目標體系設(shè)計與績效管理控制(ppt 143頁).ppt

【目標體系設(shè)計與績效管理控制】,主講：張嘉偉先生,江蘇電視臺投資中國-經(jīng)濟觀察家欄目特邀主持人中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士研究生中國企業(yè)家聯(lián)合會注冊管理咨詢顧問香港光華管理學院特約培訓師中國衛(wèi)星特約培訓師美國人力資源協(xié)會（USICA）授證講師德國漢斯.賽德爾基金會培訓顧問香港國際企業(yè)管理研究院注冊人力資源分析師通用職業(yè)管理技能（GMP）認證講師清華大學經(jīng)管院高級MBA研修班客座講師南京大學MBA研修課程客座講師,自我介紹,戰(zhàn)爭的勝與敗由什么決定,軍隊的氣勢首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團隊就像電影兄弟連中的戰(zhàn)士一樣的團結(jié)、高效、信任,展示共識,我們的代號：-我們的隊長：-我們的標志：-我們的呼號：-我的戰(zhàn)友：-我們共同的目標任務:-,共識就是目標落實優(yōu)勢,一百年前的理論,專業(yè)分工權(quán)責對等遵守紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向犧牲小我報酬對等,分權(quán)管理交流網(wǎng)絡(luò)常態(tài)管理三公一合穩(wěn)定維持自動自發(fā)團隊合作-法約爾,現(xiàn)代管理者的競越心態(tài),IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),生存觀點,憑技能（唐駿）憑良心（手機）憑關(guān)系（聯(lián)想收購IBM）,目標管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色管理者是團隊的“船長”管理者是企業(yè)的布道者做會講故事的主管具有企業(yè)的精神與團隊合作意識求真精神（錢可以用，但不能浪費）,目標管理者肖像,HEAD學者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE狼的嗅覺HEART藝術(shù)家的心HAND技術(shù)者的手FOOT勞動者的腳,成功的企業(yè)所需具備的要素,健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化,系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃針對部門和個體的發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施,清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,績效管理與人力資源管理,目標管理,戰(zhàn)略策略,組織結(jié)構(gòu),職位設(shè)計,薪資管理,職位評價,年終考核,發(fā)展規(guī)劃,員工培訓,一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、直接領(lǐng)導的各種因素；三、工資收入低，福利差；四、工作壓力大；五、個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、老員工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導重視和成才的人文環(huán)境；九、沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；十、有比本企業(yè)更好的選擇機會。,企業(yè)員工跳槽的原因,目標管理的歷史性變化,目標管理的歷史性變化,案例分析：石匠的故事,有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂?！?任務管理,重視體力,缺少思考,無需創(chuàng)造性,別人規(guī)定目標,行動,欠責任心,沒有主動性,目標管理,體力加能力,強調(diào)思考,需要創(chuàng)造性,自己制定目標,情報加行動,責任心強,確立主動性,任務管理與目標管理的區(qū)別,目標管理系統(tǒng)：自上而下,工作描述&戰(zhàn)略計劃&年度目標,績效標準,觀察&反饋,績效考核,績效發(fā)展計劃,游戲：抓“錢”,熱！熱！熱！,什么是執(zhí)行力？到底為什么讓中國的職場人士如此著迷？詮釋中國人自己的執(zhí)行與執(zhí)行力,上海地鐵一號線和二號線,三級臺階的作用：地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟損失。出口轉(zhuǎn)彎的作用：德國設(shè)計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎；二號線地鐵線省去了轉(zhuǎn)彎，開著空調(diào)，增加了多少運營成本。一條裝飾線的作用：一號線把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊；二號線全部用同一色的瓷磚，乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道。地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。,人們渴望一舉成名、一夜暴富。各類講究“技巧”、“秘訣”、“絕招”、“迅速成功”、“快速致富”之類的書籍觸目皆是。當一個國家或地區(qū)的GDP的增長率介于5-15%之間時，浮躁就會成為一種普遍的現(xiàn)象。北京師范大學管理學院李永瑞,社會浮躁因素,重概念、輕數(shù)據(jù),文化特征因素,“大概其”、“差不多”、“可許”、“少許”的詞匯在社會上泛濫。清朝軍官也將“傷敵無算”、“殺敵無數(shù)”這樣模糊的數(shù)字用在送給上級的戰(zhàn)報中。,“工藝上的小差異，顯示出民族素質(zhì)上的大差異”。張瑞敏我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達國家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅為3。每生產(chǎn)1美元的產(chǎn)品，我國耗費的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍。中國每百萬噸煤死亡率比俄羅斯國高11倍，比印度高15倍，比美國高182倍。,從國民素質(zhì)和民族中興的高度看待細節(jié),第一部分,【目標體系設(shè)計】,內(nèi)容,目標管理定義,目標管理構(gòu)成要素,目標管理實施前的活動,實施目標管理的步驟,目標管理使用表格,如何評估目標管理執(zhí)行情況,小結(jié),何謂目標管理,歷史上的目標管理,今天的目標管理,杜拉克的理論：三個原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人才成長，組織目標實現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實現(xiàn)圍繞目標的有效率的活動,史雷理論：目標管理是大家共同分擔結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個人能力提升2、營造一種責任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責任感,1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔責任的3、目標管理是一種新的有效的管理方式,結(jié)論：1、目標管理是企業(yè)進行管理的一種方法2、目標管理是員工實現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標管理是圍繞目標實現(xiàn)的一系列活動,實踐中的目標定義,故事一,故事二,有一個心理學家請兩個體育成績相同的學生進行跳高測試，并記錄下成績在比較高的一個成績處劃上標記后請第一組安排隨便跳，并希望大家盡量跳得高進行第二組測試的時候，在比較高的成績標注線上注明“及格成績”然后提出最好成績跳完之后發(fā)現(xiàn)。