論項目管理中的項目團隊建設(shè)

論項目管理中的項目團隊建設(shè)第一章 引言1.1選題的背景和意義從上個世紀(jì)90年代開始，為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化、信息化和競爭激烈化的趨勢，很多企業(yè)紛紛改組企業(yè)職能部門，將職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊式管理，以便實施低成本、高效率為宗旨的管理模式變革。面對世界各知名企業(yè)的變革，例如微軟、麥當(dāng)勞，我國各行各業(yè)也應(yīng)及時組建團隊，并不斷提高團隊運營管理的整體水平，克服以往在整體性上面表現(xiàn)出的弱點，從而贏得屬于自己的市場。其中，高績效團隊管理模式便是國內(nèi)人士近年來熱衷的話題之一。因此，我們需認真研究，借鑒別人的經(jīng)驗，積極探索適合我國國情的高績效團隊模式和建設(shè)高績效團隊的有效途徑。我國企業(yè)的團隊也急需認清現(xiàn)狀，樹立主人翁意識和頑強拼搏的心態(tài)，積極摸索建設(shè)高績效團隊的有效途徑，勇于實踐，逐步壯大團隊力量，發(fā)揮本土優(yōu)勢，從容應(yīng)對挑戰(zhàn)研究高績效團隊建設(shè)課題是為了解決目前企業(yè)中團隊建設(shè)整體績效不高，團隊建設(shè)不夠完善這個問題。通過學(xué)習(xí)研究國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家的成果，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)在這個課題上涉及不多或者重視不夠，很多東西還在借鑒學(xué)習(xí)國外，但是在實踐上卻并沒有同步，高績效團隊建設(shè)顯得相對滯后。但是，任何事物都有一個成長的過程，因此解決國內(nèi)高績效團隊建設(shè)問題尤為重要。解決了企業(yè)團隊建設(shè)整體績效不高，團隊建設(shè)不夠完善這個問題之后，在理論上將填補國內(nèi)研究高績效團隊建設(shè)領(lǐng)域方面的一個空白，在實踐上能夠提高企業(yè)的整體績效，保持人力資本這個核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展壯大，有利于企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢，從而立于不敗之地。1.2.1國內(nèi)外項目管理團隊建設(shè)1.2.1國內(nèi)團隊的現(xiàn)狀在中國，在我們心中常有這樣的潛意識：中國人打小球能贏，打大球難贏。為什么呢?小球常常是單打獨斗，大球需講究整體配合。這也反映出，在打造團隊、追求整體優(yōu)勢方面，我國團隊建設(shè)的困難不能低估。尤其是習(xí)慣于在保護傘下的組織，在社會由靜態(tài)狀況變?yōu)閯討B(tài)時有很大的風(fēng)險，應(yīng)引起廣泛的重視。我國自古就對團隊合作給予了高度的重視，從中國傳統(tǒng)文化的“和為貴”到中國現(xiàn)代化建設(shè)中一直提倡和弘揚的集體主義精神，都與團隊精神相一致。處在這樣一種文化氛圍中，我國國有企業(yè)理應(yīng)更好的發(fā)揮團隊精神這一杠桿作用。盡管一些優(yōu)秀的國有企業(yè)在團隊建設(shè)中為我們提供了榜樣的示范作用，但中國大多數(shù)企業(yè)在團隊實踐上的情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業(yè)的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。團隊建設(shè)在中國雖然起步較晚，但不乏有一些可以借鑒的成功案例，例如寶鋼、長虹等企業(yè)，它們的成功說到底，是管理的成功，而其中團隊精神的引進、確立、調(diào)整及完善，正是寶鋼現(xiàn)代化管理模式的主要內(nèi)容之一。盡管寶鋼、長虹等國有企業(yè)有團隊建設(shè)的成功經(jīng)驗可借鑒，但中國大多數(shù)企業(yè)在團隊實踐上的情況仍不容樂觀，且尚存在一些問題如缺乏共同的目標(biāo)、創(chuàng)新不夠、機制限制、平均主要嚴(yán)重等，究其根源主要有這兩方面原因：第一中國傳統(tǒng)文化對團隊精神的影響，中國傳統(tǒng)的儒家文化是團隊精神的文化淵源，在這一角度講，中國有發(fā)展培養(yǎng)團隊精神的優(yōu)勢，但從另一角度來看，中國傳統(tǒng)文化中還有的一些不利于團隊建設(shè)的方面，我們應(yīng)及時改進；第二中國傳統(tǒng)社會經(jīng)濟體制對團隊建設(shè)仍有一定程度的制約傳統(tǒng)體制的影響在一段時間內(nèi)的存在，對企業(yè)的發(fā)展將會有一定的束博，這將隨著改革的進一步深化得以解決。1.2.2國外團隊的現(xiàn)狀目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系歐洲各國項目管理協(xié)會和國際項目管理協(xié)會（IPMA），以美國為首的體系-美國項目管理學(xué)會（PMI）。