組織績效VS個人績效的沖突與平衡

組織績效VS個人績效的沖突與平衡王璐【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理【專 題 號】F102【復印期號】2008年06期績效管理成功的前提是協(xié)調好組織與個人的關系如果我們把整個企業(yè)看作一部汽車，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯(lián)就有磨合。組織績效與個人績效作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？兩方面誤差導致摩擦考核目標設定生搬硬套某企業(yè)是一家勘探設計類企業(yè)，其業(yè)務部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標分解方法：業(yè)務部門A分多少利潤、業(yè)務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。在提供智力型服務的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門夾縫中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行得通的。由此在兩個方面產生不利影響：1.在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到心中有數(shù)正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的博弈。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無從談起了。2.在進行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養(yǎng)成員工個人英雄主義思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。考核結果評定及運用不能統(tǒng)攬全局某企業(yè)是一家生產制造型企業(yè)集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的連累，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是搭便車。不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。綜合分析，產生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：1.部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2.管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核基準線的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到大鍋飯的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。三步驟平衡組織與個人績效針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協(xié)調組織績效和個人績效的關系。1.在目標分解過程中，引入矩陣化理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系縱向的指標分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結構的組織形態(tài)；而對于很多推行以任務為導向的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調關系。上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務與流程特點是不匹配的。在這種情況下，可以考慮引入項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了矩陣化企業(yè)的考核特點。2.調整薪酬體系，合理運用績效考評結果在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的強制分布法、標準分換算法等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。#p#分頁標題#e#對于薪酬結構進行調整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業(yè)的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)