,香港是一個崇尚個人發(fā)展和成功的地方，年輕人都還抱著夢想同時經(jīng)常由賽馬產(chǎn)生出大量的百萬富翁?？茖W家經(jīng)過長期跟蹤這些百萬富翁后發(fā)現(xiàn)10年后這些人。,平均成績,有標記小組,無標記小組,15,社會財富與價值,時間,依靠個人奮斗者,暴富者,經(jīng)過實踐和總結(jié)的目標定義SMART,心理與意識,生理與資源,定性與定量,效果與效率,個人愿意干,經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，而非天方夜談,定量為主，定性為輔助,有時間節(jié)點為界定條件的,SSPECIFIC明確MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC現(xiàn)實TTIME時限,SMART原則,目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖,目標管理的優(yōu)點：,業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目標管理定義及與績效考核的關(guān)系,定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives簡稱：MBO關(guān)系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結(jié)果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。,目標管理執(zhí)行過程,1設(shè)立總目標,.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃,3.執(zhí)行目標管理計劃的各項工作,6.最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制,5.追蹤及檢查未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,目標管理與“P-D-C-A”循環(huán),目標管理的P計劃階段目標管理的D實施階段目標管理的C檢查階段目標管理的A處置階段,PDCA與制定工作計劃PDCA循環(huán)圖(一),2、PDCA與制定工作計劃PDCA循環(huán)圖(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特點：周而復始大環(huán)帶小環(huán)階梯式上升,進步,再進步,2、PDCA與制定工作計劃制定工作計劃的重要前提,2、PDCA與制定工作計劃計劃的三個步驟,2、PDCA與制定工作計劃不同管理層的計劃制定表,案例分析：惠普,為什么把CarlyFiorina,炒掉？,惠普,“在目前這種經(jīng)濟狀況下，僅憑惠普的財政表現(xiàn)就評判費歐里娜是錯誤的。評判的標準應該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財政表現(xiàn)。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多。”SamGinn,惠普董事,惠普,我剛到惠普公司的時候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。摘自CarlyFiorina在中央臺節(jié)目中與中國觀眾的對話,利潤,運作成本,銷售,財務,客戶滿意,客戶,流程優(yōu)化,內(nèi)部管理,員工建議,員工士氣,能力,員工學習和創(chuàng)新,平衡計分卡（BSC）,經(jīng)營目標：均衡計分卡,綜合計分卡(BalanceScorecard),K&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)”綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance”,綜合計分(BalanceScorecard),主要動力(KeyDrivers)內(nèi)部管理學習創(chuàng)新,主要結(jié)果(KeyOutcomes)顧客滿意財務表現(xiàn),內(nèi)部管理,核心能力,顧客滿意,財務表現(xiàn),產(chǎn)品服務,流程建立,市場表現(xiàn),戰(zhàn)略投資,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。它通過對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法。,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,操作方法,要點,指標選擇依據(jù)三個判據(jù)-對公司價值/利潤的影響程度-指標計算的可操作程度-該崗位對指標的可控程度,每個機構(gòu)統(tǒng)一由一個部門（管理信息室）、負責計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進行綜合得分排名對趨勢進行分析將報表分發(fā)各層級,定期召集管理會議，針對指標進行反饋、計劃、追蹤用標準規(guī)范的表格,以KPI指標為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述,關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)的測量,步驟一：測量,成功要素：,簡單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時信息處理工作集中化,步驟二：行動,分析問題、計劃工作,向上匯報、向下指導,獎懲,定量分析的習慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時,成功要素：,匯報和指導具分析性堅持不懈頻次適中、及時,成功要素：,須結(jié)合其它因素頻次不需太高,成功要素：,分析、計劃,匯報、指導,考核,以KPI指標管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現(xiàn),設(shè)定關(guān)鍵考核指標（KPI-KeyProcessIndication）,什么是關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；,SMART目標,Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的,目標設(shè)定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手,設(shè)定目標的程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理層,中層主管經(jīng)理,基層主管科長、主任、職員,理想目標的設(shè)定要件,目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標要與上一級目標有關(guān)與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權(quán)重,設(shè)定目標的步驟,上級目標與方針，應明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標上級與部屬討論所設(shè)定目標目標修訂及整理將目標加以書面化,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標,一、目標溝通的重要性設(shè)定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配職責范圍、工作內(nèi)容修改后定稿，建立目標體系圖,目標體系圖,將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標體系圖。