推動(dòng)變革管理

IBM：執(zhí)行推動(dòng)變革背景介紹 IBM公司(International Bussiness Machine Corporation)，中文譯名為國(guó)際商用機(jī)器公司，成立于1914年，創(chuàng)始人托馬斯沃森(Thomas Watson)，公司總部位于美國(guó)紐約州的Old Orchard Road，Armonk。IBM是目前全球最大的IT公司，近幾年來(lái)的年收入均在800億美元以上，并連續(xù)位居財(cái)富全球企業(yè)500強(qiáng)的前20位。人們經(jīng)常把IBM看做是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。從IBM公司的發(fā)展歷程來(lái)看，其發(fā)展史大致可以分為三個(gè)時(shí)代：“沃森時(shí)代”，“營(yíng)銷(xiāo)過(guò)渡時(shí)代”，以及變革時(shí)代或者稱(chēng)“郭士納時(shí)代”?！拔稚瓡r(shí)代”即IBM創(chuàng)辦人沃森父子主持的時(shí)期。此時(shí)期內(nèi)，IBM面對(duì)著一個(gè)巨大的市場(chǎng)和無(wú)限的商機(jī)，而鮮有競(jìng)爭(zhēng)者與之爭(zhēng)鋒。在產(chǎn)品研發(fā)上，IBM致力于開(kāi)發(fā)最好的產(chǎn)品，在20世紀(jì)50年代開(kāi)始研發(fā)計(jì)算機(jī)并迅速成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。比如20世紀(jì)60年代IBM推出的著名的360系統(tǒng)，就憑借其優(yōu)越的綜合性能，成為開(kāi)創(chuàng)時(shí)代的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在營(yíng)銷(xiāo)策略上，IBM采用軟硬件套裝策略，就是說(shuō)顧客必須全盤(pán)接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約，才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。IBM的優(yōu)異產(chǎn)品加上IBM重視提供優(yōu)異服務(wù)的聲譽(yù)是IBM在這個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得成功的重要原因?？梢哉f(shuō)，“沃森時(shí)代”就是IBM的優(yōu)異產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)代。 “營(yíng)銷(xiāo)過(guò)渡時(shí)代”，即1980-1993年。此期間內(nèi)，IBM開(kāi)始重視“營(yíng)銷(xiāo)”，但是仍然以提供優(yōu)異產(chǎn)品和最佳服務(wù)的信念為絕對(duì)主導(dǎo)。在產(chǎn)品上，IBM推出的一系列大型系統(tǒng)，它們?cè)谲浖陀布矫娑歼_(dá)到了產(chǎn)品的頂峰，并在1990年左右加強(qiáng)了整體解決方案的服務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)方面，1980年之后，IBM開(kāi)始注意廣告策略，“做一優(yōu)良的公司公民”的理念取得了良好的效果。然而，在服務(wù)業(yè)漸漸成為IBM的主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的同時(shí)，IBM也因此而錯(cuò)失了PC機(jī)的大好發(fā)展時(shí)機(jī)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻借助PC機(jī)的巨大成長(zhǎng)而日益強(qiáng)大(如微軟，戴爾等)。此外，由于組織龐大，IBM內(nèi)部山頭林立，各自為政，自以為是。這兩大不利因素，加上計(jì)算機(jī)市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)為買(mǎi)方市場(chǎng)，硬件價(jià)格快速下降，IBM逐步陷入解體的危機(jī)。這個(gè)時(shí)代對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，是一個(gè)危機(jī)四伏的時(shí)代。 “變革時(shí)代”就是指1993年郭士納接任總裁之后大刀闊斧的改革時(shí)代。作風(fēng)強(qiáng)硬的郭士納使IBM這段時(shí)期具有鮮明的郭士納色彩。郭士納雖然不是出身于計(jì)算機(jī)行業(yè)，但卻一直是IBM的客戶(hù)，并深知IBM的弱點(diǎn)何在。郭士納的改革使IBM得以起死回生，并達(dá)到了新的高峰。比如公司的股價(jià)，1993年5月約為48美元，1995年5 月為95美元，1996年5月為109美元，1997年5月為173.5美元，1997年之后股價(jià)都維持在相當(dāng)高的水平。企業(yè)文化內(nèi)涵毫無(wú)疑問(wèn)，藍(lán)色巨人IBM是20世紀(jì)最卓越杰出的公司之一。