組織與組織中的管理.ppt

組織與組織中的管理,組織中的問(wèn)題層次,解決問(wèn)題的層次,對(duì)應(yīng)管理分析,對(duì)應(yīng)管理分析,價(jià)值樹(shù)分析,價(jià)值樹(shù)分析,價(jià)值樹(shù)分析,價(jià)值樹(shù)分析,七步成詩(shī),戰(zhàn)略層面,1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容,2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設(shè)計(jì)自己的平衡記分卡。,3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3通過(guò)平衡記分卡對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。,4.1對(duì)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，并找出未達(dá)成原因。4.2對(duì)問(wèn)題與相關(guān)原因進(jìn)行改進(jìn)。4.3修正平衡記分卡。,戰(zhàn)略層面,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),客戶(hù),內(nèi)部流程,動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,動(dòng)態(tài)其他資源預(yù)算管理,階段任務(wù)中的目標(biāo),改進(jìn)過(guò)程,戰(zhàn)略層面,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個(gè)階段性計(jì)劃,利用平衡記分卡審視每個(gè)計(jì)劃與中裕資源、能力的對(duì)應(yīng)情況,通過(guò)學(xué)習(xí)與資源增補(bǔ)等手段確保戰(zhàn)略的有效推進(jìn),通過(guò)平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無(wú)法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元,確認(rèn)中裕無(wú)法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元，并基于此修改戰(zhàn)略,將動(dòng)態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導(dǎo)入平衡記分卡的審視模式,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,/2011,現(xiàn)金預(yù)測(cè),戰(zhàn)略層面,基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格樂(lè)觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)一,業(yè)務(wù)三,業(yè)務(wù)二,業(yè)務(wù)四,組織團(tuán)隊(duì),人,人,人,公司層,業(yè)務(wù)層,團(tuán)隊(duì)層,個(gè)體層,業(yè)務(wù)層面,戰(zhàn)略執(zhí)行,業(yè)務(wù)層面,（業(yè)務(wù)模式）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,1、是經(jīng)過(guò)計(jì)劃過(guò)程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計(jì)者的管理信息。2、有明確的目標(biāo)。3、通過(guò)工作之間，個(gè)人之間以及工作、個(gè)人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式達(dá)到目標(biāo)。4、人際關(guān)系層次化和部門(mén)化。5、要求行動(dòng)上的一致性。6、要求上級(jí)具有權(quán)威性，下級(jí)服從上級(jí)。7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。,什么是組織？,1、分析為達(dá)到組織目標(biāo)而必須進(jìn)行的各項(xiàng)任務(wù)，各項(xiàng)工作，并將這些活動(dòng)組合分類(lèi)。2、設(shè)置各種機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)上述活動(dòng)。3、把監(jiān)督與指導(dǎo)每一項(xiàng)活動(dòng)或每一類(lèi)活動(dòng)的職權(quán)部門(mén)內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動(dòng)的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個(gè)人的職責(zé)。,組織與工作的關(guān)系：,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,部門(mén)化：1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對(duì)等的部門(mén)化；2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對(duì)等的部門(mén)化；3流程與部門(mén)的邊界；4臨時(shí)型組織。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過(guò)程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對(duì)下屬不可能控制過(guò)死，有利于發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒(méi)最重要、最有價(jià)值的信息，影響信息的及時(shí)利用。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴(yán)格的管理。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對(duì)較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,直線職能制,優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能部門(mén)、參謀部門(mén)自立門(mén)戶(hù)，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高。,直線職能制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,矩陣制,優(yōu)點(diǎn)：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點(diǎn)：二個(gè)方向職責(zé)不易劃清，難于評(píng)價(jià)每一方向的績(jī)效，也容易發(fā)生誰(shuí)說(shuō)了算的爭(zhēng)執(zhí)，下屬會(huì)感到多頭領(lǐng)導(dǎo)無(wú)所適從，難以及時(shí)決策，屆時(shí)下達(dá)指令也缺少適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)制。,矩陣制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,事業(yè)部制是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場(chǎng)分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營(yíng)業(yè)部和工廠。特點(diǎn)：事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施利潤(rùn)的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤(rùn)的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級(jí)組織人才。缺點(diǎn)：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，不易對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)督，蕭條時(shí)不利于精簡(jiǎn)節(jié)約。