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組織變革管理-從分散經(jīng)營(yíng)管理到專業(yè)化管理博銳管理在線 ,2009年6月30日,作者:馬志堅(jiān)(某大型國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化變革之路) 作者:韓劉鋒1多元化沖動(dòng)之后的苦果2008年8月10日,國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融表示,北京奧運(yùn)會(huì)過后,國(guó)有企業(yè)將加快改革和重組,到2010年將減少至80100家。事實(shí)上,2002到2007五年間,我國(guó)國(guó)有企業(yè)數(shù)量已經(jīng)從15.87萬戶減少到11.51萬戶,同期中央企業(yè)也從196家減少到了149家。自上個(gè)世紀(jì)90年代以來,一方面眾多的國(guó)有企業(yè)借重組之力而聚變成為大型企業(yè)集團(tuán);同時(shí),一些大型企業(yè)集團(tuán)又在嘗試多元化投資,裂變?yōu)楦嗟淖訉O公司。不少大型國(guó)企集團(tuán)走了所謂“上市公司為主體,多元化投資為輔助”的發(fā)展道路。而今,這些多元化投資的嘗試受到了前所未有的挑戰(zhàn),舍不掉、放不下、扶不起、長(zhǎng)不大。即使是一堆燙手的山芋,為了不增加國(guó)家的負(fù)擔(dān),也不能隨意放棄,只能改變思路,轉(zhuǎn)型變革。滬深港三地證交所掛牌的1700來家內(nèi)地上市公司當(dāng)中,幾乎所有的國(guó)企母公司,即所謂的某某某集團(tuán),都有這樣的燙手山芋。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市了,非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成了無人問津的散兵游勇。更尤甚的是,上市給母公司壯足了膽,開始又一輪的廣撒種、遍開花,多元化投資一個(gè)接一個(gè),就是只開花、不結(jié)果。20082009年,我們對(duì)這些多元化投資的企業(yè),進(jìn)行了比對(duì)分析,尋找其中較為成功的變革案例,以求解開國(guó)企在這段歷史中多元化沖動(dòng)的結(jié),并尋找重組發(fā)展與管理變革的路。值得欣慰的是,不少大型國(guó)企已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了,當(dāng)初或者不得已、或者頭腦發(fā)熱的盲目投資,現(xiàn)在需要拋磚留金了。好在現(xiàn)在有了資本市場(chǎng),否則就只能肩負(fù)長(zhǎng)期的包袱了。無論是源于盲目多元化,還是有意的嘗試,國(guó)企在多元化之后再轉(zhuǎn)型的道路上,始終困難重重,這不僅有外部的困難,更有自身組織的挑戰(zhàn)。以下這些問題,大多數(shù)在多元化之后再轉(zhuǎn)型的企業(yè),都給不出合理的解答:1.當(dāng)初過于分散的業(yè)務(wù)多元化,現(xiàn)在如何篩選評(píng)估,選擇未來的主業(yè)?2.同一類業(yè)務(wù)下成立了多家公司,如何實(shí)現(xiàn)“大家擰成一股繩”? 3.作為投資主體的集團(tuán)要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控,但是管什么?怎么管?4.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要組織結(jié)構(gòu)同步演變,然而管理系統(tǒng)該如何改變?5.原有的風(fēng)格和習(xí)慣,如何在變革中扭轉(zhuǎn),適應(yīng)全新的格局?6.每一次變革中的人員問題,始終是最大的障礙,該如何解決?針對(duì)上述問題,我們選取了其中一個(gè)較為成功的案例,在本章中探討與分享。該企業(yè)是我國(guó)首屈一指的一家大型國(guó)企,為了布局鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)多元化,專門成立了一家從事多元化投資的產(chǎn)業(yè)公司,后升級(jí)為集團(tuán)公司。而今,從曾經(jīng)擁有22家互不相關(guān)的子公司,到現(xiàn)在重點(diǎn)發(fā)展三大業(yè)務(wù)板塊,集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的抉擇,逐步轉(zhuǎn)入新的發(fā)展軌道。2一場(chǎng)沒有結(jié)果的重要會(huì)議星期四上午8點(diǎn)30分,張總提前半小時(shí)來到了集團(tuán)所在的銀杏園商務(wù)城。這是一個(gè)高級(jí)辦公園區(qū),偉岸的辦公樓,近百棵精心栽培的銀杏樹,寬闊的園區(qū)道路,清澈歡快的噴泉,一切都那么令人心曠神怡。抬頭看看這幢具有19世紀(jì)20年代歐式風(fēng)格的6層寫字樓,穩(wěn)重而不沉悶,有力而不張揚(yáng)。但是,這對(duì)他來說已無心欣賞,9點(diǎn)鐘要開始的會(huì)議,正在他的腦海中浮現(xiàn)著一幕幕可能的場(chǎng)景:千頭萬緒?意見紛爭(zhēng)?平靜無常?一潭死水?不得而知。懷著堅(jiān)定而無奈的心情,他深吸了一口清晨的空氣,踏上臺(tái)階,穿過大廳,按下了電梯的上行按鈕。事情的緣由,還是要從一個(gè)月前說起。在三季度會(huì)議上,集團(tuán)總裁主持了一個(gè)特殊議題的討論,回顧了公司兩年來對(duì)下屬30家企業(yè)重組的成果,從20項(xiàng)各不相同的業(yè)務(wù),最終全部整合為五大業(yè)務(wù)板塊:金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、汽車零部件、工業(yè)氣體、線材制品。會(huì)上,總裁提出,要建立新的集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、子公司三級(jí)管控體系,打破以往分散經(jīng)營(yíng)的局面,在各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化管理。張總是集團(tuán)的副總裁,同時(shí)分管金屬包裝業(yè)務(wù)的6家子公司,該項(xiàng)業(yè)務(wù)是集團(tuán)最為成熟的板塊,這次被選定為組織變革的試點(diǎn)。萬事開頭難,破除陳規(guī)、開創(chuàng)先河的重?fù)?dān)就這樣落在了他的肩上。9點(diǎn)鐘,會(huì)議正式開始,6家子公司的老總,集團(tuán)企管部、財(cái)務(wù)部、人力資源部的部長(zhǎng),悉數(shù)落座。張總首先做了簡(jiǎn)要的開場(chǎng),確定了“如何構(gòu)建金屬包裝板塊三級(jí)管控體系”的會(huì)議主題,然后開始了頭腦風(fēng)暴式的研討。當(dāng)改革迫在眉睫的時(shí)刻,多數(shù)人都處于焦慮之中,都有無意識(shí)的本位主義,都存在或多或少的懷疑,都一時(shí)拿不出可行的方案,爭(zhēng)吵在所難免。