對(duì)于IBM為什么能夠取得如此輝煌的成就，許多管理學(xué)家和資深顧問(wèn)研究以后都認(rèn)為，盡管20世紀(jì)世界發(fā)生了數(shù)不勝數(shù)的社會(huì)變革和技術(shù)轉(zhuǎn)型，托馬斯沃森父子半個(gè)世紀(jì)以來(lái)所持有的堅(jiān)定的信念是IBM成功的重要原因之一。這些信念造就了IBM獨(dú)特的企業(yè)文化，同時(shí)也賦予IBM力量并成為取勝的法寶。小沃森曾說(shuō)過(guò)：“人們會(huì)花很長(zhǎng)一段時(shí)間，推敲一個(gè)公司的衰敗或倒閉的原因。技術(shù)、顧客的偏好改換、流行風(fēng)尚轉(zhuǎn)變都是部分原因很難說(shuō)哪幾樣比較重要。問(wèn)題是這些原因本身是否就能決定公司的成敗。我認(rèn)為一個(gè)公司的成敗，在于它如何有效運(yùn)用組織成員的能力和才智，如何幫助大家找到共同的目標(biāo)，以及如何透過(guò)代代相傳的改變而保持共同的目標(biāo)與方向。我發(fā)現(xiàn)，能屹立數(shù)年的大組織，并非得力于組織形態(tài)與行政技巧，而在于信念的力量，以及信念對(duì)于組織成員的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。其次，必須遵守那些信念。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須準(zhǔn)備自我求變，而唯一不變的就是信念。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的成功，主要是跟它的基本哲學(xué)、精神和驅(qū)策動(dòng)機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時(shí)效?！比缓?，他還引用英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃爾特白芝浩的話(huà)作為佐證：“堅(jiān)定的信念造就了堅(jiān)強(qiáng)的人，然后，又使他們變得更加強(qiáng)壯?！弊詈?，他補(bǔ)充道：“隨著人們變得強(qiáng)壯，他們所在的企業(yè)也隨之強(qiáng)壯起來(lái)了?！边@就是IBM成功的原因。IBM所堅(jiān)信的信念要從老托馬斯沃森的三個(gè)行為準(zhǔn)則說(shuō)起，它們是：尊重個(gè)人價(jià)值；盡可能給予顧客最好的服務(wù)；追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。在小托馬斯沃森于1956年任IBM公司的總裁時(shí)，這些準(zhǔn)則已在整個(gè)公司內(nèi)無(wú)人不曉。小托馬斯沃森又將其發(fā)揚(yáng)光大，并進(jìn)一步闡釋為：激勵(lì)員工發(fā)揮出最卓越的才能；幫助員工成長(zhǎng)；服務(wù)和優(yōu)異。那么，IBM堅(jiān)定的信念是如何轉(zhuǎn)化成IBM核心競(jìng)爭(zhēng)力的呢？小托馬斯沃森說(shuō)：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話(huà)，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變，比如地址變更，人事變更，甚至于公司的名稱(chēng)變更。在科技高度發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，不是前進(jìn)，就是后退，不可能原處不動(dòng)。雖然公司在許多方面要保持隨機(jī)應(yīng)變，但信念永遠(yuǎn)不可變更。在公司內(nèi)部，必須不斷地向員工灌輸這些信念。并且，談公司的信念與價(jià)值觀(guān)決不能僅是空談，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。組織執(zhí)行與文化變革IBM從來(lái)就沒(méi)有輕視過(guò)執(zhí)行的力量，因?yàn)樗麄円恢痹谧非髨?zhí)行并且最優(yōu)異地執(zhí)行。但是在20世紀(jì)末IBM的大衰退似乎說(shuō)明了什么：IBM引以自豪的優(yōu)異的企業(yè)文化已經(jīng)改變了味道，取而代之的是自以為是、各自為政、官僚主義、市場(chǎng)沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等。在這樣的過(guò)程中，IBM逐漸跟不上技術(shù)變革的腳步，也漸漸適應(yīng)不了日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)，郭士納臨危受命，在IBM一片內(nèi)憂(yōu)外患中通過(guò)強(qiáng)化“執(zhí)行”，尤其是“迅速執(zhí)行”而挽救了IBM，并且給IBM的企業(yè)文化重新注入了新鮮的元素。無(wú)疑，這是IBM的一次重生。（1）執(zhí)行變革路易斯郭士納認(rèn)為：“如果企業(yè)的高層們有決心拿出起碼5年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功，而且難的并不在開(kāi)始，而是將變革推行下去，直至達(dá)到目的?！痹谒?