3P理論是指人力資源管理一種模式的英語縮寫

3P理論是指：人力資源管理一種模式的英語縮寫,指的是職位評估系統(tǒng) （Position Evaluation System）、績效評價系統(tǒng)（Performance Appraisal System）和薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration System）。崗位、績效、薪酬 (3P)是人力資源管理的核心 ： 對于一些從事人力資源管理工作的新手而言，總覺得人力資源很重要，管理職能也很多，可對于如何凸顯人力資源的重要性這一問題，往往無從下手。其實，人力資源管理的職能雖多，但崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理這“3P”，卻占據(jù)了中心地位，成為實施科學(xué)管理的基礎(chǔ)，成為人力資源管理的核心。 崗位管理崗位管理如同為員工設(shè)計成長的舞臺，一般分為崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個步驟。第一步是開展崗位設(shè)計，確定新企業(yè)的機構(gòu)、崗位及流程。對于老企業(yè)而言，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化；第二步是進行崗位分析，形成崗位說明書。崗位說明書應(yīng)該包含的內(nèi)容有：該崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系，該崗位的職責(zé)、任務(wù)和工作目標(biāo)，該崗位的工作環(huán)境、條件以及該崗位的入職要求等。為了使上述內(nèi)容規(guī)范明了，崗位說明書一般以表格的形式表達；第三步是進行崗位評價，對各個崗位在組織中的作用、價值做出評價，為薪酬管理提供依據(jù)。崗位管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)，其工作質(zhì)量的高低決定了管理效果的好壞，因此，從業(yè)者要充分重視這項基礎(chǔ)性工作，及早開展并不斷改革創(chuàng)新，使其趨于完善。 績效管理績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作?？冃Э己酥笜?biāo)的制定非常復(fù)雜、繁瑣，即便是經(jīng)驗豐富的老手也很難在短期之內(nèi)制定出一套科學(xué)、合理且操作性很強的績效?？冃Э荚u指標(biāo)體系建立后，考評中也難免出現(xiàn)人為誤差或系統(tǒng)誤差。因此，績效管理工作除了要設(shè)計一套科學(xué)、合理、操作性強的績效考評指標(biāo)體系外，還需加強對考評人員的培訓(xùn)，減少考評的誤差，做好考評結(jié)果的溝通，減少因考評引發(fā)的矛盾。最關(guān)鍵的是要運用好考評的結(jié)果，使其與獎懲掛鉤，與薪酬掛鉤，與企業(yè)計劃和戰(zhàn)略掛鉤，讓績效管理這一難度最大、耗時最長的工作，真正為企業(yè)發(fā)展提供動力。 薪酬管理西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理?！睂ζ髽I(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運營成本，成本不能超出員工創(chuàng)造的價值，否則企業(yè)就會虧損。企業(yè)如何進行薪酬管理，反應(yīng)了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業(yè)文化。由此可見，薪酬管理關(guān)系到人力資源管理的成敗，難怪西門子公司會如此重視，從業(yè)者有必要在薪酬管理上多花精力、多動些腦筋。 人力資源管理中的3P，彼此緊密相關(guān)，構(gòu)成一個整體。其中，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績效管理和薪酬管理的前階性工作；績效管理是人力資源管理中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同： （1） 在試用期間被證明不符合錄用條件的； （2） 嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的； （3） 嚴(yán)重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的； （4） 勞動者同時與其他用人單位建立勞動關(guān)系，對完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的； （5） 因本法第二十六條第一款第一項【（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；（二）用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動者權(quán)利的；（三）違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的?！恳?guī)定的情形致使勞動合同無效的； （6） 被依法追究刑事責(zé)任的。勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。 同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。 以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。 試用期包含在勞動合同期限內(nèi)。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。怎樣制定合理的薪酬方案首先進行薪資調(diào)查，看看同行業(yè)的薪資水平， 第二步：工作分析；崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標(biāo)桿設(shè)置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設(shè)定 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計 第十步：財務(wù)人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度?？冃Э己说姆椒ㄒ弧⑾鄬υu價法（1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。 二、絕對評價法（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。 （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、描述法（1）全視角考核法 全視角考核法（360考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。 四、目標(biāo)績效考核法目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。常用的績效考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。 二、強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 （二）強制分配法的適用性 三、要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進行培訓(xùn)。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。 