組織變革管理-從分散經(jīng)營(yíng)管理到專業(yè)化管理

組織變革管理-從分散經(jīng)營(yíng)管理到專業(yè)化管理博銳管理在線 ，2009年6月30日，作者：馬志堅(jiān)（某大型國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化變革之路） 作者：韓劉鋒1多元化沖動(dòng)之后的苦果2008年8月10日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融表示，北京奧運(yùn)會(huì)過后，國(guó)有企業(yè)將加快改革和重組，到2010年將減少至80100家。事實(shí)上，2002到2007五年間，我國(guó)國(guó)有企業(yè)數(shù)量已經(jīng)從15.87萬戶減少到11.51萬戶，同期中央企業(yè)也從196家減少到了149家。自上個(gè)世紀(jì)90年代以來，一方面眾多的國(guó)有企業(yè)借重組之力而聚變成為大型企業(yè)集團(tuán)；同時(shí)，一些大型企業(yè)集團(tuán)又在嘗試多元化投資，裂變?yōu)楦嗟淖訉O公司。不少大型國(guó)企集團(tuán)走了所謂“上市公司為主體，多元化投資為輔助”的發(fā)展道路。而今，這些多元化投資的嘗試受到了前所未有的挑戰(zhàn)，舍不掉、放不下、扶不起、長(zhǎng)不大。即使是一堆燙手的山芋，為了不增加國(guó)家的負(fù)擔(dān)，也不能隨意放棄，只能改變思路，轉(zhuǎn)型變革。滬深港三地證交所掛牌的1700來家內(nèi)地上市公司當(dāng)中，幾乎所有的國(guó)企母公司，即所謂的某某某集團(tuán)，都有這樣的燙手山芋。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市了，非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成了無人問津的散兵游勇。更尤甚的是，上市給母公司壯足了膽，開始又一輪的廣撒種、遍開花，多元化投資一個(gè)接一個(gè)，就是只開花、不結(jié)果。20082009年，我們對(duì)這些多元化投資的企業(yè)，進(jìn)行了比對(duì)分析，尋找其中較為成功的變革案例，以求解開國(guó)企在這段歷史中多元化沖動(dòng)的結(jié)，并尋找重組發(fā)展與管理變革的路。值得欣慰的是，不少大型國(guó)企已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了，當(dāng)初或者不得已、或者頭腦發(fā)熱的盲目投資，現(xiàn)在需要拋磚留金了。好在現(xiàn)在有了資本市場(chǎng)，否則就只能肩負(fù)長(zhǎng)期的包袱了。無論是源于盲目多元化，還是有意的嘗試，國(guó)企在多元化之后再轉(zhuǎn)型的道路上，始終困難重重，這不僅有外部的困難，更有自身組織的挑戰(zhàn)。以下這些問題，大多數(shù)在多元化之后再轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都給不出合理的解答：1.當(dāng)初過于分散的業(yè)務(wù)多元化，現(xiàn)在如何篩選評(píng)估，選擇未來的主業(yè)？2.同一類業(yè)務(wù)下成立了多家公司，如何實(shí)現(xiàn)“大家擰成一股繩”？ 3.作為投資主體的集團(tuán)要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控，但是管什么？怎么管？4.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要組織結(jié)構(gòu)同步演變，然而管理系統(tǒng)該如何改變？5.原有的風(fēng)格和習(xí)慣，如何在變革中扭轉(zhuǎn)，適應(yīng)全新的格局？6.每一次變革中的人員問題，始終是最大的障礙，該如何解決？針對(duì)上述問題，我們選取了其中一個(gè)較為成功的案例，在本章中探討與分享。該企業(yè)是我國(guó)首屈一指的一家大型國(guó)企，為了布局鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)多元化，專門成立了一家從事多元化投資的產(chǎn)業(yè)公司，后升級(jí)為集團(tuán)公司。而今，從曾經(jīng)擁有22家互不相關(guān)的子公司，到現(xiàn)在重點(diǎn)發(fā)展三大業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的抉擇，逐步轉(zhuǎn)入新的發(fā)展軌道。2一場(chǎng)沒有結(jié)果的重要會(huì)議星期四上午8點(diǎn)30分，張總提前半小時(shí)來到了集團(tuán)所在的銀杏園商務(wù)城。這是一個(gè)高級(jí)辦公園區(qū)，偉岸的辦公樓，近百棵精心栽培的銀杏樹，寬闊的園區(qū)道路，清澈歡快的噴泉，一切都那么令人心曠神怡。抬頭看看這幢具有19世紀(jì)20年代歐式風(fēng)格的6層寫字樓，穩(wěn)重而不沉悶，有力而不張揚(yáng)。但是，這對(duì)他來說已無心欣賞，9點(diǎn)鐘要開始的會(huì)議，正在他的腦海中浮現(xiàn)著一幕幕可能的場(chǎng)景：千頭萬緒？意見紛爭(zhēng)？平靜無常？一潭死水？不得而知。懷著堅(jiān)定而無奈的心情，他深吸了一口清晨的空氣，踏上臺(tái)階，穿過大廳，按下了電梯的上行按鈕。事情的緣由，還是要從一個(gè)月前說起。在三季度會(huì)議上，集團(tuán)總裁主持了一個(gè)特殊議題的討論，回顧了公司兩年來對(duì)下屬30家企業(yè)重組的成果，從20項(xiàng)各不相同的業(yè)務(wù)，最終全部整合為五大業(yè)務(wù)板塊：金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、汽車零部件、工業(yè)氣體、線材制品。會(huì)上，總裁提出，要建立新的集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、子公司三級(jí)管控體系，打破以往分散經(jīng)營(yíng)的局面，在各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化管理。張總是集團(tuán)的副總裁，同時(shí)分管金屬包裝業(yè)務(wù)的6家子公司，該項(xiàng)業(yè)務(wù)是集團(tuán)最為成熟的板塊，這次被選定為組織變革的試點(diǎn)。萬事開頭難，破除陳規(guī)、開創(chuàng)先河的重?fù)?dān)就這樣落在了他的肩上。9點(diǎn)鐘，會(huì)議正式開始，6家子公司的老總，集團(tuán)企管部、財(cái)務(wù)部、人力資源部的部長(zhǎng)，悉數(shù)落座。