目標(biāo)體系設(shè)計(jì)與績效管理控制(ppt 143頁).ppt

【目標(biāo)體系設(shè)計(jì)與績效管理控制】,主講：張嘉偉先生,江蘇電視臺投資中國-經(jīng)濟(jì)觀察家欄目特邀主持人中國人民大學(xué)工商管理碩士、職業(yè)心理學(xué)博士研究生中國企業(yè)家聯(lián)合會注冊管理咨詢顧問香港光華管理學(xué)院特約培訓(xùn)師中國衛(wèi)星特約培訓(xùn)師美國人力資源協(xié)會（USICA）授證講師德國漢斯.賽德爾基金會培訓(xùn)顧問香港國際企業(yè)管理研究院注冊人力資源分析師通用職業(yè)管理技能（GMP）認(rèn)證講師清華大學(xué)經(jīng)管院高級MBA研修班客座講師南京大學(xué)MBA研修課程客座講師,自我介紹,戰(zhàn)爭的勝與敗由什么決定,軍隊(duì)的氣勢首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團(tuán)隊(duì)就像電影兄弟連中的戰(zhàn)士一樣的團(tuán)結(jié)、高效、信任,展示共識,我們的代號：-我們的隊(duì)長：-我們的標(biāo)志：-我們的呼號：-我的戰(zhàn)友：-我們共同的目標(biāo)任務(wù):-,共識就是目標(biāo)落實(shí)優(yōu)勢,一百年前的理論,專業(yè)分工權(quán)責(zé)對等遵守紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向犧牲小我報(bào)酬對等,分權(quán)管理交流網(wǎng)絡(luò)常態(tài)管理三公一合穩(wěn)定維持自動自發(fā)團(tuán)隊(duì)合作-法約爾,現(xiàn)代管理者的競越心態(tài),IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),生存觀點(diǎn),憑技能（唐駿）憑良心（手機(jī)）憑關(guān)系（聯(lián)想收購IBM）,目標(biāo)管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色管理者是團(tuán)隊(duì)的“船長”管理者是企業(yè)的布道者做會講故事的主管具有企業(yè)的精神與團(tuán)隊(duì)合作意識求真精神（錢可以用，但不能浪費(fèi)）,目標(biāo)管理者肖像,HEAD學(xué)者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE狼的嗅覺HEART藝術(shù)家的心HAND技術(shù)者的手FOOT勞動者的腳,成功的企業(yè)所需具備的要素,健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機(jī)制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化,系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計(jì)劃針對部門和個(gè)體的發(fā)展方案獨(dú)特有效的激勵鼓勵措施,清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,績效管理與人力資源管理,目標(biāo)管理,戰(zhàn)略策略,組織結(jié)構(gòu),職位設(shè)計(jì),薪資管理,職位評價(jià),年終考核,發(fā)展規(guī)劃,員工培訓(xùn),一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素；三、工資收入低，福利差；四、工作壓力大；五、個(gè)人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、老員工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運(yùn)作方式和固有體制；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；九、沒有個(gè)人發(fā)展的空間，升職論資排輩；十、有比本企業(yè)更好的選擇機(jī)會。,企業(yè)員工跳槽的原因,目標(biāo)管理的歷史性變化,目標(biāo)管理的歷史性變化,案例分析：石匠的故事,有一個(gè)古老的故事說，有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”,任務(wù)管理,重視體力,缺少思考,無需創(chuàng)造性,別人規(guī)定目標(biāo),行動,欠責(zé)任心,沒有主動性,目標(biāo)管理,體力加能力,強(qiáng)調(diào)思考,需要創(chuàng)造性,自己制定目標(biāo),情報(bào)加行動,責(zé)任心強(qiáng),確立主動性,任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別,目標(biāo)管理系統(tǒng)：自上而下,工作描述&戰(zhàn)略計(jì)劃&年度目標(biāo),績效標(biāo)準(zhǔn),觀察&反饋,績效考核,績效發(fā)展計(jì)劃,游戲：抓“錢”,熱！熱！熱！,什么是執(zhí)行力？到底為什么讓中國的職場人士如此著迷？詮釋中國人自己的執(zhí)行與執(zhí)行力,上海地鐵一號線和二號線,三級臺階的作用：地鐵一號線的每一個(gè)室外出口都設(shè)計(jì)了三級臺階，要進(jìn)入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。地鐵二號就因?yàn)槿绷诉@幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。出口轉(zhuǎn)彎的作用：德國設(shè)計(jì)師根據(jù)地形、地勢，在每一個(gè)地鐵出口處都設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)彎；二號線地鐵線省去了轉(zhuǎn)彎，開著空調(diào)，增加了多少運(yùn)營成本。一條裝飾線的作用：一號線把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊；二號線全部用同一色的瓷磚，乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道。地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。,人們渴望一舉成名、一夜暴富。各類講究“技巧”、“秘訣”、“絕招”、“迅速成功”、“快速致富”之類的書籍觸目皆是。當(dāng)一個(gè)國家或地區(qū)的GDP的增長率介于5-15%之間時(shí)，浮躁就會成為一種普遍的現(xiàn)象。北京師范大學(xué)管理學(xué)院李永瑞,社會浮躁因素,重概念、輕數(shù)據(jù),文化特征因素,“大概其”、“差不多”、“可許”、“少許”的詞匯在社會上泛濫。清朝軍官也將“傷敵無算”、“殺敵無數(shù)”這樣模糊的數(shù)字用在送給上級的戰(zhàn)報(bào)中。,“工藝上的小差異，顯示出民族素質(zhì)上的大差異”。張瑞敏我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達(dá)國家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅為3。每生產(chǎn)1美元的產(chǎn)品，我國耗費(fèi)的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍。中國每百萬噸煤死亡率比俄羅斯國高11倍，比印度高15倍，比美國高182倍。