歐洲國家建立的側(cè)重實踐的國際項目管理學(xué)術(shù)組織IPMA IPMA（International Project Management Association）國際項目管理協(xié)會，它是歐洲主要國家于1965年在瑞士注冊的以促進全球項目管理發(fā)展為宗旨的非盈利性項目管理研究組織。其 成員代表各個國家的項目管理研究組織，負責(zé)協(xié)調(diào)國際間具有共性的項目管理需求，推動理論研究和理論發(fā)展，提供項目管理國際標(biāo)準(zhǔn)和認證，組織培訓(xùn)和教育，舉 辦各類研討會等。美國建立的注重知識性的項目管理學(xué)術(shù)組織PMI PMI（Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會于1969年成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主。它致力于向全球推行項目管理，是全球最大的由研究人 員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組成的項目管理專業(yè)組織。通過PMI認證的專業(yè)項目管理人才稱為PMP（Project Management Professional）。 國外學(xué)者對項目管理的發(fā)展也進行過不同程度的研究。 Betts等人研究了 國際項目管理學(xué)報(IJPM)從1983年到1992年收錄的論文主題和來源。Themistocleous等人進一步將1984年到1998年之間 國際項目管理學(xué)報(IJPM)與同期 項目管理學(xué)報(PMJ)收錄的論文進行了更加詳盡的比較。第二章 項目團隊的概念及其建設(shè)意義2.1項目團隊的定義項目團隊的定義為：項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而建設(shè)的，一種按照團隊模式開展項目工作的組織，是項目人力資源的聚集體，根據(jù)立信會計出版2008年8月第1版的項目管理所述?！?按照現(xiàn)代項目管理的觀點，項目團隊是指“項目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔(dān)項目目標(biāo)的責(zé)任，兼職或者全職地向項目經(jīng)理進行匯報” 項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個良好的團隊建設(shè)管理組織。一個團隊是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。2.2 項目團隊建設(shè)的意義項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個良好的團隊建設(shè)管理組織。一個團隊是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。2.3 項目團隊的類型和特點無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務(wù)的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯(lián)系的人群。 了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調(diào)整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據(jù)不同類型有不同特點，經(jīng)總結(jié)歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：（1）共同的目標(biāo) 這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標(biāo)，并且對要實現(xiàn)的目標(biāo)，每一個團隊成員都要有共同的思考。（2）合理的角色定位 即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，目標(biāo)明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關(guān)系。（3）高度的凝聚力 凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團結(jié)與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。（4）團隊成員相互信任 信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關(guān)心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。（5）有效溝通 有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。2.4 高效團隊的特征1、清晰的目標(biāo)。高效的團隊對要達到的目標(biāo)有清楚的理解，并堅信這一目標(biāo)包含重大的意義和價值。而且，這種目標(biāo)的重要性激勵著團隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標(biāo)做出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作并實現(xiàn)目標(biāo)2、相互的信任。