張總首先做了簡(jiǎn)要的開場(chǎng)，確定了“如何構(gòu)建金屬包裝板塊三級(jí)管控體系”的會(huì)議主題，然后開始了頭腦風(fēng)暴式的研討。當(dāng)改革迫在眉睫的時(shí)刻，多數(shù)人都處于焦慮之中，都有無意識(shí)的本位主義，都存在或多或少的懷疑，都一時(shí)拿不出可行的方案，爭(zhēng)吵在所難免。上海子公司的王總是金屬包裝業(yè)務(wù)的老把式了，他首先發(fā)言，“既然成立板塊，就要明確誰代表板塊，代表板塊管什么，不管什么，原先沒有明確的板塊，現(xiàn)在要搞一個(gè)，就應(yīng)當(dāng)首先明確這個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)是什么”。q企管部謝部長(zhǎng)接過話茬，他是這次管控體系建設(shè)的牽頭人，“板塊要成立專門的機(jī)構(gòu)，管理整個(gè)金屬包裝業(yè)務(wù)，對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)板塊的整體效益負(fù)責(zé)，因此可以說，板塊內(nèi)所有子公司的業(yè)務(wù)，它都有管理的責(zé)任和義務(wù)?！眖北京子公司的溫總反問道，“除了業(yè)務(wù)之外，管得了這6家子公司的資金嗎，管得了他們的人員嗎，如果這兩個(gè)關(guān)鍵的資源都管不了，如何對(duì)整體效益負(fù)責(zé)？公司確定了專業(yè)化管理的原則，但是目前只看到了業(yè)務(wù)專業(yè)化的意思。如果不能實(shí)現(xiàn)資金和人員管理專業(yè)化，就等于沒有管理，更談不上對(duì)板塊整體效益負(fù)責(zé)?！眖“可以協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部和人力資源部，對(duì)子公司的資金和人力資源進(jìn)行管理”，謝部長(zhǎng)回答到。q“財(cái)務(wù)部和人力資源部向集團(tuán)總裁班子匯報(bào)，金屬包裝板塊怎么協(xié)調(diào)得了。即使能夠協(xié)調(diào)，我們需要的也不僅僅是控制，而是向子公司提供他們所需要的服務(wù)，符合金屬包裝業(yè)務(wù)特征的服務(wù)，而不是放之四海而皆準(zhǔn)的空洞的政策控制，你們財(cái)務(wù)部能做到嗎”溫總反問。q財(cái)務(wù)部吳部長(zhǎng)馬上給予回應(yīng)，“財(cái)務(wù)部總共就那么幾個(gè)人，大部分又都是新手，每天都在忙于總公司所需要的報(bào)表，已經(jīng)忙昏頭了。再說了，財(cái)務(wù)部怎么能夠理解金屬包裝業(yè)務(wù)的特征呢，全集團(tuán)5個(gè)業(yè)務(wù)板塊，22家子公司，每個(gè)板塊內(nèi)各家子公司的業(yè)務(wù)又有不同，我們沒有那么多人員，也不可能理解各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)?！眖沈陽子公司的趙總岔開了這個(gè)話題，“別說是人力資源和財(cái)務(wù)，就是業(yè)務(wù)本身也不好管，舉個(gè)例子來說，我們每家子公司都肩負(fù)著自己的利潤(rùn)指標(biāo)，都希望自己能夠接到利潤(rùn)比較高的單子，忙的時(shí)候不想幫兄弟公司分擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，閑的時(shí)候又希望兄弟公司分一點(diǎn)生產(chǎn)任務(wù)給自己，誰來協(xié)調(diào)，誰來評(píng)判，如何評(píng)判，不服怎么辦？”q上海子公司的王總接著說，“我們的大客戶是全國(guó)性的，而我們的子公司是區(qū)域性的，都知道需要聯(lián)合一致，但都有自己的小算盤，誰都知道頭上懸著利潤(rùn)指標(biāo)考核這把劍?！眖“干脆把我們子公司的權(quán)利全部上繳，成為一個(gè)一個(gè)生產(chǎn)車間，保質(zhì)保量低成本按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)就行了，其余的由新成立板塊管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。”重慶的孫總是一貫的干脆利落。q“新成立的板塊管理機(jī)構(gòu)目前沒有這個(gè)能力，就一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)帶一個(gè)助理，天大的本事也不行。再說了，客戶雖然是全國(guó)性的，但是每一個(gè)訂單的需求都來自各個(gè)地方，新成立的機(jī)構(gòu)怎么能夠維護(hù)大客戶在全國(guó)各地的下屬單位的關(guān)系，甚至都不可能及時(shí)獲得客戶的訂單需求，全抓瞎?！鄙蜿栕庸镜内w總，搶先說出了張總心中的困惑。q就這樣，你一言我一語，一直到中午12點(diǎn)，大家還沒有討論出一個(gè)所以然來，倒是列出了一長(zhǎng)串的問題，關(guān)于市場(chǎng)的、關(guān)于訂單的、關(guān)于采購(gòu)的、關(guān)于技術(shù)的、關(guān)于設(shè)備的、關(guān)于預(yù)算的、關(guān)于考核的，一應(yīng)俱全，簡(jiǎn)直不知道從何下手，令人頭皮發(fā)麻。關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)不僅期望下屬能夠發(fā)現(xiàn)問題，更希望得到建設(shè)性的辦法，但現(xiàn)實(shí)往往事與愿違，你得到的總是一籮筐的問題，甚至還有質(zhì)疑。眼看午飯的時(shí)間到了，有幾位已經(jīng)開始無意識(shí)地抹肚皮了。眼看著是一個(gè)無言的結(jié)局，最后，張總復(fù)述了一遍這一長(zhǎng)串的問題，他說，“只要能夠發(fā)現(xiàn)問題，就有希望解決問題，下個(gè)禮拜的預(yù)算分析會(huì)結(jié)束之后，我們繼續(xù)討論這些問題的解決辦法，力爭(zhēng)從09年1月份開始，正式運(yùn)作新的專業(yè)化管理體系?！薄暗赴桑　贝蠹?guī)缀醍惪谕暋?3十五年多元化投資成長(zhǎng)的歷程1994年，這家曾經(jīng)耗用了國(guó)家一年財(cái)政盈余才組建起來的國(guó)企，全資注冊(cè)成立了一家致力于鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)多元化的公司，以該公司為主體進(jìn)行投資。截止到2004年，累計(jì)投資了近20家企業(yè)，包括全資、控股、參股子公司，涉及15項(xiàng)業(yè)務(wù)，公司也升級(jí)為集團(tuán)。15項(xiàng)業(yè)務(wù)一覽表表6-1面對(duì)旗下22家業(yè)務(wù)各不相同的子公司，公司借鑒了投資管控的模式，給予子公司充分的授權(quán)?？