,從國民素質(zhì)和民族中興的高度看待細(xì)節(jié),第一部分,【目標(biāo)體系設(shè)計(jì)】,內(nèi)容,目標(biāo)管理定義,目標(biāo)管理構(gòu)成要素,目標(biāo)管理實(shí)施前的活動,實(shí)施目標(biāo)管理的步驟,目標(biāo)管理使用表格,如何評估目標(biāo)管理執(zhí)行情況,小結(jié),何謂目標(biāo)管理,歷史上的目標(biāo)管理,今天的目標(biāo)管理,杜拉克的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動,史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感,1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式,結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動,實(shí)踐中的目標(biāo)定義,故事一,故事二,有一個(gè)心理學(xué)家請兩個(gè)體育成績相同的學(xué)生進(jìn)行跳高測試，并記錄下成績在比較高的一個(gè)成績處劃上標(biāo)記后請第一組安排隨便跳，并希望大家盡量跳得高進(jìn)行第二組測試的時(shí)候，在比較高的成績標(biāo)注線上注明“及格成績”然后提出最好成績跳完之后發(fā)現(xiàn)。,香港是一個(gè)崇尚個(gè)人發(fā)展和成功的地方，年輕人都還抱著夢想同時(shí)經(jīng)常由賽馬產(chǎn)生出大量的百萬富翁?？茖W(xué)家經(jīng)過長期跟蹤這些百萬富翁后發(fā)現(xiàn)10年后這些人。,平均成績,有標(biāo)記小組,無標(biāo)記小組,15,社會財(cái)富與價(jià)值,時(shí)間,依靠個(gè)人奮斗者,暴富者,經(jīng)過實(shí)踐和總結(jié)的目標(biāo)定義SMART,心理與意識,生理與資源,定性與定量,效果與效率,個(gè)人愿意干,經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而非天方夜談,定量為主，定性為輔助,有時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界定條件的,SSPECIFIC明確MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC現(xiàn)實(shí)TTIME時(shí)限,SMART原則,目標(biāo)管理與評價(jià)的工作系統(tǒng)圖,目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：,業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個(gè)人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系,定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives簡稱：MBO關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。,目標(biāo)管理執(zhí)行過程,1設(shè)立總目標(biāo),.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃,3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作,6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制,5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,目標(biāo)管理與“P-D-C-A”循環(huán),目標(biāo)管理的P計(jì)劃階段目標(biāo)管理的D實(shí)施階段目標(biāo)管理的C檢查階段目標(biāo)管理的A處置階段,PDCA與制定工作計(jì)劃PDCA循環(huán)圖(一),2、PDCA與制定工作計(jì)劃PDCA循環(huán)圖(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特點(diǎn)：周而復(fù)始大環(huán)帶小環(huán)階梯式上升,進(jìn)步,再進(jìn)步,2、PDCA與制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃的重要前提,2、PDCA與制定工作計(jì)劃計(jì)劃的三個(gè)步驟,2、PDCA與制定工作計(jì)劃不同管理層的計(jì)劃制定表,案例分析：惠普,為什么把CarlyFiorina,炒掉？,惠普,“在目前這種經(jīng)濟(jì)狀況下，僅憑惠普的財(cái)政表現(xiàn)就評判費(fèi)歐里娜是錯誤的。評判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財(cái)政表現(xiàn)。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多。”SamGinn,惠普董事,惠普,我剛到惠普公司的時(shí)候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。摘自CarlyFiorina在中央臺節(jié)目中與中國觀眾的對話,利潤,運(yùn)作成本,銷售,財(cái)務(wù),客戶滿意,客戶,流程優(yōu)化,內(nèi)部管理,員工建議,員工士氣,能力,員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,平衡計(jì)分卡（BSC）,經(jīng)營目標(biāo)：均衡計(jì)分卡,綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard),K&N用了一年的時(shí)間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)”綜合計(jì)分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance”,綜合計(jì)分(BalanceScorecard),主要動力(KeyDrivers)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新,主要結(jié)果(KeyOutcomes)顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn),內(nèi)部管理,核心能力,顧客滿意,財(cái)務(wù)表現(xiàn),產(chǎn)品服務(wù),流程建立,市場表現(xiàn),戰(zhàn)略投資,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)上是一種考核方法。它通過對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運(yùn)用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,操作方法,要點(diǎn),指標(biāo)選擇依據(jù)三個(gè)判據(jù)-對公司價(jià)值/利潤的影響程度-指標(biāo)計(jì)算的可操作程度-該崗位對指標(biāo)的可控程度,每個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個(gè)部門（管理信息室）、負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進(jìn)行綜合得分排名對趨勢進(jìn)行分析將報(bào)表分發(fā)各層級,定期召集管理會議，針對指標(biāo)進(jìn)行反饋、計(jì)劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格,以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)的測量,步驟一：測量,成功要素：,簡單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