年任期內(nèi)，路易斯郭士納做出了兩個(gè)最為重要的決策：一是堅(jiān)定的否決了拆分公司的提案，使IBM的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使IBM避開(kāi)了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了IBM的經(jīng)營(yíng)模式，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，IBM的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長(zhǎng)最快的一個(gè)部門(mén)，并且已經(jīng)占全公司銷(xiāo)售總額的43%。郭士納加盟IBM的9年就是重新回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則：定位及建立愿景-擬定可行的策略執(zhí)行，快速執(zhí)行。支持郭士納的正確決策轉(zhuǎn)化成為成功結(jié)果的，是他建立的IBM文化變革框架和相應(yīng)的執(zhí)行流程，正如他所說(shuō)，執(zhí)行才是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。結(jié)構(gòu)重組從整體看，公司經(jīng)過(guò)多年演化，逐漸形成了一種二元結(jié)構(gòu)：擁有實(shí)力的海外（美國(guó)以外）分部負(fù)責(zé)處理IBM在全球的擴(kuò)張；同樣擁有實(shí)力的產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)處理基礎(chǔ)技術(shù)。這種結(jié)構(gòu)沒(méi)有關(guān)注顧客的意見(jiàn)。大部分的海外分公司都致力于保護(hù)自己的利益并試圖擁有它們?cè)诋?dāng)?shù)厮嵢〉囊磺小＜夹g(shù)事業(yè)部也自作主張地做一些他們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù)，根本不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問(wèn)題。在各組織內(nèi)部，IBM在各地區(qū)與國(guó)家采取矩陣式管理的組織架構(gòu)，除地區(qū)有主管人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國(guó)家之上的區(qū)域主管單位中，則設(shè)有針對(duì)各行業(yè)與各類(lèi)區(qū)域產(chǎn)品解決方案的高階主管人員，提供支持地區(qū)團(tuán)隊(duì)，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負(fù)責(zé)行業(yè)或產(chǎn)品（區(qū)域內(nèi)各國(guó)總和）的市場(chǎng)占有率，營(yíng)收與利潤(rùn)指針。最終，形成了層層疊疊的管理體系，并在結(jié)果上體現(xiàn)為官僚主義和行動(dòng)緩慢。郭士納堅(jiān)持采用休克療法，大幅消減成本，并成功地說(shuō)服董事會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。他雖然沒(méi)有更換IBM絕大多數(shù)高級(jí)主管，但他通過(guò)自己的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了他們的作風(fēng)和思維方式，矛頭直指IBM管理和市場(chǎng)運(yùn)作的陳規(guī)陋習(xí)，把各自為政、官僚主義、市場(chǎng)沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等統(tǒng)統(tǒng)丟進(jìn)了歷史的垃圾堆。郭士納決定首先改變IBM內(nèi)部的基本權(quán)利結(jié)構(gòu)，向IBM的地域分割和各自為戰(zhàn)宣戰(zhàn)了。他決定組建擁有全球性行業(yè)團(tuán)隊(duì)的全球公司。首先，由IBM當(dāng)時(shí)所有非美國(guó)地區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的總負(fù)責(zé)人內(nèi)德勞滕巴赫建立一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)。隨后，IBM以客戶(hù)為基礎(chǔ)，將公司劃分為12個(gè)集團(tuán)：11個(gè)行業(yè)集團(tuán)（例如銀行、政府、保險(xiǎn)、物流配送以及制造等行業(yè)）和1個(gè)涵蓋中小型商業(yè)企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)。原本在IBM的組織內(nèi)，并沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的編制，于是郭士納任命科斯塔曼成立營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，統(tǒng)籌IBM對(duì)外品牌形象及溝通管道的建立?，F(xiàn)為IBM營(yíng)銷(xiāo)部資深副總的科斯塔曼，過(guò)去曾經(jīng)成功地替美國(guó)運(yùn)通推動(dòng)白金卡業(yè)務(wù)，在她的帶領(lǐng)下，將過(guò)去90%都以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IBM，轉(zhuǎn)變成開(kāi)始會(huì)從營(yíng)銷(xiāo)角度思考問(wèn)題的公司。