成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能夠體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的。它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。3、相關(guān)的技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間有良好合作的個人品質(zhì)，從而能出色完成任務(wù)。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，而高效團隊的成員則往往兼而有之。4、一致的承諾。高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情，我們把這種忠誠和奉獻成為一致承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。5、良好的溝通毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語交流，此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。6、談判技能。以個體為基礎(chǔ)進行工作設(shè)計時，員工的角色有工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明確規(guī)定。但對高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷進行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。 7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當(dāng)授權(quán)給小組成員時，也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團隊。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團隊服務(wù)實在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處。但現(xiàn)實中仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新觀念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。8、內(nèi)部和外部的支持。要成為高效團隊的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套易于理解的并用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)、以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠支持并強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團隊提供完成工作所必須的各種資源。2.5項目團隊的管理建設(shè)1、績效計劃績效計劃是設(shè)定項目團隊目標(biāo)和工作計劃，通過目標(biāo)設(shè)計來界定績效，是一個自上而下的目標(biāo)設(shè)計過程，通過這一過程可以將個人目標(biāo)與項目團隊目標(biāo)結(jié)合起來。在制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項目團隊績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)理?？己宋瘑T會是對項目本身的進展和成果進行考核，同時也對項目團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核；項目團隊成員由團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核。由人力資源部作為考核工作機構(gòu)負責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。在績效計劃階段，企業(yè)考核委員會和團隊成員包含團隊領(lǐng)導(dǎo)，一起參與確定團隊目標(biāo)，并對目標(biāo)進行分解。在對績效的期望問題達成共識的基礎(chǔ)上，確定分解到各個團隊成員的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，從而界定成員績效，以此作為團隊成員考核的依據(jù)。