上海子公司的王總是金屬包裝業(yè)務(wù)的老把式了,他首先發(fā)言,“既然成立板塊,就要明確誰代表板塊,代表板塊管什么,不管什么,原先沒有明確的板塊,現(xiàn)在要搞一個(gè),就應(yīng)當(dāng)首先明確這個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)是什么”。q企管部謝部長(zhǎng)接過話茬,他是這次管控體系建設(shè)的牽頭人,“板塊要成立專門的機(jī)構(gòu),管理整個(gè)金屬包裝業(yè)務(wù),對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)板塊的整體效益負(fù)責(zé),因此可以說,板塊內(nèi)所有子公司的業(yè)務(wù),它都有管理的責(zé)任和義務(wù)?!眖北京子公司的溫總反問道,“除了業(yè)務(wù)之外,管得了這6家子公司的資金嗎,管得了他們的人員嗎,如果這兩個(gè)關(guān)鍵的資源都管不了,如何對(duì)整體效益負(fù)責(zé)?公司確定了專業(yè)化管理的原則,但是目前只看到了業(yè)務(wù)專業(yè)化的意思。如果不能實(shí)現(xiàn)資金和人員管理專業(yè)化,就等于沒有管理,更談不上對(duì)板塊整體效益負(fù)責(zé)?!眖“可以協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部和人力資源部,對(duì)子公司的資金和人力資源進(jìn)行管理”,謝部長(zhǎng)回答到。q“財(cái)務(wù)部和人力資源部向集團(tuán)總裁班子匯報(bào),金屬包裝板塊怎么協(xié)調(diào)得了。即使能夠協(xié)調(diào),我們需要的也不僅僅是控制,而是向子公司提供他們所需要的服務(wù),符合金屬包裝業(yè)務(wù)特征的服務(wù),而不是放之四海而皆準(zhǔn)的空洞的政策控制,你們財(cái)務(wù)部能做到嗎”溫總反問。q財(cái)務(wù)部吳部長(zhǎng)馬上給予回應(yīng),“財(cái)務(wù)部總共就那么幾個(gè)人,大部分又都是新手,每天都在忙于總公司所需要的報(bào)表,已經(jīng)忙昏頭了。再說了,財(cái)務(wù)部怎么能夠理解金屬包裝業(yè)務(wù)的特征呢,全集團(tuán)5個(gè)業(yè)務(wù)板塊,22家子公司,每個(gè)板塊內(nèi)各家子公司的業(yè)務(wù)又有不同,我們沒有那么多人員,也不可能理解各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)?!眖沈陽子公司的趙總岔開了這個(gè)話題,“別說是人力資源和財(cái)務(wù),就是業(yè)務(wù)本身也不好管,舉個(gè)例子來說,我們每家子公司都肩負(fù)著自己的利潤(rùn)指標(biāo),都希望自己能夠接到利潤(rùn)比較高的單子,忙的時(shí)候不想幫兄弟公司分擔(dān)生產(chǎn)任務(wù),閑的時(shí)候又希望兄弟公司分一點(diǎn)生產(chǎn)任務(wù)給自己,誰來協(xié)調(diào),誰來評(píng)判,如何評(píng)判,不服怎么辦?”q上海子公司的王總接著說,“我們的大客戶是全國(guó)性的,而我們的子公司是區(qū)域性的,都知道需要聯(lián)合一致,但都有自己的小算盤,誰都知道頭上懸著利潤(rùn)指標(biāo)考核這把劍?!眖“干脆把我們子公司的權(quán)利全部上繳,成為一個(gè)一個(gè)生產(chǎn)車間,保質(zhì)保量低成本按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)就行了,其余的由新成立板塊管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。”重慶的孫總是一貫的干脆利落。q“新成立的板塊管理機(jī)構(gòu)目前沒有這個(gè)能力,就一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)帶一個(gè)助理,天大的本事也不行。再說了,客戶雖然是全國(guó)性的,但是每一個(gè)訂單的需求都來自各個(gè)地方,新成立的機(jī)構(gòu)怎么能夠維護(hù)大客戶在全國(guó)各地的下屬單位的關(guān)系,甚至都不可能及時(shí)獲得客戶的訂單需求,全抓瞎?!鄙蜿栕庸镜内w總,搶先說出了張總心中的困惑。q就這樣,你一言我一語,一直到中午12點(diǎn),大家還沒有討論出一個(gè)所以然來,倒是列出了一長(zhǎng)串的問題,關(guān)于市場(chǎng)的、關(guān)于訂單的、關(guān)于采購(gòu)的、關(guān)于技術(shù)的、關(guān)于設(shè)備的、關(guān)于預(yù)算的、關(guān)于考核的,一應(yīng)俱全,簡(jiǎn)直不知道從何下手,令人頭皮發(fā)麻。關(guān)鍵時(shí)刻,領(lǐng)導(dǎo)不僅期望下屬能夠發(fā)現(xiàn)問題,更希望得到建設(shè)性的辦法,但現(xiàn)實(shí)往往事與愿違,你得到的總是一籮筐的問題,甚至還有質(zhì)疑。眼看午飯的時(shí)間到了,有幾位已經(jīng)開始無意識(shí)地抹肚皮了。眼看著是一個(gè)無言的結(jié)局,最后,張總復(fù)述了一遍這一長(zhǎng)串的問題,他說,“只要能夠發(fā)現(xiàn)問題,就有希望解決問題,下個(gè)禮拜的預(yù)算分析會(huì)結(jié)束之后,我們繼續(xù)討論這些問題的解決辦法,力爭(zhēng)從09年1月份開始,正式運(yùn)作新的專業(yè)化管理體系?!薄暗赴桑 贝蠹?guī)缀醍惪谕暋?3十五年多元化投資成長(zhǎng)的歷程1994年,這家曾經(jīng)耗用了國(guó)家一年財(cái)政盈余才組建起來的國(guó)企,全資注冊(cè)成立了一家致力于鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)多元化的公司,以該公司為主體進(jìn)行投資。截止到2004年,累計(jì)投資了近20家企業(yè),包括全資、控股、參股子公司,涉及15項(xiàng)業(yè)務(wù),公司也升級(jí)為集團(tuán)。15項(xiàng)業(yè)務(wù)一覽表表6-1面對(duì)旗下22家業(yè)務(wù)各不相同的子公司,公司借鑒了投資管控的模式,給予子公司充分的授權(quán)??偛恐还芾黹L(zhǎng)期投資、資金、一把手任免與考核。當(dāng)然,每個(gè)子公司也基本上是依靠自己的力量參與競(jìng)爭(zhēng),基本上得不到集團(tuán)總部的支持。對(duì)于集團(tuán)來說,由于投資了過多的產(chǎn)業(yè),導(dǎo)致資源不能集中、知識(shí)難以分享,公司對(duì)各個(gè)子公司的發(fā)展支持幾乎為零,各子公司也只能基于自身的收益,滾動(dòng)投入慢步發(fā)展,各自在本行業(yè)內(nèi)難以塑造競(jìng)爭(zhēng)力,更難以建立領(lǐng)導(dǎo)地位。產(chǎn)業(yè)投資猶如養(yǎng)孩子,獨(dú)生子女自然能夠得到百倍的支持;而孩子多了之后,父母的精力和資金自然不夠,一杯羹多人分,結(jié)果不言而喻。歷經(jīng)十年,公司旗下22家企業(yè),終于實(shí)現(xiàn)了合并銷售收入約20億元的目標(biāo)。對(duì)于幾項(xiàng)具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù),則追加投資以求上規(guī)模。