偛恐还芾黹L(zhǎng)期投資、資金、一把手任免與考核。當(dāng)然，每個(gè)子公司也基本上是依靠自己的力量參與競(jìng)爭(zhēng)，基本上得不到集團(tuán)總部的支持。對(duì)于集團(tuán)來說，由于投資了過多的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致資源不能集中、知識(shí)難以分享，公司對(duì)各個(gè)子公司的發(fā)展支持幾乎為零，各子公司也只能基于自身的收益，滾動(dòng)投入慢步發(fā)展，各自在本行業(yè)內(nèi)難以塑造競(jìng)爭(zhēng)力，更難以建立領(lǐng)導(dǎo)地位。產(chǎn)業(yè)投資猶如養(yǎng)孩子，獨(dú)生子女自然能夠得到百倍的支持；而孩子多了之后，父母的精力和資金自然不夠，一杯羹多人分，結(jié)果不言而喻。歷經(jīng)十年，公司旗下22家企業(yè)，終于實(shí)現(xiàn)了合并銷售收入約20億元的目標(biāo)。對(duì)于幾項(xiàng)具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，則追加投資以求上規(guī)模。例如，05、06、07年，投資新建的重慶、沈陽、廣州易拉罐廠，陸續(xù)開工生產(chǎn)；新增的兩家鋼結(jié)構(gòu)工廠也快速提高了產(chǎn)能。2006年，集團(tuán)旗下金屬包裝業(yè)務(wù)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)行業(yè)第六位，成為了可口可樂和百事可樂在國(guó)內(nèi)的第二大易拉罐供應(yīng)商。但是，在整個(gè)金屬包裝行業(yè)，也僅擁有約3%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，曾拿下了一批“中國(guó)之最”的工程項(xiàng)目，并出口到世界五大洲。但之后國(guó)內(nèi)一夜間涌現(xiàn)了許多鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，包括后來的數(shù)家上市公司。該公司的鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)雖然技術(shù)領(lǐng)先，但就市場(chǎng)規(guī)模和份額而言，并未進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先之列。沒有想到的是，2007年初，總公司又把旗下的1家汽車輪轂廠、2家沖壓機(jī)械廠、1家軸承廠、1家汽車貿(mào)易4s公司、3家汽修公司，一并整合進(jìn)了這家原本就深受多元化投資之苦的企業(yè)集團(tuán)。這樣一來，加上原有的22家公司，共有30家子公司，涉及20項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模、管理成熟度、技術(shù)相關(guān)性、市場(chǎng)相關(guān)性都有很大差異。即使是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所用的主要原材料鋼材，也是無花八門，來自于各自不同的鋼鐵企業(yè)，根本形成不了統(tǒng)一采購(gòu)談判的優(yōu)勢(shì)，各有自己的供應(yīng)商群體和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。2007年，公司開始進(jìn)行資產(chǎn)重組，把多家不具備潛力的業(yè)務(wù)相繼進(jìn)行剝離，或者變賣，或者關(guān)停。例如，復(fù)合地板、鋼制家居用品、報(bào)亭與崗?fù)?、集裝箱生產(chǎn)、鋼材貿(mào)易、等等。同時(shí)，保留下來的業(yè)務(wù)也逐步進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整，提高產(chǎn)品之間的供應(yīng)鏈或技術(shù)相關(guān)性，并逐步歸納為金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、汽車零部件、工業(yè)氣體、線材制品五大業(yè)務(wù)板塊，確定了“重點(diǎn)發(fā)展金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)和汽車零部件三大核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略部署，力爭(zhēng)2012年整體銷售收入達(dá)到200億元，核心業(yè)務(wù)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先陣營(yíng)。投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)不易，放棄一項(xiàng)老業(yè)務(wù)更難，不僅難于資產(chǎn)的處理，更是困于人員的安置，轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，在于管理團(tuán)隊(duì)的魄力。4從分散經(jīng)營(yíng)到專業(yè)化管理的瓶頸經(jīng)歷一輪刻骨銘心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)重組，集團(tuán)部署了新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，看似一切順?biāo)槃?shì)，其實(shí)遇到了一系列非常典型的困境，不僅是業(yè)務(wù)的重整，資金的重新分配，更是人員的重新安排，尤其是業(yè)務(wù)和人員的取舍，并非能夠輕易下定決心。但是，管理團(tuán)隊(duì)還是承受住了這些壓力，一步步解決了這些難題，歸納起來，主要體現(xiàn)四個(gè)方面的瓶頸。（1） 企業(yè)眾多2007年是全球企業(yè)家一起瘋狂的一年，90%的企業(yè)家都在自我膨脹；而2008年，大家又一起從巔峰跌入谷底。在冰火兩重天的兩年里，面對(duì)這30家子公司，該棄誰、該留誰、誰備留用察看、誰被重點(diǎn)發(fā)展，這并不是通過量化的理性分析能夠回答的問題。如何優(yōu)化資源配置，選擇并重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)板塊，提升核心板塊的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位？三中選二容易，三十中選二十就變得非常困難。