2、績效計劃的實施績效計劃的實施包括三個方面的工作：企業(yè)考核委員會應(yīng)著力搜集項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)信息，團隊領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助人力資源部搜集團隊成員的信息；對團隊成員進行績效輔導(dǎo)，也即在日常工作中對團隊成員績效的監(jiān)督與溝通，對發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋、溝通解決，以達到改善成員的知識、技能和態(tài)度的目的；對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澰谥贫ㄖ蟛⒉皇蔷鸵怀刹蛔?，應(yīng)隨著績效管理工作的開展有所調(diào)整。績效執(zhí)行的過程對績效計劃的正確性有一定的驗證作用，可以發(fā)現(xiàn)計劃的不足之處。據(jù)此對績效計劃進行變更，使其趨于完善。 3、績效考核績效考核是在績效考評期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的績效計劃，考核者對被考核者的績效目標(biāo)完成情況進行評估。（1）.明確團隊績效考核的責(zé)任主體和考核客體。對于責(zé)任主體文中也有敘述。考核客體就是確定考核對象是個體團隊成員還是整個團隊。個體層面的績效考核很容易忽視優(yōu)秀團隊的互助和協(xié)同效應(yīng)，整個團隊考核則可能忽視個體成員貢獻，造成成員的社會懶散現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)盡量做到個體層面的績效考核和團隊層面的績效考核相結(jié)合。（2）.明確團隊績效考核的依據(jù)?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效實施和管理的過程中所收集到的績效考評信息，以及在績效計劃中考核者與被考核者達成共識的、并能體現(xiàn)被考核者工作目標(biāo)完成程度的績效指標(biāo)。（3）.確定團隊績效考核維度和權(quán)重。企業(yè)項目團隊績效考核應(yīng)堅持多維導(dǎo)向，主要從基礎(chǔ)績效、能力、態(tài)度三個維度進行考核。為突出重點目標(biāo)，使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮各考核維度的權(quán)重。權(quán)重的確定應(yīng)視企業(yè)考核的具體情況而定。（4）.確定項目團隊績效考核時間。原則上是以項目的周期為基礎(chǔ)，根據(jù)項目的周期將考核的時間與項目的階段對應(yīng)，也即每完成一個階段就進行一次考核。當(dāng)然也可進行月或季度考核，以項目的性質(zhì)為準(zhǔn)。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個較長的時間段中才能準(zhǔn)確評價，所以在考核這兩項維度時應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的項目而有所取舍。4、績效反饋在這一階段要對績效考核結(jié)果進行反饋面談，使被考核者了解考核者對他的期望、績效，認識自己有待改進的方面。被考核者也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求考核者的指導(dǎo)?？冃Х答佊兄诒豢己苏咛岣吖ぷ骷寄芎透倪M工作績效，也有助于有針對性地制定績效改進計劃。完成對績效考核結(jié)果的反饋，并不意味著績效管理工作的結(jié)束。不可忽視的一項工作是對績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，以起到對績效考核的強化作用。 （1）培訓(xùn)加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程?？冃Э荚u結(jié)果可以識別對團隊成員績效有不利影響的缺陷，顯示團隊成員對培訓(xùn)方面的特定需要，從而制定有針對性的培訓(xùn)方案，增強成員的工作勝任能力，以提高其將來的績效。（2）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效考評結(jié)果可以顯示團隊成員的優(yōu)缺點及潛能，企業(yè)人力資源部可據(jù)此幫助團隊成員做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2.6有效實施企業(yè)項目團隊績效管理 項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務(wù)目標(biāo)；對團隊的績效進行考核與評估；進行績效強化與績效發(fā)展?？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業(yè)整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。1、溝通是項目團隊績效管理的核心溝通貫穿于績效管理的全過程，從目標(biāo)的制定、實現(xiàn)到績效的考核與結(jié)果的反饋，都離不開溝通。溝通做得好，可以產(chǎn)生許多很好的效果：團隊成員能夠明確要完成的目標(biāo)，保持團隊績效目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保目標(biāo)的完成；避免成員因得不到領(lǐng)導(dǎo)的任何反饋而缺乏動力；團隊成員可以分享為完成任務(wù)所需的組織和團隊的信息及知識；可以增強組織與團隊、團隊與成員、團隊成員之間的信任感等。