例如,05、06、07年,投資新建的重慶、沈陽、廣州易拉罐廠,陸續(xù)開工生產(chǎn);新增的兩家鋼結(jié)構(gòu)工廠也快速提高了產(chǎn)能。2006年,集團(tuán)旗下金屬包裝業(yè)務(wù)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)第六位,成為了可口可樂和百事可樂在國(guó)內(nèi)的第二大易拉罐供應(yīng)商。但是,在整個(gè)金屬包裝行業(yè),也僅擁有約3%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)內(nèi),曾拿下了一批“中國(guó)之最”的工程項(xiàng)目,并出口到世界五大洲。但之后國(guó)內(nèi)一夜間涌現(xiàn)了許多鋼結(jié)構(gòu)企業(yè),包括后來的數(shù)家上市公司。該公司的鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)雖然技術(shù)領(lǐng)先,但就市場(chǎng)規(guī)模和份額而言,并未進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先之列。沒有想到的是,2007年初,總公司又把旗下的1家汽車輪轂廠、2家沖壓機(jī)械廠、1家軸承廠、1家汽車貿(mào)易4s公司、3家汽修公司,一并整合進(jìn)了這家原本就深受多元化投資之苦的企業(yè)集團(tuán)。這樣一來,加上原有的22家公司,共有30家子公司,涉及20項(xiàng)不同的業(yè)務(wù),而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模、管理成熟度、技術(shù)相關(guān)性、市場(chǎng)相關(guān)性都有很大差異。即使是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所用的主要原材料鋼材,也是無花八門,來自于各自不同的鋼鐵企業(yè),根本形成不了統(tǒng)一采購(gòu)談判的優(yōu)勢(shì),各有自己的供應(yīng)商群體和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。2007年,公司開始進(jìn)行資產(chǎn)重組,把多家不具備潛力的業(yè)務(wù)相繼進(jìn)行剝離,或者變賣,或者關(guān)停。例如,復(fù)合地板、鋼制家居用品、報(bào)亭與崗?fù)?、集裝箱生產(chǎn)、鋼材貿(mào)易、等等。同時(shí),保留下來的業(yè)務(wù)也逐步進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整,提高產(chǎn)品之間的供應(yīng)鏈或技術(shù)相關(guān)性,并逐步歸納為金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、汽車零部件、工業(yè)氣體、線材制品五大業(yè)務(wù)板塊,確定了“重點(diǎn)發(fā)展金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)和汽車零部件三大核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略部署,力爭(zhēng)2012年整體銷售收入達(dá)到200億元,核心業(yè)務(wù)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先陣營(yíng)。投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)不易,放棄一項(xiàng)老業(yè)務(wù)更難,不僅難于資產(chǎn)的處理,更是困于人員的安置,轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵,在于管理團(tuán)隊(duì)的魄力。4從分散經(jīng)營(yíng)到專業(yè)化管理的瓶頸經(jīng)歷一輪刻骨銘心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)重組,集團(tuán)部署了新的戰(zhàn)略重點(diǎn),看似一切順?biāo)槃?shì),其實(shí)遇到了一系列非常典型的困境,不僅是業(yè)務(wù)的重整,資金的重新分配,更是人員的重新安排,尤其是業(yè)務(wù)和人員的取舍,并非能夠輕易下定決心。但是,管理團(tuán)隊(duì)還是承受住了這些壓力,一步步解決了這些難題,歸納起來,主要體現(xiàn)四個(gè)方面的瓶頸。(1) 企業(yè)眾多2007年是全球企業(yè)家一起瘋狂的一年,90%的企業(yè)家都在自我膨脹;而2008年,大家又一起從巔峰跌入谷底。在冰火兩重天的兩年里,面對(duì)這30家子公司,該棄誰、該留誰、誰備留用察看、誰被重點(diǎn)發(fā)展,這并不是通過量化的理性分析能夠回答的問題。如何優(yōu)化資源配置,選擇并重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)板塊,提升核心板塊的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位?三中選二容易,三十中選二十就變得非常困難。(2) 參差不齊即使在最終保留的五個(gè)業(yè)務(wù)板塊之中,有些板塊已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)前列,并自然產(chǎn)生了主力企業(yè),如金屬包裝板塊、鋼結(jié)構(gòu)板塊,均培育出了一家行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。有些板塊既無市場(chǎng)地位、也沒有產(chǎn)生主力企業(yè),如汽車零部件板塊,多家企業(yè)當(dāng)中沒有一家在業(yè)內(nèi)有所名聲。而其他各個(gè)板塊內(nèi)當(dāng)前只有兩三個(gè)企業(yè),工業(yè)企業(yè)板塊甚至只有一家企業(yè)。面對(duì)板塊之間、板塊內(nèi)企業(yè)之間的規(guī)模參差不齊,管理成熟度相差甚遠(yuǎn),如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理,如何實(shí)現(xiàn)區(qū)別對(duì)待,如何求同存異?(3) 互不關(guān)聯(lián)各個(gè)板塊之間幾乎沒有任何業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián),板塊內(nèi)各個(gè)子公司的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)也不盡相同,甚至有很大差異。金屬包裝業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是飲料和食品生產(chǎn)企業(yè),鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是市政和交通部門、房地產(chǎn)企業(yè)、大型企業(yè)集團(tuán),汽車零部件企業(yè)的目標(biāo)客戶是整車廠,工業(yè)氣體業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是眾多的化工企業(yè)。