（2） 參差不齊即使在最終保留的五個(gè)業(yè)務(wù)板塊之中，有些板塊已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)前列，并自然產(chǎn)生了主力企業(yè)，如金屬包裝板塊、鋼結(jié)構(gòu)板塊，均培育出了一家行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。有些板塊既無市場(chǎng)地位、也沒有產(chǎn)生主力企業(yè)，如汽車零部件板塊，多家企業(yè)當(dāng)中沒有一家在業(yè)內(nèi)有所名聲。而其他各個(gè)板塊內(nèi)當(dāng)前只有兩三個(gè)企業(yè)，工業(yè)企業(yè)板塊甚至只有一家企業(yè)。面對(duì)板塊之間、板塊內(nèi)企業(yè)之間的規(guī)模參差不齊，管理成熟度相差甚遠(yuǎn)，如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，如何實(shí)現(xiàn)區(qū)別對(duì)待，如何求同存異？（3） 互不關(guān)聯(lián)各個(gè)板塊之間幾乎沒有任何業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)，板塊內(nèi)各個(gè)子公司的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)也不盡相同，甚至有很大差異。金屬包裝業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是飲料和食品生產(chǎn)企業(yè)，鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是市政和交通部門、房地產(chǎn)企業(yè)、大型企業(yè)集團(tuán)，汽車零部件企業(yè)的目標(biāo)客戶是整車廠，工業(yè)氣體業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶是眾多的化工企業(yè)。即使是作為核心原材料的鋼材，各個(gè)板塊所需也不一樣，分別是鍍錫板、建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車用鋼、彈簧鋼等。氣體業(yè)務(wù)基本上不用鋼材作為原材料，該項(xiàng)業(yè)務(wù)更多是一種現(xiàn)場(chǎng)工程和維護(hù)服務(wù)，不是純粹的制造業(yè)態(tài)。在這種情況下，如何解決業(yè)務(wù)不同對(duì)管理要求的差異？（4） 管理松散成立初期，公司實(shí)行投資管控的模式，總部對(duì)各子公司的管理歷來松散，各子公司自主經(jīng)營(yíng)。期間，金屬包裝和鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)曾經(jīng)推行了主體企業(yè)管理輸出的策略，但是各個(gè)企業(yè)也是獨(dú)自為戰(zhàn)，只不過在管理上有所借鑒，大家分別向集團(tuán)總部匯報(bào)工作。為了呼應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行板塊化管理，集團(tuán)需要強(qiáng)化板塊內(nèi)企業(yè)行動(dòng)的協(xié)同性和管理的一致性，各個(gè)板塊也需要把下屬企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一化管理。在松散管理了十四之后，如何強(qiáng)化集中化管理？如何提升各板塊業(yè)務(wù)的專業(yè)化？如何統(tǒng)籌資金、人力資源和信息？ 5戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革方案為此，集團(tuán)專門成立了一個(gè)項(xiàng)目組，并引進(jìn)了外部專家的指導(dǎo)，歷經(jīng)三個(gè)月的辯論和爭(zhēng)執(zhí)，經(jīng)過充分的調(diào)研論證，于2009年初，終于拿出了一套可行的方案。根據(jù)這套方案，重新設(shè)計(jì)了組織體系和管控系統(tǒng)，突破原來多元化投資背景下的分散經(jīng)營(yíng)格局，實(shí)行業(yè)務(wù)板塊專業(yè)化管理的新政策。5.1基本模式首先，在集團(tuán)總部，成立各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)對(duì)營(yíng)運(yùn)中心實(shí)行戰(zhàn)略管控的方式，實(shí)施以戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)和人力資源為主線的管控；營(yíng)運(yùn)中心對(duì)各子公司實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的方式，通過預(yù)算、營(yíng)銷、技術(shù)質(zhì)量、采供、考核、人力資源、信息系統(tǒng)等進(jìn)行管控。其中，營(yíng)運(yùn)中心被視為模擬利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)板塊的整體效益提升，并對(duì)該板塊的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；各子公司依然是一個(gè)利潤(rùn)中心，對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例，其核心職能如下：（1）作為模擬利潤(rùn)中心，對(duì)板塊整體利潤(rùn)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌板塊內(nèi)各子公司的預(yù)算和人員配置，并實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)估，通過最優(yōu)化調(diào)配資金和人才這兩項(xiàng)核心的資源，實(shí)現(xiàn)板塊整體效益最大化。（2）推進(jìn)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理，在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)域，制定統(tǒng)一的政策，制定一致的技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)，集中處理共性的業(yè)務(wù)，提供專業(yè)技術(shù)支持，協(xié)調(diào)各子公司之間的訂單調(diào)配，領(lǐng)導(dǎo)重大技術(shù)和市場(chǎng)公關(guān)。