四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。 五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識 1目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。 2目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。 （二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。 （三）目標(biāo)管理法的實施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施確定工作要項 根據(jù) 工作說明書確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)工作要項考核實施 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)下 考核面談 次 根據(jù)考核結(jié)果制定績效改進計劃 考 核 根據(jù)面談績效改進指導(dǎo) 根據(jù)績效改進計劃 圖1-1考核的基本程序 確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級：（2） 評價實施： 360績效考核（4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應(yīng)包括以下要點：（5）績效改進指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進計劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進工作，就是你自己的失職。 年度培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容主要由如下幾部分組成： 培訓(xùn)目的 每個培訓(xùn)項目都要有明確目的(目標(biāo))，為什么培訓(xùn)？要達到什么樣的培訓(xùn)效果？怎樣培訓(xùn)才有的放矢？培訓(xùn)目的要簡潔，具有可操作性，最好能夠衡量，這樣就可以有效檢查人員培訓(xùn)的效果，便于以后的培訓(xùn)評估。 培訓(xùn)對象 哪些人是主要培訓(xùn)對象？根據(jù)二八法則，20%的人是公司的重點培訓(xùn)對象。這些人通常包括中高層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、營銷人員，以及業(yè)務(wù)骨干等。確定培訓(xùn)對象還因為需要根據(jù)人員，對培訓(xùn)內(nèi)容進行分組或分類，把同樣水平的人員放在一組進行培訓(xùn)，這樣可以避免培訓(xùn)浪費。 培訓(xùn)課程 年度培訓(xùn)課程一定要遵循輕重緩急的原則，分為重點培訓(xùn)課程、常規(guī)培訓(xùn)課程和臨時性培訓(xùn)課程三類。其中重點培訓(xùn)課程主要是針對全公司的共性問題、未來發(fā)展大計進行的培訓(xùn)，或者是針對重點對象進行的培訓(xùn)。這類培訓(xùn)做得好可以極大提高公司的競爭力，有效彌補企業(yè)不足。因此，這類培訓(xùn)需要集中公司人力、物力來保證。 培訓(xùn)形式 培訓(xùn)形式大體可以分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩大類，其中內(nèi)訓(xùn)包括集中培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)、交流討論、個人學(xué)習(xí)等；外訓(xùn)包括外部短訓(xùn)、MBA進修、專業(yè)會議交流等。 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)內(nèi)容涉及管理實踐、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)規(guī)章制度、工作流程、專項業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等課程。從人員上講，中高層管理人員、技術(shù)人員的培訓(xùn)宜外訓(xùn)、進修、交流參觀等為主；而普通員工則以現(xiàn)場培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)、實踐練習(xí)更加有效。 培訓(xùn)講師 講師在培訓(xùn)中起到了舉足輕重的作用，講師分為外部講師和內(nèi)部講師。涉及到外訓(xùn)或者內(nèi)訓(xùn)中關(guān)鍵課程以及企業(yè)內(nèi)部人員講不了的，就需要聘請外部講師。在設(shè)計年度培訓(xùn)計劃時，可以確定講師的大體甄選方向和范圍，等到具體培訓(xùn)時，再最后確定。 培訓(xùn)時間 地點年度培訓(xùn)計劃的時間安排應(yīng)具有前瞻性，要根據(jù)培訓(xùn)的輕重緩急安排。時機選擇要得當(dāng)，以盡量不與日常的工作相沖突為原則，同時要兼顧學(xué)員的時間。一般來說，可以安排在生產(chǎn)經(jīng)營淡季、周末或者節(jié)假日的開始一段時間。并應(yīng)規(guī)定一定的培訓(xùn)時數(shù)，以確保培訓(xùn)任務(wù)的完成和人員水平的真正提高。 培訓(xùn)費用預(yù)算 方法很多，如根據(jù)銷售收入或利潤的百分比確定經(jīng)費預(yù)算額，或根據(jù)公司人均經(jīng)費預(yù)算額計算等。在預(yù)算分配時，不能人均平攤。培訓(xùn)費用應(yīng)向高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者以及技術(shù)骨干人員傾斜。培訓(xùn)效果評估崗位分析的程序 崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段，這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。 （一） 準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：（1） 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；（2） 向有關(guān)人員宣傳、解釋；（3） 與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；（4） 組成工作小組，以精簡、高效為原則；（5） 確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（6） 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。（二） 調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。具體工作如下：（1）編制各種調(diào)查問卷和提綱；（2）靈活運用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關(guān)鍵事件法等等。（3）廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)；（4）重點收集工作人員必需的特征信息；（5）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。（三） 分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征