制定一個(gè)機(jī)構(gòu)規(guī)劃是容易的，但執(zhí)行并且執(zhí)行好一個(gè)計(jì)劃卻花了郭士納3年的艱苦努力。郭士納面對(duì)著強(qiáng)大的阻力，以他曾與IBM歐洲、中東和非洲區(qū)負(fù)責(zé)人發(fā)生過(guò)的一次沖突為例：在去歐洲訪(fǎng)問(wèn)的過(guò)程中，郭士納發(fā)現(xiàn)，歐洲區(qū)的員工收不到他定期寄發(fā)給IBM全球員工的電子郵件，經(jīng)過(guò)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)人中途攔截了發(fā)送的信息。對(duì)于他的質(zhì)詢(xún)，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為：這些信息對(duì)他的員工不適合，還說(shuō)，“這些語(yǔ)言也很難翻譯?！钡诙欤考{把歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)人召集到總部，員工之間沒(méi)有區(qū)別，所有IBM的員工都是平等的。沒(méi)有幾個(gè)月這位負(fù)責(zé)人就離開(kāi)了公司。郭士納組織機(jī)構(gòu)重組開(kāi)刀的意義在于改變文化傳統(tǒng)，要在偌大的機(jī)構(gòu)中推行新的工作計(jì)劃、工作方式，僅僅靠嚴(yán)密的監(jiān)督和監(jiān)管是行不通的；再者，相當(dāng)數(shù)量的管理人員本身也有不認(rèn)同的時(shí)候，又如何領(lǐng)導(dǎo)自己的下屬像公司期望的那樣呢？因此，對(duì)于規(guī)模大的公司而言，文化先行是必然的，公司戰(zhàn)略計(jì)劃等方方面面必須走觀(guān)念改變帶動(dòng)行為改變的過(guò)程，至少必須在廣大管理層做到這一點(diǎn)。實(shí)際上，官僚主義、行動(dòng)遲緩等工作表現(xiàn)，也是IBM文化的一部分，是負(fù)面的部分。消除負(fù)面文化的影響，也就是重塑積極的企業(yè)文化。積極的企業(yè)文化的形成，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)力推行、各種相應(yīng)的載體推動(dòng)，以及與全體員工達(dá)成良性互動(dòng)等多種因素共同作用的結(jié)果。郭士納所做的就是通過(guò)改變企業(yè)文化載體的形態(tài)來(lái)反映他的理念，將原有的負(fù)面互動(dòng)體系打破，然后通過(guò)自己在改造過(guò)程中的堅(jiān)決貫徹和落實(shí)，強(qiáng)有力的踐行了他的理念。這是一種強(qiáng)制性變遷，郭士納在較量中獲勝。破除等級(jí)制度郭士納總是想辦法讓每一位員工都知道公司的發(fā)展方向，而這通常是一家大公司最困難的事情。但是郭士納關(guān)心的是他的目標(biāo)，并不是IBM是一家大的或小的公司。他的做法是直接用電子郵件和員工通信，這無(wú)疑打破了IBM傳統(tǒng)上等級(jí)森嚴(yán)的制度。比如說(shuō)如果今天美國(guó)總部宣布了公司的全球業(yè)績(jī)，那么第二天早上全球20余萬(wàn)員工的電子郵箱里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留45分鐘時(shí)間，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。于是他總有辦法聽(tīng)到客戶(hù)的聲音，聽(tīng)到員工的聲音，看到市場(chǎng)的變化，了解到他離他的目標(biāo)有多遠(yuǎn)。建立績(jī)效體系郭士納同時(shí)打破原本讓IBM人引以為榮的終身雇用傳統(tǒng)，改以業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)比。業(yè)績(jī)目標(biāo)不是經(jīng)理由上而下的下達(dá)，而是員工自己制定。然后，員工的計(jì)劃放入全球數(shù)據(jù)庫(kù)中，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的根據(jù)。同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，比如，在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類(lèi)會(huì)議；他還采用股票期權(quán)和金錢(qián)激勵(lì)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)下屬。在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，者就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃-PBC。只要是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)給你打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)團(tuán)隊(duì)的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)利將額度如何分配給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高績(jī)效文化。