項目管理與控制(ppt 73頁).ppt

項目的管理與控制，廣州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，一、項目概論1 .項目的定義，(1)項目的本質(zhì)特征必須完成一系列工作組合，暫時、有限的任務(wù)過程必須有特定的目標(biāo)在一定的制約下消耗或者占有一定的資源(2) 2、項目必須構(gòu)成一個項目，具備以下四個基本條件： (1)一個系統(tǒng)的有機(jī)整體；(2)有明確的目標(biāo)；(3)有明確的起點和終點；(4)資源條件的保障和制約。 3、項目周期、項目周期是指項目從頭到尾的生命周期，項目周期研究項目管理工作的時間序列安排。 一般來說，投資項目周期分為三個階段： 項目投資前期：從投資構(gòu)想到投資實施前的一段時期。 主要包括市場調(diào)查和投資機(jī)會研究在內(nèi)的項目計劃策劃市場分析和項目可行性研究的項目項目評價和決策。 (2)項目投資實施期間：從項目開始投資到項目完成、提供使用的期間。 其主要工作內(nèi)容包括：項目融資項目設(shè)計和施工任務(wù)承包建設(shè)； 項目管理和控制項目營銷(營銷)，(3)項目經(jīng)營使用期限：項目交付后的一段時間。 其主要工作內(nèi)容因項目性質(zhì)而有很大差異。 生產(chǎn)經(jīng)營(產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售)經(jīng)營管理(營銷、經(jīng)營)物業(yè)管理(服務(wù)、管理)、4、項目策劃、(1)策劃：利用科學(xué)方法、系統(tǒng)方法和創(chuàng)造性思維進(jìn)行環(huán)境分析，優(yōu)化資源配置調(diào)查、研究、分析、創(chuàng)造性、設(shè)計和行動計劃的過程。 策劃是過程策劃是創(chuàng)造性活動策劃是積極合理的行為策劃是未來事件的系統(tǒng)安排策劃是藝術(shù)。 (2)項目規(guī)劃項目規(guī)劃是指以項目實施方案為核心的全面、綜合的調(diào)查研究、項目構(gòu)想、項目創(chuàng)意、計劃編制、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和評價工作。 項目規(guī)劃具有立足于市場和環(huán)境分析的特點，目的是以制定切實可行的項目實施方案為核心的反復(fù)論證、反復(fù)調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化過程，靈魂在市場定位和賣點設(shè)計中的生命力在于創(chuàng)造性和構(gòu)想。 (3)項目計劃程序，捕獲，利用，創(chuàng)造市場機(jī)會，市場研究，環(huán)境信息，前提和假設(shè)，項目構(gòu)想，構(gòu)想篩選，市場調(diào)查和預(yù)測，資源調(diào)查，資源分析，競爭對手分析，消費(fèi)者分析，市場狀況分析，產(chǎn)品分析，自身資源資本分析， 在，項目的概念，項目規(guī)劃，市場投資機(jī)會研究，產(chǎn)品營銷規(guī)劃，市場投資戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷規(guī)劃，營銷規(guī)劃，項目管理的定義，項目活動的過程中，達(dá)成項目目標(biāo)2、項目管理的內(nèi)涵，(1)是管理方法體系。 (2)是以實現(xiàn)項目目標(biāo)為中心的管理活動。 (3)小組活動。 (四)貫徹項目全過程。 (五)涉及項目各環(huán)節(jié)。項目管理的內(nèi)容1 (全過程、各環(huán)節(jié))、DM-開發(fā)管理DevelopmentManagement、PM-項目管理(建設(shè)管理) ProjectManajement、FM-設(shè)施管理.物業(yè)管理FacilityManagement、項目前期、項目實施期項目使用期，項目管理的內(nèi)涵2 (全過程，各環(huán)節(jié))，項目管理的內(nèi)涵3 (全過程，各環(huán)節(jié))，項目構(gòu)想和構(gòu)想，決策-實施開始，項目完成-運(yùn)營開始，廢棄-拆卸，運(yùn)營階段，實施階段，決策階段，項目管理，PM，開發(fā)管理，DM，物業(yè)管理，F(xiàn)M，保證期(1-2年)，F(xiàn)M，LM，LM，3，項目組織，(1)組織：各生產(chǎn)要素結(jié)合形式的制度。 