時(shí)信息處理工作集中化,步驟二：行動,分析問題、計(jì)劃工作,向上匯報(bào)、向下指導(dǎo),獎懲,定量分析的習(xí)慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時(shí),成功要素：,匯報(bào)和指導(dǎo)具分析性堅(jiān)持不懈頻次適中、及時(shí),成功要素：,須結(jié)合其它因素頻次不需太高,成功要素：,分析、計(jì)劃,匯報(bào)、指導(dǎo),考核,以KPI指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實(shí)現(xiàn),設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）,什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo)；通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；,SMART目標(biāo),Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實(shí)的Timebound有時(shí)限的,目標(biāo)設(shè)定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手,設(shè)定目標(biāo)的程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理層,中層主管經(jīng)理,基層主管科長、主任、職員,理想目標(biāo)的設(shè)定要件,目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重,設(shè)定目標(biāo)的步驟,上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo),一、目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運(yùn)用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖,目標(biāo)體系圖,將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個(gè)人目標(biāo)”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。目標(biāo)體系圖的優(yōu)點(diǎn)：可一目了然，并增強(qiáng)對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識；管理者可全盤掌握部屬的目標(biāo)，輕松的作重點(diǎn)平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；,目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低為間接目標(biāo),總目標(biāo),一、總目標(biāo)的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo),研究發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo),三、有誰來訂立總目標(biāo)最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標(biāo)等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布,單位目標(biāo),一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對策；,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標(biāo)：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理,目標(biāo)管理的成功要素領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：,看到相關(guān)性的關(guān)系，不是事件本身，是過程而不是某個(gè)瞬間的事情。加強(qiáng)深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復(fù)雜事物的特性而不是復(fù)雜事物中的細(xì)節(jié)。找出積極適合情況的對策。創(chuàng)立“共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)”。溝通、信任和支持部屬。說到做到，言必行，行必果。,目標(biāo)管理重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：,在各個(gè)層面上施展領(lǐng)導(dǎo)力，教導(dǎo)和引導(dǎo)員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。用價(jià)值觀引導(dǎo)員工。保持久對質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。,目標(biāo)管理的追蹤,一、目標(biāo)管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會；,二、目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則,三、目標(biāo)管理追蹤管制的注意重點(diǎn)定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時(shí)填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會議記錄,目標(biāo)管理的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年,三、目標(biāo)修正程序,目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）,在部門例會中組織討論,最高管理層核準(zhǔn),上級主管簽署意見,修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件,目標(biāo)管理的績效評估,以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時(shí)作的決定，帶有較強(qiáng)的主管色彩，難免有失公允。一、目標(biāo)績效評估的重要性加強(qiáng)責(zé)任觀念保持目標(biāo)管理的正常功能促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考,二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者的上司主辦評價(jià)部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評估什么達(dá)成結(jié)果的評價(jià)（績效高低？成果滿意否？偏差度多少？）達(dá)成過程的評價(jià)（目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否安進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動是如何處理？）