即使是作為核心原材料的鋼材,各個(gè)板塊所需也不一樣,分別是鍍錫板、建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車用鋼、彈簧鋼等。氣體業(yè)務(wù)基本上不用鋼材作為原材料,該項(xiàng)業(yè)務(wù)更多是一種現(xiàn)場(chǎng)工程和維護(hù)服務(wù),不是純粹的制造業(yè)態(tài)。在這種情況下,如何解決業(yè)務(wù)不同對(duì)管理要求的差異?(4) 管理松散成立初期,公司實(shí)行投資管控的模式,總部對(duì)各子公司的管理歷來松散,各子公司自主經(jīng)營(yíng)。期間,金屬包裝和鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)曾經(jīng)推行了主體企業(yè)管理輸出的策略,但是各個(gè)企業(yè)也是獨(dú)自為戰(zhàn),只不過在管理上有所借鑒,大家分別向集團(tuán)總部匯報(bào)工作。為了呼應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)行板塊化管理,集團(tuán)需要強(qiáng)化板塊內(nèi)企業(yè)行動(dòng)的協(xié)同性和管理的一致性,各個(gè)板塊也需要把下屬企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一化管理。在松散管理了十四之后,如何強(qiáng)化集中化管理?如何提升各板塊業(yè)務(wù)的專業(yè)化?如何統(tǒng)籌資金、人力資源和信息? 5戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革方案為此,集團(tuán)專門成立了一個(gè)項(xiàng)目組,并引進(jìn)了外部專家的指導(dǎo),歷經(jīng)三個(gè)月的辯論和爭(zhēng)執(zhí),經(jīng)過充分的調(diào)研論證,于2009年初,終于拿出了一套可行的方案。根據(jù)這套方案,重新設(shè)計(jì)了組織體系和管控系統(tǒng),突破原來多元化投資背景下的分散經(jīng)營(yíng)格局,實(shí)行業(yè)務(wù)板塊專業(yè)化管理的新政策。5.1基本模式首先,在集團(tuán)總部,成立各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)對(duì)營(yíng)運(yùn)中心實(shí)行戰(zhàn)略管控的方式,實(shí)施以戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)和人力資源為主線的管控;營(yíng)運(yùn)中心對(duì)各子公司實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的方式,通過預(yù)算、營(yíng)銷、技術(shù)質(zhì)量、采供、考核、人力資源、信息系統(tǒng)等進(jìn)行管控。其中,營(yíng)運(yùn)中心被視為模擬利潤(rùn)中心,負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)板塊的整體效益提升,并對(duì)該板塊的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé);各子公司依然是一個(gè)利潤(rùn)中心,對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例,其核心職能如下:(1)作為模擬利潤(rùn)中心,對(duì)板塊整體利潤(rùn)負(fù)責(zé),統(tǒng)籌板塊內(nèi)各子公司的預(yù)算和人員配置,并實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)估,通過最優(yōu)化調(diào)配資金和人才這兩項(xiàng)核心的資源,實(shí)現(xiàn)板塊整體效益最大化。(2)推進(jìn)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理,在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)域,制定統(tǒng)一的政策,制定一致的技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn),集中處理共性的業(yè)務(wù),提供專業(yè)技術(shù)支持,協(xié)調(diào)各子公司之間的訂單調(diào)配,領(lǐng)導(dǎo)重大技術(shù)和市場(chǎng)公關(guān)。(3)統(tǒng)籌組織和協(xié)調(diào)新項(xiàng)目、新公司的投資分析、新工廠的建設(shè)與設(shè)備上線試產(chǎn)、新公司的人員配備與培養(yǎng)、新公司管理系統(tǒng)的輸入和輔導(dǎo),通過這些落實(shí)集團(tuán)對(duì)板塊的長(zhǎng)期投資計(jì)劃,滿足板塊未來發(fā)展需求。三個(gè)和尚沒水喝,當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有三個(gè)以上的組織單位時(shí),獨(dú)立第三方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)就勢(shì)在必行,否則只會(huì)各行其素,明爭(zhēng)暗斗,甚至1+1+12。值得注意的是,營(yíng)運(yùn)中心是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì),它包括營(yíng)運(yùn)中心管理部、板塊內(nèi)各個(gè)子公司、總部職能部門的板塊對(duì)口人員。其中,管理部是針對(duì)板塊的業(yè)務(wù)專業(yè)化管理而新設(shè)的,主要承擔(dān)營(yíng)銷、技術(shù)質(zhì)量、采供系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理。事實(shí)上,營(yíng)運(yùn)中心是一個(gè)矩陣式的管理架構(gòu),新成立的營(yíng)運(yùn)中心管理部和總部各職能部門,協(xié)同對(duì)子公司實(shí)施管理和支持。管理部負(fù)責(zé)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管理,職能部門負(fù)責(zé)對(duì)子公司的職能管理。各個(gè)板塊的營(yíng)運(yùn)中心,都成立了針對(duì)本板塊內(nèi)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的管理部。在集團(tuán)總部的人力資源和財(cái)務(wù)部門,分別負(fù)責(zé)開展針對(duì)各個(gè)板塊業(yè)務(wù)的研究,在集團(tuán)統(tǒng)一政策框架內(nèi),制定滿足板塊個(gè)性化需求的管理政策,提供符合業(yè)務(wù)特性的管理支持,以配合各營(yíng)運(yùn)中心的管理行動(dòng)。