（3）統(tǒng)籌組織和協(xié)調(diào)新項(xiàng)目、新公司的投資分析、新工廠的建設(shè)與設(shè)備上線試產(chǎn)、新公司的人員配備與培養(yǎng)、新公司管理系統(tǒng)的輸入和輔導(dǎo)，通過這些落實(shí)集團(tuán)對(duì)板塊的長(zhǎng)期投資計(jì)劃，滿足板塊未來發(fā)展需求。三個(gè)和尚沒水喝，當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有三個(gè)以上的組織單位時(shí)，獨(dú)立第三方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)就勢(shì)在必行，否則只會(huì)各行其素，明爭(zhēng)暗斗，甚至1+1+12。值得注意的是，營(yíng)運(yùn)中心是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，它包括營(yíng)運(yùn)中心管理部、板塊內(nèi)各個(gè)子公司、總部職能部門的板塊對(duì)口人員。其中，管理部是針對(duì)板塊的業(yè)務(wù)專業(yè)化管理而新設(shè)的，主要承擔(dān)營(yíng)銷、技術(shù)質(zhì)量、采供系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理。事實(shí)上，營(yíng)運(yùn)中心是一個(gè)矩陣式的管理架構(gòu)，新成立的營(yíng)運(yùn)中心管理部和總部各職能部門，協(xié)同對(duì)子公司實(shí)施管理和支持。管理部負(fù)責(zé)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)對(duì)子公司的職能管理。各個(gè)板塊的營(yíng)運(yùn)中心，都成立了針對(duì)本板塊內(nèi)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的管理部。在集團(tuán)總部的人力資源和財(cái)務(wù)部門，分別負(fù)責(zé)開展針對(duì)各個(gè)板塊業(yè)務(wù)的研究，在集團(tuán)統(tǒng)一政策框架內(nèi)，制定滿足板塊個(gè)性化需求的管理政策，提供符合業(yè)務(wù)特性的管理支持，以配合各營(yíng)運(yùn)中心的管理行動(dòng)。當(dāng)各方的管理與協(xié)同出現(xiàn)沖突的時(shí)候，營(yíng)運(yùn)中心總裁就出面進(jìn)行協(xié)調(diào)和干預(yù)。因此，營(yíng)運(yùn)中心事實(shí)上是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，營(yíng)運(yùn)中心總裁由集團(tuán)分管副總裁張總兼任，其他人員分別隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部和人力資源部、各個(gè)子公司、以及新成立的管理部。需要說明的是，營(yíng)運(yùn)中心目前還不是一個(gè)管理層次，各個(gè)部門和子公司（包括新成立的管理部），在行政隸屬關(guān)系上，仍然直接向集團(tuán)總裁班子匯報(bào)。但是，這些匯報(bào)的工作進(jìn)行了一定的區(qū)分，戰(zhàn)略性的議題依然由總裁班子把控，而日常運(yùn)營(yíng)的議題，則由新成立的營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、裁定和決策，而這一責(zé)任則落到了營(yíng)運(yùn)中心總裁的身上。就金屬包裝板塊而言，就是張總的責(zé)任，因?yàn)樗m然是集團(tuán)的副總裁，但也同時(shí)兼任了金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心的總裁一職。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心管理架構(gòu)示意圖圖6-15.2關(guān)鍵流程在矩陣式管理架構(gòu)下，為了保障營(yíng)運(yùn)中心得以順利運(yùn)作，讓這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)能夠高效協(xié)作，項(xiàng)目組倡議建立了3+2的運(yùn)作機(jī)制，即以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)、以業(yè)務(wù)為中心、以考核為保障，建立營(yíng)運(yùn)中心的管控流程體系，以期實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)中心作為模擬利潤(rùn)中心的管理目標(biāo)。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例，該機(jī)制主要體現(xiàn)在：（1） 以營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量為主線的3項(xiàng)專業(yè)管理子系統(tǒng)在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量方面，由營(yíng)運(yùn)中心管理部制定統(tǒng)一的管理政策和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)共性業(yè)務(wù)的開展，解決重大問題，審批各子公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行。例如，制定統(tǒng)一的銷售政策、價(jià)格政策、采購(gòu)政策、安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、等等。領(lǐng)導(dǎo)開展戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與年度銷售談判、易拉罐減薄減重的技術(shù)研發(fā)、戰(zhàn)略供應(yīng)商的評(píng)估與談判、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參與制訂、等等。同時(shí)，為各子公司提供共性的基礎(chǔ)服務(wù)，如，售前非經(jīng)常重大問題技術(shù)支持，模具維修與二次調(diào)配利用，等等。圍繞上述管理職能，建立詳細(xì)的管控流程體系，以指導(dǎo)日常管控工作的開展。（2） 以預(yù)算和考核為主線的2項(xiàng)計(jì)劃管理子系統(tǒng)在預(yù)算和考核領(lǐng)域，以子公司為單位，建立由營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)籌管理的管控機(jī)制?