guān)注的領(lǐng)域，以便與合作伙伴一起，及時采取行動并持續(xù)改進(jìn)； 3、提供業(yè)務(wù)績效與業(yè)界基準(zhǔn)的比較，藉以識別公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢和改進(jìn)機會； 4、通過KPI可以將公司供應(yīng)鏈與其它具有競爭性策略的供應(yīng)鏈進(jìn)行比較分析和評估，協(xié)助企業(yè)衡量它們在多大程度上實現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標(biāo)定位。*47 3.KPI及其結(jié)構(gòu): KPI從結(jié)構(gòu)上可以分為兩個層次，即4個“供應(yīng)鏈層面KPI”是通過多項下層“功能層面KPI”來支持的。 供應(yīng)鏈層面的4個KPI可以分為三個主要維度：供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力、資產(chǎn)利用。 供應(yīng)鏈可靠性：即供應(yīng)鏈在交貨方面的表現(xiàn)，是指正確的貨物、在正確的時間、正確的條件及包裝、具有正確的數(shù)量、附帶正確的文檔，發(fā)給正確的客戶。在這個方面有1個KPI對應(yīng)：“ 合同及時齊套到貨率 ”； 供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力：是指供應(yīng)鏈為獲得或保持競爭性優(yōu)勢而對市場變化響應(yīng)的靈敏度，及將產(chǎn)品提供給客戶的速度。這里有2個KPI對應(yīng)它：“訂單履行周期”、“供應(yīng)鏈響應(yīng)周期”； 資產(chǎn)利用：是指一個企業(yè)在管理資產(chǎn)以支持滿足需求方面的效率。它包括所有資產(chǎn)的管理：固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。 有1個KPI對應(yīng)這個維度：“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率”； 在SCOR模型中，第一層供應(yīng)鏈指標(biāo)還包括“供應(yīng)鏈成本”，即：供應(yīng)鏈管理成本占總銷售額的比例，該成本衡量標(biāo)準(zhǔn)最為復(fù)雜。案例分析與研討： 某著名通訊設(shè)備制造商供應(yīng)鏈績效模型與KPI指標(biāo)體系分析與研討*48 4.0供應(yīng)鏈KPI: 82 % Mont SCM hly (D1/D2)*100% D1=客戶準(zhǔn)時接收或比FCD日期提前接收的訂單數(shù)D2=在統(tǒng)計月內(nèi)客戶接收的總訂單數(shù)齊套并且滿足FCD 的訂單數(shù)量（FCD： 首次承諾日期） 1、合同及時齊套到貨率FCD (First Commit ted Date) 目標(biāo)現(xiàn)值責(zé)任人KPI 描述 公式 頻次 Mont SCM hly (D1/D2)*100% D1=客戶準(zhǔn)時接收或比CRD日期提前接收的訂單數(shù)D2=在統(tǒng)計月內(nèi)客戶接收的總訂單數(shù) 齊套并且滿足CRD 的訂單數(shù)量（CRD： 客戶需求日期） 2、合同及時齊套到貨率(CRD) CRD (Custo mer Reques ted Date) 目標(biāo)現(xiàn)值責(zé)任人KPI 描述 公式 頻次*49 2. 04 次/年 Mont SCM hly (D1/D2)*12 D1=月度銷售的貨物成本D2=當(dāng)前平均的庫存價值注：“平均”= 一個月內(nèi) 每個工作日的庫存之和/一個月內(nèi)的工作日天數(shù)。庫存周轉(zhuǎn)率Inventor y turns 3、庫存周轉(zhuǎn)率Inve