當(dāng)各方的管理與協(xié)同出現(xiàn)沖突的時(shí)候,營(yíng)運(yùn)中心總裁就出面進(jìn)行協(xié)調(diào)和干預(yù)。因此,營(yíng)運(yùn)中心事實(shí)上是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì),營(yíng)運(yùn)中心總裁由集團(tuán)分管副總裁張總兼任,其他人員分別隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部和人力資源部、各個(gè)子公司、以及新成立的管理部。需要說明的是,營(yíng)運(yùn)中心目前還不是一個(gè)管理層次,各個(gè)部門和子公司(包括新成立的管理部),在行政隸屬關(guān)系上,仍然直接向集團(tuán)總裁班子匯報(bào)。但是,這些匯報(bào)的工作進(jìn)行了一定的區(qū)分,戰(zhàn)略性的議題依然由總裁班子把控,而日常運(yùn)營(yíng)的議題,則由新成立的營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、裁定和決策,而這一責(zé)任則落到了營(yíng)運(yùn)中心總裁的身上。就金屬包裝板塊而言,就是張總的責(zé)任,因?yàn)樗m然是集團(tuán)的副總裁,但也同時(shí)兼任了金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心的總裁一職。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心管理架構(gòu)示意圖圖6-15.2關(guān)鍵流程在矩陣式管理架構(gòu)下,為了保障營(yíng)運(yùn)中心得以順利運(yùn)作,讓這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)能夠高效協(xié)作,項(xiàng)目組倡議建立了3+2的運(yùn)作機(jī)制,即以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)、以業(yè)務(wù)為中心、以考核為保障,建立營(yíng)運(yùn)中心的管控流程體系,以期實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)中心作為模擬利潤(rùn)中心的管理目標(biāo)。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例,該機(jī)制主要體現(xiàn)在:(1) 以營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量為主線的3項(xiàng)專業(yè)管理子系統(tǒng)在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量方面,由營(yíng)運(yùn)中心管理部制定統(tǒng)一的管理政策和標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)共性業(yè)務(wù)的開展,解決重大問題,審批各子公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行。例如,制定統(tǒng)一的銷售政策、價(jià)格政策、采購(gòu)政策、安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、等等。領(lǐng)導(dǎo)開展戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與年度銷售談判、易拉罐減薄減重的技術(shù)研發(fā)、戰(zhàn)略供應(yīng)商的評(píng)估與談判、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參與制訂、等等。同時(shí),為各子公司提供共性的基礎(chǔ)服務(wù),如,售前非經(jīng)常重大問題技術(shù)支持,模具維修與二次調(diào)配利用,等等。圍繞上述管理職能,建立詳細(xì)的管控流程體系,以指導(dǎo)日常管控工作的開展。(2) 以預(yù)算和考核為主線的2項(xiàng)計(jì)劃管理子系統(tǒng)在預(yù)算和考核領(lǐng)域,以子公司為單位,建立由營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)籌管理的管控機(jī)制?;诎鍓K整體效益最大化的原則,由營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)制定整個(gè)板塊的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算,各個(gè)子公司的預(yù)算必須在營(yíng)運(yùn)中心的預(yù)算框架內(nèi),并且要得到營(yíng)運(yùn)中心的統(tǒng)籌審核,方可正式生效;在預(yù)算執(zhí)行過程中,要接受營(yíng)運(yùn)中心的監(jiān)督執(zhí)行。其次,對(duì)照年度計(jì)劃和預(yù)算的基準(zhǔn),對(duì)各子公司一把手實(shí)行績(jī)效評(píng)估,以督促和保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圍繞預(yù)算和考核,建立相應(yīng)的管控流程。針對(duì)各子公司之間最為關(guān)注的訂單調(diào)配問題,營(yíng)運(yùn)中心組織制定了非常清晰的流程。因?yàn)橛唵蔚恼{(diào)配,直接影響著生產(chǎn)任務(wù)在6家子公司之間的分配,直接影響著各個(gè)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算的完成與否,進(jìn)而與各個(gè)子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核相掛鉤。有了這個(gè)規(guī)則,就可以按照規(guī)則辦事,快速進(jìn)行訂單調(diào)配,不再需要無窮無盡的會(huì)議來討論,也不需要總裁在千言萬語之中強(qiáng)制性地拍板。虛擬團(tuán)隊(duì)、矩陣式結(jié)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo),其實(shí)并不復(fù)雜,關(guān)鍵在于要以系統(tǒng)而清晰的流程,界定清楚各方的工作程序、權(quán)責(zé)、規(guī)范和協(xié)作規(guī)則。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例,在3+2機(jī)制框架內(nèi),共建立了85個(gè)由營(yíng)運(yùn)中心牽頭主導(dǎo)的三級(jí)管控流程體系。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心管控流程體系一覽表(部分)表6-25.3組織結(jié)構(gòu)在管控流程的指引下,項(xiàng)目組針對(duì)性地設(shè)計(jì)了營(yíng)運(yùn)中心的相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位,主要體現(xiàn)在專業(yè)化管理的相關(guān)崗位設(shè)置上。