；诎鍓K整體效益最大化的原則，由營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)制定整個(gè)板塊的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算，各個(gè)子公司的預(yù)算必須在營(yíng)運(yùn)中心的預(yù)算框架內(nèi)，并且要得到營(yíng)運(yùn)中心的統(tǒng)籌審核，方可正式生效；在預(yù)算執(zhí)行過程中，要接受營(yíng)運(yùn)中心的監(jiān)督執(zhí)行。其次，對(duì)照年度計(jì)劃和預(yù)算的基準(zhǔn)，對(duì)各子公司一把手實(shí)行績(jī)效評(píng)估，以督促和保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圍繞預(yù)算和考核，建立相應(yīng)的管控流程。針對(duì)各子公司之間最為關(guān)注的訂單調(diào)配問題，營(yíng)運(yùn)中心組織制定了非常清晰的流程。因?yàn)橛唵蔚恼{(diào)配，直接影響著生產(chǎn)任務(wù)在6家子公司之間的分配，直接影響著各個(gè)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算的完成與否，進(jìn)而與各個(gè)子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核相掛鉤。有了這個(gè)規(guī)則，就可以按照規(guī)則辦事，快速進(jìn)行訂單調(diào)配，不再需要無窮無盡的會(huì)議來討論，也不需要總裁在千言萬語之中強(qiáng)制性地拍板。虛擬團(tuán)隊(duì)、矩陣式結(jié)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)并不復(fù)雜，關(guān)鍵在于要以系統(tǒng)而清晰的流程，界定清楚各方的工作程序、權(quán)責(zé)、規(guī)范和協(xié)作規(guī)則。以金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心為例，在3+2機(jī)制框架內(nèi)，共建立了85個(gè)由營(yíng)運(yùn)中心牽頭主導(dǎo)的三級(jí)管控流程體系。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心管控流程體系一覽表（部分）表6-25.3組織結(jié)構(gòu)在管控流程的指引下，項(xiàng)目組針對(duì)性地設(shè)計(jì)了營(yíng)運(yùn)中心的相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位，主要體現(xiàn)在專業(yè)化管理的相關(guān)崗位設(shè)置上。例如，在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)域，分別設(shè)置專業(yè)總監(jiān)，統(tǒng)籌管理板塊內(nèi)各子公司的營(yíng)銷、供應(yīng)鏈和技術(shù)質(zhì)量工作，并配備專職的專業(yè)技術(shù)人員。在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，設(shè)置針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，尤其是預(yù)算和經(jīng)營(yíng)分析。在集團(tuán)人力資源部，設(shè)置針對(duì)每一個(gè)板塊的人力資源總監(jiān)，負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)各子公司和營(yíng)運(yùn)中心管理部的人力資源管理工作，尤其是專業(yè)人才的招募、培養(yǎng)和調(diào)配，以及具有板塊個(gè)性化特征的績(jī)效管理與薪資激勵(lì)政策設(shè)計(jì)。精兵簡(jiǎn)政永遠(yuǎn)是組織設(shè)計(jì)的第一原則，過渡分工只能把一件完整的工作分解成支離破碎的片斷。而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來源于業(yè)務(wù)流程的要求，前者是果，后者是因。但是在實(shí)踐中，管理者往往本末倒置了。金屬包裝營(yíng)運(yùn)中心組織結(jié)構(gòu)一覽圖（不含子公司）圖6-2在專業(yè)化管理的職能之外，以金屬包裝板塊為例，還建立了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，集中處理各個(gè)子公司的共性業(yè)務(wù)，為各個(gè)子公司提供業(yè)務(wù)運(yùn)作的直接服務(wù)，以提升資源共享利用的效率，減少各個(gè)子公司的重復(fù)投入，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，主要集中在五個(gè)方面：（1）、針對(duì)戰(zhàn)略性大客戶的設(shè)備調(diào)試和質(zhì)量問題解決，這類需求不經(jīng)常存在，但是對(duì)技術(shù)的要求比較高，因此營(yíng)運(yùn)中心配備的專職的高級(jí)人才，應(yīng)各個(gè)子公司的所需，提供到客戶現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)支持服務(wù)。為此，在營(yíng)銷總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置了客服工程師一職。（2）鑒于各個(gè)子公司只生產(chǎn)易拉罐身，而客戶所需的則是完整的易拉罐，因此各子公司都需要采購(gòu)罐蓋，然后發(fā)貨到客戶現(xiàn)場(chǎng)，以便客戶在裝瓶后即可封罐。為此，在營(yíng)運(yùn)中心設(shè)置了罐蓋采購(gòu)員一職，由供應(yīng)鏈總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)為各個(gè)子公司采購(gòu)罐蓋，并直接配送到客戶現(xiàn)場(chǎng)。（3）在減薄減重的技術(shù)研究領(lǐng)域，各個(gè)子公司沒有充足的資源和技術(shù)力量來開展，即使是集團(tuán)公司層面，也需要和鋼材供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合研究。因此，設(shè)置了技術(shù)工程師一職，協(xié)助技術(shù)質(zhì)量總監(jiān)開展減薄減重的技術(shù)研究，這一研究不僅設(shè)計(jì)原材料技術(shù)，還設(shè)計(jì)設(shè)備技術(shù)和操作工藝。