1996年年初IBM推出該計(jì)劃，具體說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況，第一時(shí)win，致勝，勝利是第一位的，首先員工必須完成他在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不僅決定員工的工資，還影響到晉升。最后是teamwork，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM具有非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事?tīng)可娴胶芏嗖块T(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。一言概之：必須缺失了解自己部門(mén)的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。鼓勵(lì)創(chuàng)新IBM公司的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。IBM為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲得這種資格的人，還提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)。IBM公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)措施既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿(mǎn)足，也是一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，以此留住人才，還可以促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)重組著重于舊有的企業(yè)文化循環(huán)延續(xù)系統(tǒng)被打破，而后面的三項(xiàng)工作，則是努力開(kāi)始一個(gè)新的文化循環(huán)延續(xù)系統(tǒng)。重塑一種文化，重塑者必須有足夠的勇氣和耐力堅(jiān)持自己的信念，或者說(shuō)，抵抗阻力的能力；但這還不夠，還必須有能力發(fā)動(dòng)引擎，開(kāi)發(fā)牽引力。（2）執(zhí)行流程郭士納上任后，就拋出一個(gè)最基本的問(wèn)題：IBM到底是一個(gè)什么樣的公司？99%的IBM員工都告訴郭士納，IBM當(dāng)然是一家計(jì)算機(jī)技術(shù)公司。這好像很正確：IBM發(fā)明了世界上第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)；IBM培養(yǎng)出了5位諾貝爾得主；IBM在芯片制造領(lǐng)域里一直保持領(lǐng)先?！巴Ｖ梗e再說(shuō)IBM是科技公司！”郭士納這么告訴數(shù)十萬(wàn)名IBM 員工，“IBM該多跟客戶(hù)聊天，傾聽(tīng)客戶(hù)的需要，并且找出客戶(hù)滿(mǎn)意的方案?！彼偈笽BM重新回歸“沃森哲學(xué)”的服務(wù)信念，從此開(kāi)啟了服務(wù)變革之門(mén)。首先是“替客戶(hù)著想”?！疤婵蛻?hù)著想”并不是個(gè)新概念，差別在于如何執(zhí)行。郭士納上任后不久就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他要求業(yè)務(wù)部門(mén)給他提交的拜訪(fǎng)客戶(hù)經(jīng)理的名單時(shí)，全I(xiàn)BM竟然湊不滿(mǎn)20人。郭士納親自出馬，邀請(qǐng)了IBM前200名大客戶(hù)座談，來(lái)了解客戶(hù)心里究竟怎么看待IBM這家公司，并立刻解決客戶(hù)建議中提到的問(wèn)題。比如當(dāng)客戶(hù)們反映IBM主機(jī)軟件的價(jià)格太高時(shí)，郭士納馬上決定給予客戶(hù)30%的折扣；當(dāng)客戶(hù)說(shuō)，IBM的硬件運(yùn)算平臺(tái)不夠開(kāi)放，不好用時(shí)，郭士納立刻要求IBM積極推動(dòng)建立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。此外，郭士納將40%的時(shí)間花在客戶(hù)身上，他親自登門(mén)拜訪(fǎng)企業(yè)主管，跟他們討論產(chǎn)業(yè)的未來(lái)，順便也了解客戶(hù)對(duì)IBM的期望，這是過(guò)去IBM從來(lái)沒(méi)做過(guò)的事。所以當(dāng)郭士納帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)拜訪(fǎng)IBM的大客戶(hù)寶潔時(shí)，讓寶潔的人受寵若驚，郭士納也發(fā)現(xiàn)，要讓客戶(hù)重新 IBM，不只是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式要改變，IBM也應(yīng)該積極走出自以為是的藍(lán)色城堡，多跟外界溝通。