例如,在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)域,分別設(shè)置專業(yè)總監(jiān),統(tǒng)籌管理板塊內(nèi)各子公司的營(yíng)銷、供應(yīng)鏈和技術(shù)質(zhì)量工作,并配備專職的專業(yè)技術(shù)人員。在集團(tuán)財(cái)務(wù)部,設(shè)置針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)總監(jiān),負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)子公司的財(cái)務(wù)管理工作,尤其是預(yù)算和經(jīng)營(yíng)分析。在集團(tuán)人力資源部,設(shè)置針對(duì)每一個(gè)板塊的人力資源總監(jiān),負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)各子公司和營(yíng)運(yùn)中心管理部的人力資源管理工作,尤其是專業(yè)人才的招募、培養(yǎng)和調(diào)配,以及具有板塊個(gè)性化特征的績(jī)效管理與薪資激勵(lì)政策設(shè)計(jì)。精兵簡(jiǎn)政永遠(yuǎn)是組織設(shè)計(jì)的第一原則,過渡分工只能把一件完整的工作分解成支離破碎的片斷。而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來源于業(yè)務(wù)流程的要求,前者是果,后者是因。但是在實(shí)踐中,管理者往往本末倒置了。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心組織結(jié)構(gòu)一覽圖(不含子公司)圖6-2在專業(yè)化管理的職能之外,以金屬包裝板塊為例,還建立了共享服務(wù)機(jī)構(gòu),集中處理各個(gè)子公司的共性業(yè)務(wù),為各個(gè)子公司提供業(yè)務(wù)運(yùn)作的直接服務(wù),以提升資源共享利用的效率,減少各個(gè)子公司的重復(fù)投入,降低整體運(yùn)營(yíng)成本,主要集中在五個(gè)方面:(1)、針對(duì)戰(zhàn)略性大客戶的設(shè)備調(diào)試和質(zhì)量問題解決,這類需求不經(jīng)常存在,但是對(duì)技術(shù)的要求比較高,因此營(yíng)運(yùn)中心配備的專職的高級(jí)人才,應(yīng)各個(gè)子公司的所需,提供到客戶現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)支持服務(wù)。為此,在營(yíng)銷總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置了客服工程師一職。(2)鑒于各個(gè)子公司只生產(chǎn)易拉罐身,而客戶所需的則是完整的易拉罐,因此各子公司都需要采購(gòu)罐蓋,然后發(fā)貨到客戶現(xiàn)場(chǎng),以便客戶在裝瓶后即可封罐。為此,在營(yíng)運(yùn)中心設(shè)置了罐蓋采購(gòu)員一職,由供應(yīng)鏈總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)為各個(gè)子公司采購(gòu)罐蓋,并直接配送到客戶現(xiàn)場(chǎng)。(3)在減薄減重的技術(shù)研究領(lǐng)域,各個(gè)子公司沒有充足的資源和技術(shù)力量來開展,即使是集團(tuán)公司層面,也需要和鋼材供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合研究。因此,設(shè)置了技術(shù)工程師一職,協(xié)助技術(shù)質(zhì)量總監(jiān)開展減薄減重的技術(shù)研究,這一研究不僅設(shè)計(jì)原材料技術(shù),還設(shè)計(jì)設(shè)備技術(shù)和操作工藝。對(duì)于易拉罐生產(chǎn)來說,最大的成本來自于鋼材的消耗,每個(gè)易拉罐減薄0.01毫米,下屬6家子公司每年可增加大約3千萬的稅前利潤(rùn)。(4)對(duì)于每一個(gè)訂單,客戶都要求在批量生產(chǎn)之前,首先進(jìn)行打樣,以便確定生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合客戶對(duì)罐身色彩和圖案的要求。一旦需要打樣,工廠必需將生產(chǎn)線停下來,全部13道工序全部停下來,進(jìn)行打樣。這不僅影響了正常的產(chǎn)量,也影響了產(chǎn)品的質(zhì)量,因?yàn)樵谏a(chǎn)線啟動(dòng)和停止的時(shí)候,質(zhì)量問題往往批量出現(xiàn)。因此,營(yíng)運(yùn)中心決定購(gòu)買一臺(tái)高精密的打樣機(jī),為各家子公司提供統(tǒng)一的打樣服務(wù),各家子公司可以根據(jù)打樣機(jī)打樣之后調(diào)整的精密參數(shù),立即啟動(dòng)批量生產(chǎn)。(5)在模具維修方面,除了常損模具需要在各個(gè)子公司現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)維修之外,對(duì)于一些非常損的大型模具,往往需要送到專業(yè)的模具維修機(jī)構(gòu)進(jìn)行維修,成本高、周期長(zhǎng)。為了避免這一情況,營(yíng)運(yùn)中心決定購(gòu)買一臺(tái)高精密沖床,招募專職的模具工程師,為各子公司提供模具維修服務(wù)。作為管理部門,其職責(zé)不僅是監(jiān)督和考評(píng),而是向一線機(jī)構(gòu)提供針對(duì)性的指導(dǎo)和服務(wù),由監(jiān)工轉(zhuǎn)換角色為服務(wù)員,由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換為幕后支持。值得注意的是,在第(4)和(5)方面,打樣工程師和模具工程師的人員配備、設(shè)備配備、技術(shù)支持,都放在了營(yíng)運(yùn)中心所在地的子公司,鑒于這家子公司技術(shù)最扎實(shí),由其承擔(dān)了這項(xiàng)共享服務(wù)工作。不過,這兩項(xiàng)共項(xiàng)服務(wù)工作是有償服務(wù),其他子公司需要在接受服務(wù)之后,向該子公司支付一定的費(fèi)用。所有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),均由營(yíng)運(yùn)中心組織各子公司協(xié)商確定。5.4績(jī)效管理在設(shè)計(jì)了清晰的流程和組織結(jié)構(gòu)之后,項(xiàng)目組進(jìn)一步設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的績(jī)效管理制度,尤其是管理人員的績(jī)效管理制度。這其中包括,營(yíng)運(yùn)中心總裁、各專業(yè)總監(jiān)、子公司總經(jīng)理,以及子公司各部門經(jīng)理。通過精細(xì)化的績(jī)效管理,確保流程和組織的相關(guān)政策能夠得到準(zhǔn)確的落實(shí)。