對(duì)于易拉罐生產(chǎn)來說，最大的成本來自于鋼材的消耗，每個(gè)易拉罐減薄0.01毫米，下屬6家子公司每年可增加大約3千萬的稅前利潤(rùn)。（4）對(duì)于每一個(gè)訂單，客戶都要求在批量生產(chǎn)之前，首先進(jìn)行打樣，以便確定生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合客戶對(duì)罐身色彩和圖案的要求。一旦需要打樣，工廠必需將生產(chǎn)線停下來，全部13道工序全部停下來，進(jìn)行打樣。這不僅影響了正常的產(chǎn)量，也影響了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)樵谏a(chǎn)線啟動(dòng)和停止的時(shí)候，質(zhì)量問題往往批量出現(xiàn)。因此，營(yíng)運(yùn)中心決定購(gòu)買一臺(tái)高精密的打樣機(jī)，為各家子公司提供統(tǒng)一的打樣服務(wù)，各家子公司可以根據(jù)打樣機(jī)打樣之后調(diào)整的精密參數(shù)，立即啟動(dòng)批量生產(chǎn)。（5）在模具維修方面，除了常損模具需要在各個(gè)子公司現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)維修之外，對(duì)于一些非常損的大型模具，往往需要送到專業(yè)的模具維修機(jī)構(gòu)進(jìn)行維修，成本高、周期長(zhǎng)。為了避免這一情況，營(yíng)運(yùn)中心決定購(gòu)買一臺(tái)高精密沖床，招募專職的模具工程師，為各子公司提供模具維修服務(wù)。作為管理部門，其職責(zé)不僅是監(jiān)督和考評(píng)，而是向一線機(jī)構(gòu)提供針對(duì)性的指導(dǎo)和服務(wù)，由監(jiān)工轉(zhuǎn)換角色為服務(wù)員，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換為幕后支持。值得注意的是，在第（4）和（5）方面，打樣工程師和模具工程師的人員配備、設(shè)備配備、技術(shù)支持，都放在了營(yíng)運(yùn)中心所在地的子公司，鑒于這家子公司技術(shù)最扎實(shí)，由其承擔(dān)了這項(xiàng)共享服務(wù)工作。不過，這兩項(xiàng)共項(xiàng)服務(wù)工作是有償服務(wù)，其他子公司需要在接受服務(wù)之后，向該子公司支付一定的費(fèi)用。所有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，均由營(yíng)運(yùn)中心組織各子公司協(xié)商確定。5.4績(jī)效管理在設(shè)計(jì)了清晰的流程和組織結(jié)構(gòu)之后，項(xiàng)目組進(jìn)一步設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的績(jī)效管理制度，尤其是管理人員的績(jī)效管理制度。這其中包括，營(yíng)運(yùn)中心總裁、各專業(yè)總監(jiān)、子公司總經(jīng)理，以及子公司各部門經(jīng)理。通過精細(xì)化的績(jī)效管理，確保流程和組織的相關(guān)政策能夠得到準(zhǔn)確的落實(shí)。6推動(dòng)業(yè)務(wù)單位標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)在建立完善的營(yíng)運(yùn)中心管控體系的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組重點(diǎn)設(shè)計(jì)了子公司的運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，針對(duì)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人員編制、績(jī)效考核，設(shè)計(jì)了一套基準(zhǔn)方案。各個(gè)子公司如果認(rèn)為本企業(yè)有特殊的需求，需要對(duì)基準(zhǔn)方案做調(diào)整，必須向營(yíng)運(yùn)中心提出申請(qǐng)，經(jīng)過論證批準(zhǔn)后方可進(jìn)行調(diào)整。運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化的推行，大大減輕了營(yíng)運(yùn)中心對(duì)各個(gè)子公司的管理難度，使得一些良好的管理政策得到貫徹執(zhí)行，為跨單位的資源和技術(shù)共享、同一的erp信息系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。規(guī)?；l(fā)展的前提在于標(biāo)準(zhǔn)化，而標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)是精細(xì)化，當(dāng)企業(yè)需要推行運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)展規(guī)?；臅r(shí)候，以流程為核心、組織為基準(zhǔn)、績(jī)效為保障的管理體系，就成了必要條件。以6家易拉罐生產(chǎn)子公司為例，其標(biāo)準(zhǔn)的流程體系包括49項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)流程，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理七大領(lǐng)域。在流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定了子公司組織結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)方案，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的崗位設(shè)置，基于勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)比例、產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)配置三個(gè)要素，設(shè)計(jì)了人員編制的基準(zhǔn)。按照基準(zhǔn)方案，各個(gè)子公司的標(biāo)準(zhǔn)崗位數(shù)量（34）比6家子公司現(xiàn)行的崗位平均數(shù)量（48）減少了30%，子公司的標(biāo)準(zhǔn)人員編制（114）比6家子公司現(xiàn)行的人員平均數(shù)量（136）減少了16%（不含業(yè)務(wù)外包的保安、食堂和清潔人員）。子公司基準(zhǔn)崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)圖圖6-3備注：實(shí)線為標(biāo)準(zhǔn)崗位，虛線為非標(biāo)準(zhǔn)崗位，灰色框表示可以業(yè)務(wù)外包的崗位。