2、業(yè)績考核與素質(zhì)評估是項目團隊績效管理的重點國際最新的研究成果表明，對團隊績效的測評可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。業(yè)績考核與素質(zhì)評估要緊密結(jié)合。無論對團隊或是團隊成員，都要既有業(yè)績考核，又有素質(zhì)評估。業(yè)績考核不僅是指那些可以用經(jīng)濟指標(biāo)衡量的業(yè)績結(jié)果，還包括工作進展或完成業(yè)務(wù)情況。素質(zhì)評估是對團隊和成員的職業(yè)道德、個人品德、理論知識、管理能力、團隊協(xié)作精神等素質(zhì)方面的評價。業(yè)績考核引導(dǎo)團隊重實效、重實績；素質(zhì)評估則引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作，二者均有其積極意義。3、績效強化與績效發(fā)展是項目團隊績效管理的關(guān)鍵通過將員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來，強化績效管理。績效強化是績效管理成功的非常關(guān)鍵階段，考核結(jié)果都需要通過面談，對員工進行反饋，并提出表揚或改進建議?？冃娀軜O大地調(diào)動員工的積極性，并能體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？冃Оl(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認長處，發(fā)展需求，準(zhǔn)備發(fā)展計劃，員工和經(jīng)理共同制定計劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三章 項目團隊的沖突管理3.1沖突的特點、作用 沖突多由人而起，因此如何進行有效的沖突管理需要引起項目團隊成員特別是項目經(jīng)理的重視。 1、沖突的特點 Priem和Price區(qū)分了認知沖突和情緒（社會情感）沖突。他們認為，認知沖突是一種與任務(wù)有關(guān)的沖突，由決策時的不同意見或分歧所引起。而情緒沖突是指向于人的沖突，由個性與人際關(guān)系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折等引起。產(chǎn)生情緒沖突的當(dāng)事人經(jīng)常混淆情緒與客觀事實。認知沖突和情緒沖突總是相伴而生和相互轉(zhuǎn)化的。在沖突管理中，如果處理不當(dāng)，認知沖突會發(fā)展成情緒沖突。當(dāng)認知沖突如被一方知覺為另一方在向自己表達不滿時，情緒沖突也就隨即發(fā)生，以下是一個簡單的轉(zhuǎn)化過程。如果在弱矩陣結(jié)構(gòu)中，當(dāng)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理在資源如何分配的問題上產(chǎn)生分歧時，在雙方爭論的過程中，職能經(jīng)理以自己權(quán)限的優(yōu)勢而有意用略帶嘲諷的語氣拒絕項目經(jīng)理的提議當(dāng)這種不滿被項目經(jīng)理感知，情緒沖突就會由此產(chǎn)生。這種情緒沖突有時會破壞項目團隊中的和諧氣氛，降低成員間的信任水平，造成人際關(guān)系緊張，不利合作，對項目績效產(chǎn)生負面影響。 2、沖突的作用 雖然在先前的研究中一直把沖突看成是對績效和員工滿意度產(chǎn)生負面影響的消極因素，但隨著研究的深入，對沖突的作用也進行了辯證的看待，最近的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了組織內(nèi)沖突的有益之處。基于認知沖突的團隊構(gòu)建就體現(xiàn)出沖突有益的一面，特別是異質(zhì)性團隊。所謂基于認知沖突的異質(zhì)性團隊構(gòu)建是指為增加團隊成員的認知沖突，有效解決任務(wù)問題，而有意將思維方式相異、知識技能結(jié)構(gòu)不同的人組合為工作團隊。而項目團隊成員之間的互補特征恰好符合了團隊的異質(zhì)性特征。比起僅僅發(fā)生在工作中的認知沖突，情緒沖突則遠遠超出了工作范圍，表現(xiàn)為沖突雙方的不相容性（incompatibility），造成雙方關(guān)系緊張，誰都不喜歡誰，突易形成沖突各方的對抗行為。情緒沖突容易造成沖突的零總和情境，也就是說沖突雙方的目標(biāo)存在著本質(zhì)差異，一方目標(biāo)的實現(xiàn)必然以另外一方目標(biāo)的放棄為代價，勢必造成沖突的升級，以致沖突雙方長期僵持。情緒沖突不利于團隊的合作，對項目績效產(chǎn)生負面影響。 3.2沖突與情商 認知沖突是針對客體的理性行為，情緒沖突則是針對主體的情緒化行為。而情商，又稱情感商數(shù)，是指一個人控制自己的情緒、承受外界壓力、把握心理平衡、理解他人情感和處理人際關(guān)系的能力。最早由美國耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得薩羅維和新罕布什爾大學(xué)教授約翰梅耶提出，由丹尼爾戈爾曼完善和推廣研究結(jié)果表明，IT企業(yè)項目管理者的勝任力可歸為五個因子個性魅力、應(yīng)變能力、人際關(guān)系處理能力、大局觀和品格。