6推動(dòng)業(yè)務(wù)單位標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)在建立完善的營(yíng)運(yùn)中心管控體系的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目組重點(diǎn)設(shè)計(jì)了子公司的運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系,針對(duì)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人員編制、績(jī)效考核,設(shè)計(jì)了一套基準(zhǔn)方案。各個(gè)子公司如果認(rèn)為本企業(yè)有特殊的需求,需要對(duì)基準(zhǔn)方案做調(diào)整,必須向營(yíng)運(yùn)中心提出申請(qǐng),經(jīng)過論證批準(zhǔn)后方可進(jìn)行調(diào)整。運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化的推行,大大減輕了營(yíng)運(yùn)中心對(duì)各個(gè)子公司的管理難度,使得一些良好的管理政策得到貫徹執(zhí)行,為跨單位的資源和技術(shù)共享、同一的erp信息系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。規(guī)?;l(fā)展的前提在于標(biāo)準(zhǔn)化,而標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)是精細(xì)化,當(dāng)企業(yè)需要推行運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)展規(guī)?;臅r(shí)候,以流程為核心、組織為基準(zhǔn)、績(jī)效為保障的管理體系,就成了必要條件。以6家易拉罐生產(chǎn)子公司為例,其標(biāo)準(zhǔn)的流程體系包括49項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)流程,內(nèi)容涵蓋經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理七大領(lǐng)域。在流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步制定了子公司組織結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)方案,設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的崗位設(shè)置,基于勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)比例、產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)配置三個(gè)要素,設(shè)計(jì)了人員編制的基準(zhǔn)。按照基準(zhǔn)方案,各個(gè)子公司的標(biāo)準(zhǔn)崗位數(shù)量(34)比6家子公司現(xiàn)行的崗位平均數(shù)量(48)減少了30%,子公司的標(biāo)準(zhǔn)人員編制(114)比6家子公司現(xiàn)行的人員平均數(shù)量(136)減少了16%(不含業(yè)務(wù)外包的保安、食堂和清潔人員)。子公司基準(zhǔn)崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)圖圖6-3備注:實(shí)線為標(biāo)準(zhǔn)崗位,虛線為非標(biāo)準(zhǔn)崗位,灰色框表示可以業(yè)務(wù)外包的崗位。7洞察變革執(zhí)行的內(nèi)部阻力方案設(shè)計(jì)確定之后,在實(shí)施方案的過程中,管理團(tuán)隊(duì)遇到了新的挑戰(zhàn),為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)有效實(shí)施,應(yīng)用了一系列變通的措施,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:(1)同一板塊內(nèi)不同業(yè)務(wù)間的顯著差異,導(dǎo)致管理標(biāo)準(zhǔn)不能完全統(tǒng)一,需要區(qū)別對(duì)待,求同存異。板塊內(nèi)的差異主要表現(xiàn)在:產(chǎn)品和技術(shù)的差異、供應(yīng)商和市場(chǎng)的不同、業(yè)務(wù)規(guī)模的大小不一、管理成熟度的水平有差異、板塊內(nèi)部企業(yè)間的一致性程度不同?;谶@些差異,在不同的職能領(lǐng)域需要實(shí)行不同程度的管理統(tǒng)一。具有共性的業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行管理,而具有個(gè)性的業(yè)務(wù)則保留自主性。以金屬包裝板塊為例,上述6家易拉罐生產(chǎn)企業(yè)有著共同的市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)商,除此之外,還有兩家企業(yè)從事印涂鐵業(yè)務(wù),這兩類業(yè)務(wù)雖然都是金屬包裝行業(yè),但是有其不一樣的客戶、技術(shù)和供應(yīng)商。為此,該板塊的營(yíng)運(yùn)中心實(shí)行了兩種不同程度的管理統(tǒng)一。針對(duì)6家易拉罐生產(chǎn)企業(yè),在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)域,由營(yíng)運(yùn)中心管理部實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。而對(duì)于印涂鐵業(yè)務(wù)的2家企業(yè),則由其中的核心企業(yè)代為統(tǒng)一管理營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量。兩類業(yè)務(wù)在這三個(gè)職能領(lǐng)域,暫不實(shí)行完全一致的管理,而是分別管理。但是,在預(yù)算和考核方面,則由營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)一對(duì)8家企業(yè)進(jìn)行直接管理。(2)最大的挑戰(zhàn),來自于集團(tuán)職能部門的角色轉(zhuǎn)換,由一個(gè)統(tǒng)一管理的監(jiān)督和考評(píng)者,轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹤€(gè)性化服務(wù)的幕后支持者。在新的模式下,集團(tuán)職能部門要從以前的統(tǒng)一監(jiān)督,轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)各個(gè)板塊的個(gè)性化服務(wù)。此前,集團(tuán)各個(gè)職能部門的管理具有兩個(gè)特征:制定各個(gè)子公司完全相同的管理政策、提供完全相同的管理信息系統(tǒng)。按照新的模式要求,職能部門需要制定各個(gè)業(yè)務(wù)板塊各具特色的管理政策、提供有針對(duì)性的管理支持和服務(wù)。