目標體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；,目標體系圖,總目標,經(jīng)理目標科長目標員工目標,與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低為間接目標,總目標,一、總目標的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標成本目標,研究發(fā)展目標投資目標管理改進目標,三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布,單位目標,一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；,課堂練習,以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理,目標管理的成功要素領(lǐng)導必須能夠：,看到相關(guān)性的關(guān)系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復雜事物的特性而不是復雜事物中的細節(jié)。找出積極適合情況的對策。創(chuàng)立“共同的遠景目標”。溝通、信任和支持部屬。說到做到，言必行，行必果。,目標管理重要的成功要素領(lǐng)導必須能夠：,在各個層面上施展領(lǐng)導力，教導和引導員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。用價值觀引導員工。保持久對質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。,目標管理的追蹤,一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；,二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則,三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄,目標管理的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年,三、目標修正程序,目標修正申請（說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因）,在部門例會中組織討論,最高管理層核準,上級主管簽署意見,修改目標管理卡及相關(guān)文件,目標管理的績效評估,以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓練與能力開發(fā)的參考,二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評估什么達成結(jié)果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差度多少？）達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？）執(zhí)行者的評價（針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、能力成長狀況、處事方法等）,四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底）,問與答,【績效考核】,第二部分,績效考核：出了什么問題?,主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或懲罰；害怕自身的弱點暴露出來；有時又變得命運有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索；,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責,處職責,部門宗旨職責,公司年度目標,處季度目標,部門年度目標,部門季度目標,崗位目標,作業(yè)程序,核心業(yè)務流程,系統(tǒng)流程,要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？,如何保證把事情做對、做好？,為什么要對績效進行管理,為什么要對績效進行管理,通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用,成為管理者的有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。,實施績效考核的關(guān)鍵因素,關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責及貢獻和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動,績效管理的位置,一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具,競爭優(yōu)勢,差異化的產(chǎn)品或服務,成本領(lǐng)先,以員工為中心的結(jié)果,以組織為中心的結(jié)果,人力資源管理實踐,生產(chǎn)力,價值,公司形象,勝任力,動機,態(tài)度,人力資源規(guī)劃,工作分析,招聘選拔,績效管理,薪酬體系,培訓體系,二、績效管理：人力資源管理的核心,企業(yè)戰(zhàn)略目標,人力資源規(guī)劃,職位輪廓,績效指標的形成,人員招聘選拔,績效管理,職位評估,薪酬體系,培訓與開發(fā),目標管理,工作分析,績效考核的基礎(chǔ),目標管理工作分析,實施績效考核的目的,作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊作為賞罰的依據(jù)作為晉升或降級的依據(jù)作為員工提高競爭意識與危機意識的手段識別培訓的需求將組織目標與個人目標聯(lián)系起來改進員工的績效提高員工的工作能力,績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,實施績效考核的目的,實施績效考核的目的,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系,一、績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。三、績效管理與培訓開發(fā)培訓開發(fā)是績效評估之后的重要工作。,績效考核都考核員工的那些方面,業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務能力：專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力、溝通能力,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績：態(tài)度：能力：,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。,績效考核指標的來源,業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中的衡量標準。態(tài)度指標：崗位說明書中的衡量標準及資質(zhì)要求。能力指標：崗位說明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績指標是定量的態(tài)度指標是定性的在設(shè)計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成若干小項目，并給予權(quán)數(shù)。