前者代表組織結(jié)構(gòu)，后者代表約束和激勵組織成員的各種規(guī)章制度。 (2)項目組織結(jié)構(gòu)形式：項目要素結(jié)合的形式和制度。 項目性質(zhì)，依賴項目存在和執(zhí)行的內(nèi)外環(huán)境條件。 常見的形式如下： 職能性組織結(jié)構(gòu)：按經(jīng)營管理職能劃分部門，實施專業(yè)化管理的組織結(jié)構(gòu)形式。 任何項目都可以作為某職能部門的一部分(或下屬部門)存在。 基于項目的組織結(jié)構(gòu)：與公司職能部門分離、相對獨(dú)立、以實現(xiàn)項目目標(biāo)為主要目的的組織形式。 矩陣組織結(jié)構(gòu)：在職能組織的垂直層次上，重疊了項目性的水平層次結(jié)構(gòu)。 根據(jù)項目的具體環(huán)境條件和項目本身性質(zhì)，采用各種形式(強(qiáng)矩陣、平衡矩陣、弱矩陣)。 混合組織結(jié)構(gòu)：同一公司，同一時期，功能性組織結(jié)構(gòu)形式的項目和項目性組織的項目結(jié)構(gòu)形式同時存在。 4、項目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇，主要影響因素： (1)不確定性(2)技術(shù)復(fù)雜性(3)持續(xù)時間(4)規(guī)模(5)重要性(6)客戶類型(7)時間限制性(8)對外依賴性(9)內(nèi)部依賴性的選擇原則：規(guī)模小，技術(shù)重點項目：職能組織時間性強(qiáng)， 選擇反應(yīng)快的項目：選擇項目組織時間長、規(guī)模大、復(fù)雜的項目：選擇項目組織重要、影響大的項目：選擇項目組織結(jié)構(gòu)技術(shù)比較復(fù)雜、多部門支持的項目：選擇矩陣組織結(jié)構(gòu)5、工程項目管理組織(1) 項目小組和項目經(jīng)理部項目通常按項目大小設(shè)立項目小組或項目經(jīng)理部項目小組。 中小項目管理組織由項目經(jīng)理、專業(yè)工程師(土建、機(jī)電等)、財務(wù)、行政、公共關(guān)系等職能管理者組成。 項目經(jīng)理部：大型及特大項目的管理組織由項目經(jīng)理及各職能部門(計劃部、工序部、市場部、合同部、公共關(guān)系部等)組成。 (2)項目經(jīng)理部組織設(shè)置的運(yùn)營任命項目經(jīng)理項目任務(wù)、資源條件、期限、責(zé)任、權(quán)限明確的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、權(quán)力和資源配置、研究管理和決策過程的職能分工、人員配置、責(zé)任和權(quán)限劃分、任務(wù)分配信息系統(tǒng)設(shè)計、 溝通、溝通渠道設(shè)計制度建設(shè)、人員招聘、人員培訓(xùn)等組織試運(yùn)行、協(xié)調(diào)、優(yōu)化。(3)項目經(jīng)理的項目經(jīng)理是項目管理的核心，是項目成敗的關(guān)鍵。 項目經(jīng)理的主要職責(zé)：公司：確保項目目標(biāo)和公司目標(biāo)一致性的公司正確控制和管理項目的資源，并有效地向公司領(lǐng)導(dǎo)層報告項目進(jìn)展情況。 項目：為項目成員提供良好的工作條件和氛圍，評價項目成員績效，負(fù)責(zé)規(guī)劃、實施、控制和風(fēng)險防范獎懲項目，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求：經(jīng)驗、成熟個性、管理良好人際關(guān)系的強(qiáng)大技術(shù)背景、豐富的經(jīng)驗和工作經(jīng)驗創(chuàng)造性思維、靈活動態(tài)處理復(fù)雜事務(wù)關(guān)系的能力、堅強(qiáng)的個性、自信、敏感、熱情、精力旺盛、對人慷慨、忠于職務(wù)。 三、項目控制、一、控制(一)控制的基本概念是檢測、測量、評價、糾正活動過程，確保能夠?qū)崿F(xiàn)活動目的的管理過程(二)有效控制過程計劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定效果和實際績效的評價偏差的糾正，(四) 