為此,集團(tuán)首先在人力資源和財(cái)務(wù)部門,進(jìn)行了座談和交流,以引導(dǎo)思想和認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。同時(shí),針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊,分別專設(shè)了一個(gè)板塊hr和財(cái)務(wù)總監(jiān),可以在集團(tuán)職能部門和所屬板塊營(yíng)運(yùn)中心兩地辦公,以便其對(duì)所服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行充分調(diào)研和把握。同時(shí),也要求該總監(jiān)專職服務(wù)于所對(duì)應(yīng)的板塊。以金屬包裝板塊為例,板塊內(nèi)的各子公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理的工作,只需要和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的本板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)人進(jìn)行對(duì)接,就可以處理財(cái)務(wù)管理方方面面的事情,而這位板塊財(cái)務(wù)總監(jiān),也只負(fù)責(zé)金屬包裝板塊的財(cái)務(wù)工作,包括政策體系制定、預(yù)算科目制定、預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)分析、專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)等等。(3)自由主義和本位主義,也對(duì)運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化和資源共享機(jī)制提出了無形的挑戰(zhàn),每個(gè)子公司都期望保留以往的自主性。由于習(xí)慣了以往的各自為政、自主行事的習(xí)慣,當(dāng)推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化時(shí),無論是已經(jīng)領(lǐng)先的核心企業(yè),還是剛剛組建的新企業(yè),都對(duì)此有抵觸情緒。為此,公司首先從一線業(yè)務(wù)領(lǐng)域啟動(dòng),推行生產(chǎn)技術(shù)和訂單執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化,鑒于這方面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較客觀,比較容易達(dá)成普遍的共識(shí)。在此之后,才推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、信息、質(zhì)量管理體系;并把人員統(tǒng)一管理放在了最后一步實(shí)施。之所以按照先業(yè)務(wù)、后人員的步驟來推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化,一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理理順是人員管理能夠推行的前提,另一方面也引導(dǎo)各子公司的注意力更多地放在業(yè)務(wù)上,而不是人員的利益得失上。這樣經(jīng)過一輪的政策推行之后,當(dāng)各子公司看到了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的效益之后,再推行人員管理的標(biāo)準(zhǔn)化,就比較順暢了。否則的話,當(dāng)所有人員的都在關(guān)注個(gè)人的利益得失,改革必將事倍功半。8展望未來發(fā)展的再次調(diào)整雖然當(dāng)前的業(yè)務(wù)板塊營(yíng)運(yùn)中心管理模式,得到了貫徹實(shí)施,見到了不錯(cuò)的成效。但是,伴隨著集團(tuán)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊陸續(xù)的大筆投資,各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模將不同程度地?cái)U(kuò)大,優(yōu)質(zhì)板塊將快速脫穎而出,個(gè)別板塊將可能被剝離或變賣。到那時(shí),這一管理模式仍然需要二次變革,以滿足屆時(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。試問:(1)公司能否集中資源,讓優(yōu)質(zhì)板塊快速發(fā)展,進(jìn)入行業(yè)前列?在這一輪戰(zhàn)略周期內(nèi),公司將首先面臨業(yè)務(wù)發(fā)展由分散走向集中,之后方能快速發(fā)展的挑戰(zhàn)。優(yōu)質(zhì)板塊能否脫穎而出,首先取決于資源調(diào)配能否實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的傾斜,必要的投資和資產(chǎn)清理勢(shì)在必行。其次,優(yōu)質(zhì)板塊能否提升經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制,將決定其能否進(jìn)入行業(yè)前列。其中的關(guān)鍵問題包括:如何繼續(xù)扶優(yōu)清劣,優(yōu)化資金和人才的配置,以支持優(yōu)質(zhì)板塊發(fā)展?一些板塊能否克服多而不精的局面,突出主業(yè),打造核心競(jìng)爭(zhēng)力?各個(gè)板塊所在的行業(yè)都已是競(jìng)爭(zhēng)激烈,如何推動(dòng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和突破?(2)隨著優(yōu)質(zhì)板塊得以實(shí)現(xiàn)發(fā)展,營(yíng)運(yùn)中心是否需要由虛轉(zhuǎn)實(shí),由虛擬團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體的管理機(jī)構(gòu),再次推動(dòng)管控模式的轉(zhuǎn)變?如果本輪戰(zhàn)略目標(biāo)能夠基本實(shí)現(xiàn),相關(guān)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理成熟度得到質(zhì)的提升,公司可能面臨新一次的管理變革,適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略管控下的集團(tuán)化管理架構(gòu),以提升板塊自身的經(jīng)營(yíng)效益和管理效率,這將取決于一系列要素,例如:優(yōu)質(zhì)板塊(如金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu))能否具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理的能力?各項(xiàng)管理職能是否需要
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