,績效考核指標的總結(jié),盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會,績效管理工作流程圖,組織目標分解,績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始,績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間,績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間,績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時,績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓,績效計劃,一、績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達成一致的標準，那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。,二、績效計劃是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是：組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應制定什么樣的標準？完成工作的期限？,被管理這應該向管理者表達的是：自己對工作目標和如何完成的認識。自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。自己對工作的計劃和打算。在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。,績效實施與管理,一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作？計劃是否周全、考慮是否全面？激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？目的：通過持續(xù)溝通對績效計劃進行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息,二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通,績效考核（評估）,一、確定考核的責權(quán)人力資源部門：負責制定及定期修訂績效考核制度負責組織績效考核的工作負責培訓考核的各階層主管負責監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確?？己说墓健⒐?績效考核（評估）,二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。,績效考核（評估）,三、績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標管理法四、考核時機月度、季度、半年、年度,績效考核（評估）,五、考核結(jié)果分等（在人數(shù)上做強制分配）3等分法：A（優(yōu)秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（優(yōu)秀）、B（優(yōu)）、C（普通）、D（差）、E（極差）考核分配舉例：,績效考核（評估）,六、績效考核的注意事項過于寬松或過于嚴厲這是考核者的性格因素對策：強制分配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策：強制分配,績效考核（評估）,暈輪效應考核者評感覺造成的偏差對策：制定具體的評價項目，盡量量化感情考核者與被考核這是同學、同鄉(xiāng)、朋友對策：同上壓力與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌對策：同上,績效考核（評估）,七、人力資源部門在績效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)”對參與考核這施予訓練對“績效考核系統(tǒng)”的運行應執(zhí)行督導與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談,績效反饋面談,一、績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準,績效反饋面談,二、績效反饋面談前的準備選擇適宜的時間做好計劃、不宜選擇接近下班的時間。準備適宜的場地建議面談位置準備面談資料績效評估表、各種記錄,績效反饋面談,三、面談要點排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點與缺點,問題對本人的影響著重發(fā)展員工建議支持但不承諾征求意見,反饋談話,綜合考評結(jié)果,反饋談話,員工績效改善,告知員工的考評結(jié)果；告知員工需要改善的行為；告知員工應該堅持的精神；告知員工需要提高的能力；,公司績效提高,人事經(jīng)理,部門經(jīng)理,員工績效改善計劃,一線主管對員工考評的責任,考評準備過程,考核進行過程,考核結(jié)果運用,考核標準調(diào)整,考核程序,考評指標的評議,給與客觀公正的評價,員工績效改善的責任者,考評方法的建議,績效考評的方法,相對考評方法,絕對考評方法,員工與員工對比以人做為標準,員工與工作標準對比以工作做為標準,相對考評方法,個體排序法配對比較法人物比較法,絕對考評方法,等級量表評估法360度考評目標管理法關(guān)鍵事件法,重要提醒,績效考評是管理者將員工應該做什么與實際做了什么兩者進行比較，通過比較得出對該員工工作能力、業(yè)績與態(tài)度的評定?？冃Э荚u的目的是通過提高員工個體的績效水平提升企業(yè)整體的績效水平?？冃Э荚u的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足，及時反饋給員工，并與其制定績效改善計劃，保持優(yōu)點彌補不足；最終達到提高企業(yè)整體績效的目的。,績效反饋面談的目的,對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一個績效管理周期的目標與標準確定用于工作改進和職業(yè)發(fā)展的培訓項目了解員工發(fā)展的期望,面談前的準備,主管的準備選擇適宜的時間準備適宜的場地*準備并熟悉有關(guān)資料提前通知面談對象并有所準備計劃面談的程序,員工的準備準備表明自己績效的資料或證據(jù)準備個人發(fā)展計劃準備向主管提問的問題安排好自己的工作,面談過程的十大原則,建立和維護彼此之間的信任清楚說明面談的目的鼓勵下屬說話認真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征集中于未來而非過去優(yōu)點和缺點并重該結(jié)束時立即結(jié)束以積極的方式結(jié)束面談,面談技巧,傾聽的技巧傾聽的誤區(qū)：機械重復、夸大、輕描淡寫、滯后、搶先、斷章取義、主觀臆斷*表達的技巧學會問問題三明治原則適當?shù)刈龀龇磻\用肢體語言,面談技巧（續(xù)）,其他有用的技巧“我們你們”“第二手稱贊”尋求員工建議善于解釋勇于承認錯誤結(jié)束面談的技巧,績效考核結(jié)果的應用,一、績效考核結(jié)果的用途用于薪酬的分配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓與發(fā)展的依據(jù),績效考核結(jié)果的應用,二、整年績效不滿意的結(jié)果解雇換崗降級終止合同三、評估之后績效提高計劃（PIP）。注：一般在外企,應注意的問題與實施的培訓,一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導者將有助于績效管理計劃的實施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能,應注意的問題與實施的培訓,通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也