控制技術(shù)預(yù)算控制技術(shù)統(tǒng)計控制技術(shù)審計控制技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)2、項目控制、項目控制的內(nèi)容(1)項目投資(成本)控制(2)項目進(jìn)展控制(3)項目質(zhì)量控制(4)項目風(fēng)險控制(5)項目合同控制項目管理的依據(jù)文件資料：設(shè)計文件、預(yù)算文件、合同文件、計劃文件(2)統(tǒng)計資料、財務(wù)報告、問題報告、檢查記錄(3)法規(guī)文件、項目管理程序(1)制定基準(zhǔn)(2)收集信息(3)鑒別偏差(4)分析原因、制定措施(5) 執(zhí)行任務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理和管理為什么項目成本超出預(yù)算項目成本管理內(nèi)容和方法項目成本管理內(nèi)容和方法項目管理體系建設(shè)；(1)項目成本超出預(yù)算；(2)不正確成本估計單價不正確*工程量不正確2，不規(guī)范的控制方法沒有控制標(biāo)準(zhǔn)沒有管理和控制程序沒有責(zé)任感的正確及時的信息3，其他要素設(shè)計變更(計劃、結(jié)構(gòu)、裝修)材料，設(shè)備變更施工技術(shù)變更工期變更(天氣、技術(shù)、組織、材料和設(shè)備)法律、法規(guī)(稅、費(fèi)用、利率、其他) 突發(fā)事件(3)項目成本管理的內(nèi)容和方法1、成本管理的項目成本估計(預(yù)算)工程計劃現(xiàn)金流量表、累計費(fèi)用表資源消耗(占有)圖、2、成本管理的方法、(1)成本實績分析法判斷項目成本費(fèi)用是否在預(yù)算內(nèi)、工作實績是否與實際成本一致的分析方法使用四個相關(guān)成本指標(biāo)計算成本實際值： tbc :預(yù)算成本合計(項目或子項目) CBC :預(yù)算成本累計(來自項目)，CAC :實際成本累計(來自項目) CEV :收入盈馀累計(來自項目) 累計收入：描述實際價值的指標(biāo)(CEV=實際工作負(fù)載單位成本=TBC完成百分比)將CAC、CEV和CBC繪制在同一圖(累計費(fèi)用曲線)中，可以直觀地查看項目(子項目)成本計劃的執(zhí)行情況。 成本績效指數(shù)：描述成本效益的評估指標(biāo)是累計收入剩馀量與實際成本的比率。 CPI=CEV/CAC的上例：如果到報告期(第8周) CEV=54萬元CAC=68萬元，則從該項到報告期的性價比指數(shù)為CPI=54/68=0.79，即每元支出只實現(xiàn)了0.79元的剩馀。 成本差異：累計收入盈馀與累計實際成本之間的差異。 CV=CEV-CAC，到該項目報告期間的成本差異為CV=54-68=-14，即有效值比實際成本少14萬元。 成本預(yù)測：如果預(yù)測項目的完成成本(FCAC )在實際發(fā)生次數(shù)中以當(dāng)前效率發(fā)生，則項目的預(yù)測成本為FCAC=TBC/CPI (總預(yù)算成本/成本實際指數(shù)) FCAC=100/0.79=126.582 (萬元)超額預(yù)算126.582-100 假定其馀工程是在預(yù)算中進(jìn)行的該項目的預(yù)測成本是通過重新評估FCAC=CAC (TBC-CEV )累計實際成本(總預(yù)算成本-累計收入馀量) FCAC=68 (100-54)=114 (萬元)超出預(yù)算114-100=14 (萬元)、*所有未完成工程成本來進(jìn)行預(yù)測的該項目的預(yù)測成本是FCAC=CAC再評價剩馀工程成本，(2)產(chǎn)量法(偏差分析法):項目目標(biāo)的實施和目標(biāo)期待值的差異的分析方法。通過衡量和計算已完成工作量的預(yù)算費(fèi)用、實際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用，確定計劃實施的進(jìn)展與費(fèi)用偏差。 *按凈單位預(yù)算價格計算的實際完成工作量費(fèi)用之和(實際工程價值，即完成工程預(yù)算費(fèi)用) BCWP=完成工作量預(yù)算分配(單價) (BCWP相當(dāng)于上述累計收入剩馀量CEV )，且*偏差CV (費(fèi)用偏差)=BCWP-ACWP (完成實際費(fèi)用) (ACWP相當(dāng)于上述累計實際費(fèi)用cac ) sv (進(jìn)度偏差)=BCWP-BCWS (相當(dāng)于計劃實績費(fèi)用CBC ) (bcws相當(dāng)于上述累計預(yù)算費(fèi)用) *評價曲線為ACWP、BCWP， 在費(fèi)用曲線上繪制BCWS的三條曲線，費(fèi)用(以實物工程量、工時或金額表示)計劃完成費(fèi)用差異為費(fèi)用ACWP竣工進(jìn)度BCWS差異BCWP檢查日計劃完成日期(時間)，費(fèi)用偏差及進(jìn)度偏差狀況CV0 :超過SV0 :進(jìn)度計劃延遲判定未來的發(fā)展趨勢分析原因，采取措施(3)項目審查(項目評價) 目的：發(fā)現(xiàn)是否發(fā)生，潛在問題評估項目通過績效分析尋找改進(jìn)措施，預(yù)測發(fā)展趨勢評估項目的管理質(zhì)量內(nèi)容、深度和頻率*項目的審核，包括項目實施現(xiàn)狀(進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同)項目的財務(wù)審核項目業(yè)績和未來發(fā)展趨勢項目的風(fēng)險評估項目管理和控制情況、*項目的詳細(xì)審查：發(fā)現(xiàn)形式審查不能接受的問題或潛在風(fēng)險時，經(jīng)常進(jìn)行詳細(xì)審查。 技術(shù)審查：詳細(xì)審查財務(wù)、法律、建筑、機(jī)械等需要專業(yè)技術(shù)知識的問題時，為了解決技術(shù)問題，實施技術(shù)審查。 *項目審查的頻率、項目審查的頻率根據(jù)需要通常進(jìn)行以下3次：項目的最初審查在項目開始后約1個月以內(nèi)進(jìn)行。 主要關(guān)注項目規(guī)劃的制定、傳達(dá)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作制度的編制、項目人員和組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。 *項目進(jìn)展審查：項目進(jìn)行中、定期或不定期。 主要關(guān)注項目績效、規(guī)劃合理性、風(fēng)險和潛在風(fēng)險、財務(wù)狀況、進(jìn)度、質(zhì)量等。 *項目完成審查：項目完成前46周，主要對項目完成情況進(jìn)行全面評價。 基本程序建立項目審核小組審核計劃分析項目計劃和各種報告、數(shù)據(jù)設(shè)計調(diào)查表建立審核標(biāo)準(zhǔn)建立項目審核數(shù)據(jù)庫編制調(diào)查分析問題審核總結(jié)審核報告三、房地產(chǎn)項目進(jìn)度控制(一) 進(jìn)度指標(biāo)1 .持續(xù)時間：從開工到結(jié)束的時間2 .工程數(shù)量：建筑面積(平方米)、施工長度(距離)(米、公里)運(yùn)輸(噸、公里)土石方量(立方米)3.投資額4 .形象進(jìn)度：子項目工期(二) 完成進(jìn)度控制的依據(jù)進(jìn)度計劃1 .進(jìn)度計劃表2 .橫道圖3 .網(wǎng)絡(luò)圖4 .形象進(jìn)度圖(3)進(jìn)度管理的步驟1 .分析檢驗、審查、報告、合同、預(yù)算、計劃2 .原因、責(zé)任3 .成本費(fèi)用后續(xù)工期要求在施工工序中預(yù)定工期合同4 .制定措施*資源條件*施工組織* 技術(shù)四、物業(yè)項目質(zhì)量管理(一)質(zhì)量管理內(nèi)容1 .前期質(zhì)量管理內(nèi)容2 .決策質(zhì)量管理內(nèi)容3 .設(shè)計質(zhì)量管理內(nèi)容4 .施工質(zhì)量管理內(nèi)容5 .物業(yè)管理質(zhì)量管理內(nèi)容(二)質(zhì)量管理方法1 .質(zhì)量責(zé)任制2 .質(zhì)量控制要點3 .三檢定4 .全面質(zhì)量管理5 .質(zhì)量保證體系，四、 項目控制系統(tǒng)建設(shè)項目要素綜合控制網(wǎng)規(guī)劃技術(shù)(一)要素綜合控制網(wǎng)規(guī)劃技術(shù)1，背景工程建設(shè)項目日益龐大，技術(shù)程度越來越復(fù)雜，建設(shè)條件越來越嚴(yán)格，可靠性更高，更嚴(yán)密，科學(xué)管理強(qiáng)項目管理的內(nèi)涵和外延不斷擴(kuò)展：從簡單的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理擴(kuò)展到合同用戶、風(fēng)險、安全、投資等更深層次。 外延：從工程建設(shè)階段的管理到市場研究，從項目規(guī)劃、項目決策，到項目經(jīng)營、物業(yè)管理領(lǐng)域。 計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展為大規(guī)模信息處理和數(shù)學(xué)模型(層次分析模型、線性規(guī)劃模型、網(wǎng)絡(luò)圖等)的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。