,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡(luò)：合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，合同則是機(jī)構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點(diǎn)：1、整個(gè)組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項(xiàng)的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心一個(gè)經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動(dòng)態(tài)性，根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。,營(yíng)銷(xiāo)分公司,銷(xiāo)售,后勤,財(cái)務(wù),市場(chǎng),業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,營(yíng)銷(xiāo)分公司,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：,臨時(shí)型任務(wù),業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,解決管理斷層：,指令斷層；問(wèn)題斷層；信息斷層；,指令斷層：1建立命令傳達(dá)確認(rèn)模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進(jìn)度管理體系。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,解決管理斷層：,問(wèn)題斷層,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,解決管理斷層：,信息斷層,信息分類(lèi),甄選信息,形成信息體系,信息整理與應(yīng)用,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：,A點(diǎn)績(jī)效失誤，余下流程將無(wú)法正常完成工作，A承擔(dān)全部績(jī)效責(zé)任。,A,（流程績(jī)效體系）,A,A點(diǎn)的直接上級(jí)將承擔(dān)30%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。,（中層、或中高層）,A,A點(diǎn)的直接上級(jí)將承擔(dān)10%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。,A點(diǎn)的跨級(jí)上級(jí)將承擔(dān)20%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。,（基層）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）,業(yè)務(wù)層面（流程）,業(yè)務(wù)層面（流程）,流程再造,流程再設(shè)計(jì),流程改進(jìn),管理,由于流程，人員及模式改變帶來(lái)巨大的流程改進(jìn),增量的流程改進(jìn),有效管理帶來(lái)的業(yè)績(jī)改善,財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：,財(cái)務(wù)內(nèi)控體系,財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行流程,財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督流程,財(cái)務(wù)內(nèi)控考核流程,財(cái)務(wù)內(nèi)控改進(jìn)流程,設(shè)計(jì)與改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：1、改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效；2、提升財(cái)務(wù)控制能力；3、降低財(cái)務(wù)成本；4、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。,業(yè)務(wù)層面（流程）,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,計(jì)劃失敗原因：,1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；2對(duì)于現(xiàn)有的資源與能力而言問(wèn)題過(guò)于復(fù)雜；3初期計(jì)劃的假設(shè)判斷有誤；4時(shí)間進(jìn)度沒(méi)有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；6對(duì)于意外的評(píng)估與準(zhǔn)備不足。,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,任務(wù)計(jì)劃,任務(wù)計(jì)劃,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,計(jì)劃中的變量：,時(shí)間變量,1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費(fèi)時(shí)間；3為時(shí)間變量保留資源成本，或加大資源投入。,進(jìn)度計(jì)劃,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,計(jì)劃中的變量：,外部變量,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）,業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）,里程碑的設(shè)計(jì)方法,1開(kāi)始的日期；2終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；4重要意義的事件,1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少工作包？2是否考慮工作難度問(wèn)題？3進(jìn)度計(jì)劃的下家是誰(shuí)？4是否會(huì)面臨障礙狀態(tài)？,里程碑的設(shè)計(jì)方法,研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測(cè)試3技術(shù)準(zhǔn)備4材料準(zhǔn)備5重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設(shè)計(jì)7產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）,里程碑設(shè)計(jì)的意義：,1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財(cái)務(wù)成本控制。2每一步的支出都具有對(duì)應(yīng)的意義。3每個(gè)里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對(duì)業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行對(duì)應(yīng)性審計(jì)。4為進(jìn)一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應(yīng)的基礎(chǔ)。,業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）,業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）,業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）,分解工作結(jié)構(gòu)的作用：,1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；2獨(dú)立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進(jìn)展對(duì)進(jìn)度進(jìn)行衡量；4能夠作為一個(gè)子要素進(jìn)行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來(lái)找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預(yù)算。