執(zhí)行者的評價(jià)（針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方法等）,四、何時(shí)評估日常評估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)）定期評價(jià)（周期性評價(jià)，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價(jià)（目標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目完成終了時(shí)或年底）,問與答,【績效考核】,第二部分,績效考核：出了什么問題?,主管人員認(rèn)為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔(dān)心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或懲罰；害怕自身的弱點(diǎn)暴露出來；有時(shí)又變得命運(yùn)有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機(jī)會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索；,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司年度目標(biāo),處季度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門季度目標(biāo),崗位目標(biāo),作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？,如何保證把事情做對、做好？,為什么要對績效進(jìn)行管理,為什么要對績效進(jìn)行管理,通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用,成為管理者的有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。,實(shí)施績效考核的關(guān)鍵因素,關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動,績效管理的位置,一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具,競爭優(yōu)勢,差異化的產(chǎn)品或服務(wù),成本領(lǐng)先,以員工為中心的結(jié)果,以組織為中心的結(jié)果,人力資源管理實(shí)踐,生產(chǎn)力,價(jià)值,公司形象,勝任力,動機(jī),態(tài)度,人力資源規(guī)劃,工作分析,招聘選拔,績效管理,薪酬體系,培訓(xùn)體系,二、績效管理：人力資源管理的核心,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),人力資源規(guī)劃,職位輪廓,績效指標(biāo)的形成,人員招聘選拔,績效管理,職位評估,薪酬體系,培訓(xùn)與開發(fā),目標(biāo)管理,工作分析,績效考核的基礎(chǔ),目標(biāo)管理工作分析,實(shí)施績效考核的目的,作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊作為賞罰的依據(jù)作為晉升或降級的依據(jù)作為員工提高競爭意識與危機(jī)意識的手段識別培訓(xùn)的需求將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來改進(jìn)員工的績效提高員工的工作能力,績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；,實(shí)施績效考核的目的,實(shí)施績效考核的目的,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效；認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系,一、績效管理與工作分析工作分析實(shí)際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價(jià)值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作。,績效考核都考核員工的那些方面,業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責(zé)任感、協(xié)作、尊紀(jì)。業(yè)務(wù)能力：專業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力、溝通能力,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績：態(tài)度：能力：,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。,績效考核指標(biāo)的來源,業(yè)績指標(biāo)：目標(biāo)管理中的目標(biāo)、崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)。態(tài)度指標(biāo)：崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求。能力指標(biāo)：崗位說明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績指標(biāo)是定量的態(tài)度指標(biāo)是定性的在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)分成若干小項(xiàng)目，并給予權(quán)數(shù)。,績效考核指標(biāo)的總結(jié),盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會,績效管理工作流程圖,組織目標(biāo)分解,績效計(jì)劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始,績效評估：活動：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間,績效實(shí)施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間,績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn),績效計(jì)劃,一、績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約如果對績效進(jìn)行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn)，那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。,二、績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是：組織整體的目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限？,被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識。自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。自己對工作的計(jì)劃和打算。在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提人們堅(jiān)持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個(gè)因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。,績效實(shí)施與管理,一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計(jì)劃開展工作？計(jì)劃是否周全、考慮是否全面？激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？