其次是重塑形象。IBM就顧客對(duì)IBM 的整體形象作調(diào)查，并分析研究報(bào)告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)IBM的印象，在四個(gè)項(xiàng)目上的負(fù)面反應(yīng)較大，即：目中無(wú)人、官僚習(xí)氣、缺乏彈性又僵化、服務(wù)差。因此在1994年開(kāi)始，IBM的第一個(gè)行動(dòng)即動(dòng)用4-5億美元，在144個(gè)國(guó)家做形象廣告，信息的主題即是“IBM已經(jīng)卷土重來(lái)”。另外的一件事是，1997年推出最厲害的IBM計(jì)算機(jī)下棋高手，一部名為“深藍(lán)”的計(jì)算機(jī)，在全球數(shù)十億人的面前，擊敗世界冠軍卡斯帕葛斯納夫。這不但為IBM洗刷了1989年IBM“深思”失敗之恥，更讓舉世再度認(rèn)知IBM是真正的科技巨人。其三是建立獨(dú)立的服務(wù)部門(mén)。IBM很早就知道服務(wù)的重要，但“服務(wù)”從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在一樣被當(dāng)做主角。從1992年開(kāi)始，IBM便以地區(qū)為主的方式，嘗試“服務(wù)”的可行性。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)主要是替客戶(hù)小規(guī)模建置信息系統(tǒng)，累積服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。到1997年，IBM成立全球服務(wù)事業(yè)部，打破地區(qū)限制，建立起全球統(tǒng)一的有系統(tǒng)操作流程。IBM的服務(wù)項(xiàng)目包含三種內(nèi)容：軟、硬件整合；企業(yè)流程改造，比如導(dǎo)入ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、SCM（供應(yīng)鏈管理）等；幫助企業(yè)建構(gòu)基礎(chǔ)信息架構(gòu)，如建機(jī)房，或是企業(yè)備員系統(tǒng)等。重新包裝定位后的“服務(wù)”有助于凸顯IBM產(chǎn)品的差異化。這不同于過(guò)去用最好的服務(wù)賣(mài)硬件，只能比售價(jià)?，F(xiàn)在用“服務(wù)”來(lái)賣(mài)，就凸顯了服務(wù)特殊的價(jià)值。IBM面對(duì)的正是服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展良機(jī)。根據(jù)美國(guó)研究公司顧能集團(tuán)統(tǒng)計(jì)，全球2000年技術(shù)服務(wù)（含維修、顧問(wèn)、委外服務(wù)等）市場(chǎng)規(guī)模，高達(dá)6660億美元。其四是完成IBM技術(shù)方向的轉(zhuǎn)型，雖然IBM以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)，但是當(dāng)時(shí)的情況并不容樂(lè)觀(guān)。PC產(chǎn)業(yè)中，戴爾異軍突起，早把IBM的市場(chǎng)份額蠶食殆盡；而在軟件行業(yè)中，IBM扶植起來(lái)的微軟如日中天（以至于有人開(kāi)玩笑說(shuō)，IBM就是I Beat Myself，也就是我打敗了我自己的意思）。因此，?？怂乖岢鰧BM分家，依業(yè)務(wù)不同，將IBM拆解成多家較小的單位，以便讓IBM跑的更快，華爾街的分析師也覺(jué)得這是一個(gè)可行的防范，但郭士納力排眾議，否決了這個(gè)計(jì)劃。郭士納發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)最適合把硬件、軟件都整合在一起，而這恰恰是IBM服務(wù)項(xiàng)目中的重要一環(huán)。同時(shí)，在這個(gè)領(lǐng)域，IBM擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源。1996年郭士納正式對(duì)外宣布：IBM將進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，協(xié)助客戶(hù)用Internet來(lái)做公司管理和電子商務(wù)交易。從此，全球各大媒體鋪天蓋地地刮起了電子商務(wù)旋風(fēng)，宣傳IBM客戶(hù)重組企業(yè)策略的重要性，而IBM所能提供的，正式包含硬件、軟件的企業(yè)流程改造的電子商務(wù)。這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同以往的內(nèi)涵，是幫助客戶(hù)構(gòu)建信息架構(gòu)，改造企業(yè)流程，以便企業(yè)能夠方便地通過(guò)網(wǎng)絡(luò)更有效率的做生意。最終，郭士納把客戶(hù)服務(wù)提升到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的高度。盡管服務(wù)給IBM帶來(lái)滾滾財(cái)源，然而，郭士納并未因此而滿(mǎn)足。他認(rèn)為要做專(zhuān)業(yè)服務(wù)，絕對(duì)不能只了解自己的產(chǎn)品，唯有以公正的立場(chǎng)，全面替客戶(hù)著想，才能贏得客戶(hù)的尊敬。