由于項目管理者主要擔(dān)當(dāng)“協(xié)調(diào)者”角色需要具備較強的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系處理能力，以促進項目溝通的凝聚力。可以看出，人際關(guān)系處理能力是項目管理經(jīng)理必備的技能之一。情商高的項目成員特別是項目管理具有較好的人際關(guān)系處理能力和情緒控制能力，在某種程度上有著較低程度的情緒沖突。 假設(shè)以上例子中，在雙方爭論過程中的當(dāng)事人能克制自己的情緒，就事論事理性地討論與任務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，把沖突僅僅限制在認知沖突的范圍內(nèi)，那么討論過程中就會極少地偏離正題，從而有利于問題的有效解決，避免產(chǎn)生情緒沖突現(xiàn)象，也便有了以下新的轉(zhuǎn)化過程。情緒的控制對于項目溝通成員特別是項目經(jīng)理是必修之課。 3.3沖突與學(xué)習(xí)型組織 彼得圣吉及其同事從系統(tǒng)論的角度描繪了學(xué)習(xí)型組織，并在適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)之間做了重要區(qū)分。在組織行為的水平上，適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織會與員工對環(huán)境變化的反應(yīng)相關(guān)聯(lián)，這種反應(yīng)只是能短期解決問題的常規(guī)且標(biāo)準(zhǔn)的方法。而創(chuàng)造性學(xué)習(xí)會直接影響職員闡釋問題及解決問題的方式。我們知道人和人之間的個性存在差異和層次，人際競爭不可避免，因此沖突隨處可見。沖突可以被暫時地抑制，但不可能長久地消失。在學(xué)習(xí)型組織中，企業(yè)培養(yǎng)員工創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的能力，教會自己的員工去確定他們可能與其他人、單位、部門發(fā)生沖突的緣由，進行協(xié)商和有技巧、快速地平衡，直接改變沖突雙方原來闡釋問題和解決問題的方式。特別是，管理者、項目團隊成員、項目經(jīng)理必須學(xué)會如何鼓勵員工把力量用在爭論的實質(zhì)上，而非個人沖突或政治上的明爭暗斗。 學(xué)習(xí)型組織可以使員工增強自信感，這種自信感的特征來源于個體對于自己和組織價值的清楚意識和采取主動的方法解決問題。公司清楚地為員工講述本公司的使命和價值觀，使員工學(xué)會評價他們自己的行為對于他人產(chǎn)生的影響，并逐步學(xué)會在嚴(yán)重的情形出現(xiàn)之前就解決問題，減少人際摩擦，避免情緒沖突。 3.4中國傳統(tǒng)文化下的項目沖突管理沖突也存在文化差異。在荷蘭研究者弗恩斯湯皮諾五文化維度模式的成就與歸屬模式中，歸屬型文化中的地位基于年齡、性別和社會關(guān)系，我國文化屬于歸屬型文化。在中國，人們的地位相當(dāng)程度上是依年齡和“關(guān)系”而定的。比如人們更喜歡聽從在公司里呆的年頭最長的人的話。在霍夫斯臺德提出的四文化維度中，有研究者認為個人主義指數(shù)高的國家，沖突更多是基于認知沖突從而被認為是有價值的，因此傾向于沖突與競爭。而集體主義指數(shù)高的國家強調(diào)服從、和諧與協(xié)調(diào)。又有研究者認為不確定規(guī)避程度高的國家傾向于采取建立更多規(guī)范、拒絕不符合常規(guī)的想法和行為來逃避不確定性。在這四個文化維度中，我國傳統(tǒng)文化是屬于集體主義指數(shù)高與不規(guī)避程度較高的國家。 中國傳統(tǒng)的中庸思想，中國傳統(tǒng)的“順從”，中國傳統(tǒng)的“重維持”而“輕發(fā)展”的特性，中國傳統(tǒng)講究的以和為貴，“和諧”為美，這些觀念乍一看來似乎為避免沖突提供了溫潤的土壤，但細分析起來，卻應(yīng)注意到所避免的沖突大多是無奈的、暫時的。誠然，隨著時代的進步，我國的文化觀念發(fā)生了很大的改變，但對沖突的處理始終還是以忍讓、退避為主，長期下去不僅可能造成情緒沖突的爆發(fā)，也抑制了認知沖突的激發(fā)。 當(dāng)今“和諧”是我們至美至高的追求，筆者認為“和諧”二字充滿了理性色彩，要求我們在追求的過程中盡量避免情緒沖突，并在避免認知沖突轉(zhuǎn)化為情緒沖突的前提下，激發(fā)認知沖突。要實現(xiàn)這樣一個過程，應(yīng)在項目經(jīng)理中注意以下幾點： 1、在進行項目團隊特別是項目經(jīng)理的人員配備時，挑選情商高的人員或者加強對于以后項目團隊成員的情況培訓(xùn)。有研究表明，大部分個人決策以及很多管理/組織上的決策都是基于情緒過程而不是理性分析做出的，同時又有研究表明，情商的高低因人而異并且可以通過培訓(xùn)提高情商。筆者在第二部分?jǐn)⑹隽饲榫w控制對于沖突管理的作用，因此在進行項目人員配置的時候，可以采用情商量表來篩選合適的人選；或者在資源有限的條件下，可以通過咨詢/培訓(xùn)的形式提高項目團隊成員特別是項目經(jīng)理的情商，增強他們的情緒控制能力，減少情緒沖突的發(fā)