目的：通過持續(xù)溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計(jì)劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息,二、溝通方式1、書面報(bào)告工作日志周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)2、會議溝通3、面談溝通,績效考核（評估）,一、確定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門：負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度負(fù)責(zé)組織績效考核的工作負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確保考核的公平、公正,績效考核（評估）,二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實(shí)施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。,績效考核（評估）,三、績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標(biāo)管理法四、考核時(shí)機(jī)月度、季度、半年、年度,績效考核（評估）,五、考核結(jié)果分等（在人數(shù)上做強(qiáng)制分配）3等分法：A（優(yōu)秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（優(yōu)秀）、B（優(yōu)）、C（普通）、D（差）、E（極差）考核分配舉例：,績效考核（評估）,六、績效考核的注意事項(xiàng)過于寬松或過于嚴(yán)厲這是考核者的性格因素對策：強(qiáng)制分配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策：強(qiáng)制分配,績效考核（評估）,暈輪效應(yīng)考核者評感覺造成的偏差對策：制定具體的評價(jià)項(xiàng)目，盡量量化感情考核者與被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友對策：同上壓力與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌對策：同上,績效考核（評估）,七、人力資源部門在績效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)”對參與考核這施予訓(xùn)練對“績效考核系統(tǒng)”的運(yùn)行應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談,績效反饋面談,一、績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)支出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),績效反饋面談,二、績效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間做好計(jì)劃、不宜選擇接近下班的時(shí)間。準(zhǔn)備適宜的場地建議面談位置準(zhǔn)備面談資料績效評估表、各種記錄,績效反饋面談,三、面談要點(diǎn)排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),問題對本人的影響著重發(fā)展員工建議支持但不承諾征求意見,反饋談話,綜合考評結(jié)果,反饋談話,員工績效改善,告知員工的考評結(jié)果；告知員工需要改善的行為；告知員工應(yīng)該堅(jiān)持的精神；告知員工需要提高的能力；,公司績效提高,人事經(jīng)理,部門經(jīng)理,員工績效改善計(jì)劃,一線主管對員工考評的責(zé)任,考評準(zhǔn)備過程,考核進(jìn)行過程,考核結(jié)果運(yùn)用,考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整,考核程序,考評指標(biāo)的評議,給與客觀公正的評價(jià),員工績效改善的責(zé)任者,考評方法的建議,績效考評的方法,相對考評方法,絕對考評方法,員工與員工對比以人做為標(biāo)準(zhǔn),員工與工作標(biāo)準(zhǔn)對比以工作做為標(biāo)準(zhǔn),相對考評方法,個(gè)體排序法配對比較法人物比較法,絕對考評方法,等級量表評估法360度考評目標(biāo)管理法關(guān)鍵事件法,重要提醒,績效考評是管理者將員工應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者進(jìn)行比較，通過比較得出對該員工工作能力、業(yè)績與態(tài)度的評定?？冃Э荚u的目的是通過提高員工個(gè)體的績效水平提升企業(yè)整體的績效水平?？冃Э荚u的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足，及時(shí)反饋給員工，并與其制定績效改善計(jì)劃，保持優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)不足；最終達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的。,績效反饋面談的目的,對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定用于工作改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目了解員工發(fā)展的期望,面談前的準(zhǔn)備,主管的準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間準(zhǔn)備適宜的場地*準(zhǔn)備并熟悉有關(guān)資料提前通知面談對象并有所準(zhǔn)備計(jì)劃面談的程序,員工的準(zhǔn)備準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)準(zhǔn)備個(gè)人發(fā)展計(jì)劃準(zhǔn)備向主管提問的問題安排好自己的工作,面談過程的十大原則,建立和維護(hù)彼此之間的信任清楚說明面談的目的鼓勵下屬說話認(rèn)真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征集中于未來而非過去優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束以積極的方式結(jié)束面談,面談技巧,傾聽的技巧傾聽的誤區(qū)：機(jī)械重復(fù)、夸大、輕描淡寫、滯后、搶先、斷章取義、主觀臆斷*表達(dá)的技巧學(xué)會問問題三明治原則適當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng)運(yùn)用肢體語言,面談技巧（續(xù)）,其他有用的技巧“我們你們”“第二手稱贊”尋求員工建議善于解釋勇于承認(rèn)錯誤結(jié)束面談的技巧,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,一、績效考核結(jié)果的用途用于薪酬的分配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),績效考核結(jié)果的應(yīng)用,二、整年績效不滿意的結(jié)果解雇換崗降級終止合同三、評估之后績效提高計(jì)劃（PIP）。注：一般在外企,應(yīng)注意的問題與實(shí)施的培訓(xùn),一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能,應(yīng)注意的問題與實(shí)施的培訓(xùn),通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也