而要做到這一點(diǎn)，必須有一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。郭士納通過(guò)“商業(yè)伙伴宣言”，使每一個(gè)部門(mén)主管都清楚IBM的策略：IBM將根據(jù)客戶(hù)的需求，尋找最好的硬件、顧問(wèn)以及軟件解決方案，哪怕使用的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。如今，郭士納推行的聯(lián)盟和利潤(rùn)分成合作模式已經(jīng)涉及計(jì)算機(jī)服務(wù)及各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。利用這種模式，IBM在服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備和數(shù)據(jù)庫(kù)等關(guān)鍵領(lǐng)域都擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額。作為全球計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，IBMA同時(shí)也擴(kuò)大了自己的硬件設(shè)備和軟件的銷(xiāo)售。比如在美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司與IBM的合作過(guò)程中，美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司將本公司所有業(yè)務(wù)用軟件提供給IBM的服務(wù)器使用，這樣，對(duì)于購(gòu)買(mǎi)西貝爾系統(tǒng)公司軟件的用戶(hù)，IBM將容易推銷(xiāo)自己的服務(wù)器，而西貝爾系統(tǒng)公司也借此鞏固了自己作為世界最大客戶(hù)管理軟件公司的地位。請(qǐng)結(jié)合下列問(wèn)題對(duì)案例進(jìn)行分析：結(jié)合IBM三個(gè)時(shí)代的背景資料，分析IBM興衰榮辱的原因和給您帶來(lái)的啟示。根據(jù)相關(guān)資料，結(jié)合您的管理經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估郭士納對(duì)IBM的影響。結(jié)合您的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，對(duì)郭士納的“鐵血變革”與沃森父子“人本主義”進(jìn)行分析。1.答：一、IBM興衰的原因當(dāng)年進(jìn)入PC市場(chǎng)之策略錯(cuò)誤為最主因，然而長(zhǎng)期的獨(dú)占地位而造就之官僚文化也是導(dǎo)致巨人身手日漸遲鈍的重要因素。IBM向來(lái)對(duì)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)極有自信，且自豪其優(yōu)秀的文化，再加上力行美式企業(yè)極少見(jiàn)的“終身雇用”制，致使成本日漸提高，而彈性漸失，這些因素再遇上產(chǎn)業(yè)環(huán)境的大幅變遷，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)而言猶如雪上加霜，快速的喪失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。總體可以總結(jié)為：1.IBM的衰弱不是因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題，不是因?yàn)槭袌?chǎng)問(wèn)題，而是因?yàn)檫^(guò)去太成功了，是自己的問(wèn)題；2.當(dāng)IBM成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨頭的時(shí)候，管理人員和員工沒(méi)有進(jìn)取心，沒(méi)有創(chuàng)新的激情；3.IBM能復(fù)興，是因?yàn)楣考{提出了新的IBM之道，給IBM重新帶來(lái)榮耀；4.IBM從衰弱中再次站起來(lái)的邏輯就是狼性邏輯。（二）啟示優(yōu)秀的企業(yè)文化和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)展的先決條件也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。我們看到現(xiàn)在越來(lái)越多公司提倡企業(yè)文化也越來(lái)越多人關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。但是很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化變成口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)了之后對(duì)下屬要求程序化流程化而對(duì)管理層卻特殊化或隨意化提倡授權(quán)卻經(jīng)常越權(quán)指揮或者以權(quán)決策不善于溝通?？梢哉f(shuō)企業(yè)文化是航向或軌道而領(lǐng)導(dǎo)者則是導(dǎo)航人。二者缺一不可企業(yè)要想做成百年大業(yè)要想持續(xù)發(fā)展首先要建立良好的企業(yè)文化然后尋找合