7洞察變革執(zhí)行的內(nèi)部阻力方案設(shè)計(jì)確定之后，在實(shí)施方案的過程中，管理團(tuán)隊(duì)遇到了新的挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)有效實(shí)施，應(yīng)用了一系列變通的措施，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）同一板塊內(nèi)不同業(yè)務(wù)間的顯著差異，導(dǎo)致管理標(biāo)準(zhǔn)不能完全統(tǒng)一，需要區(qū)別對(duì)待，求同存異。板塊內(nèi)的差異主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品和技術(shù)的差異、供應(yīng)商和市場(chǎng)的不同、業(yè)務(wù)規(guī)模的大小不一、管理成熟度的水平有差異、板塊內(nèi)部企業(yè)間的一致性程度不同?；谶@些差異，在不同的職能領(lǐng)域需要實(shí)行不同程度的管理統(tǒng)一。具有共性的業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行管理，而具有個(gè)性的業(yè)務(wù)則保留自主性。以金屬包裝板塊為例，上述6家易拉罐生產(chǎn)企業(yè)有著共同的市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)商，除此之外，還有兩家企業(yè)從事印涂鐵業(yè)務(wù)，這兩類業(yè)務(wù)雖然都是金屬包裝行業(yè)，但是有其不一樣的客戶、技術(shù)和供應(yīng)商。為此，該板塊的營(yíng)運(yùn)中心實(shí)行了兩種不同程度的管理統(tǒng)一。針對(duì)6家易拉罐生產(chǎn)企業(yè)，在營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)域，由營(yíng)運(yùn)中心管理部實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。而對(duì)于印涂鐵業(yè)務(wù)的2家企業(yè)，則由其中的核心企業(yè)代為統(tǒng)一管理營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量。兩類業(yè)務(wù)在這三個(gè)職能領(lǐng)域，暫不實(shí)行完全一致的管理，而是分別管理。但是，在預(yù)算和考核方面，則由營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)一對(duì)8家企業(yè)進(jìn)行直接管理。（2）最大的挑戰(zhàn)，來自于集團(tuán)職能部門的角色轉(zhuǎn)換，由一個(gè)統(tǒng)一管理的監(jiān)督和考評(píng)者，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹤€(gè)性化服務(wù)的幕后支持者。在新的模式下，集團(tuán)職能部門要從以前的統(tǒng)一監(jiān)督，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)各個(gè)板塊的個(gè)性化服務(wù)。此前，集團(tuán)各個(gè)職能部門的管理具有兩個(gè)特征：制定各個(gè)子公司完全相同的管理政策、提供完全相同的管理信息系統(tǒng)。按照新的模式要求，職能部門需要制定各個(gè)業(yè)務(wù)板塊各具特色的管理政策、提供有針對(duì)性的管理支持和服務(wù)。為此，集團(tuán)首先在人力資源和財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行了座談和交流，以引導(dǎo)思想和認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分別專設(shè)了一個(gè)板塊hr和財(cái)務(wù)總監(jiān)，可以在集團(tuán)職能部門和所屬板塊營(yíng)運(yùn)中心兩地辦公，以便其對(duì)所服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行充分調(diào)研和把握。同時(shí)，也要求該總監(jiān)專職服務(wù)于所對(duì)應(yīng)的板塊。以金屬包裝板塊為例，板塊內(nèi)的各子公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理的工作，只需要和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的本板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)人進(jìn)行對(duì)接，就可以處理財(cái)務(wù)管理方方面面的事情，而這位板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)，也只負(fù)責(zé)金屬包裝板塊的財(cái)務(wù)工作，包括政策體系制定、預(yù)算科目制定、預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)分析、專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)等等。（3）自由主義和本位主義，也對(duì)運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化和資源共享機(jī)制提出了無形的挑戰(zhàn)，每個(gè)子公司都期望保留以往的自主性。由于習(xí)慣了以往的各自為政、自主行事的習(xí)慣，當(dāng)推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，無論是已經(jīng)領(lǐng)先的核心企業(yè)，還是剛剛組建的新企業(yè)，都對(duì)此有抵觸情緒。為此，公司首先從一線業(yè)務(wù)領(lǐng)域啟動(dòng)，推行生產(chǎn)技術(shù)和訂單執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化，鑒于這方面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，比較容易達(dá)成普遍的共識(shí)。在此之后，才推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、信息、質(zhì)量管理體系；并把人員統(tǒng)一管理放在了最后一步實(shí)施。之所以按照先業(yè)務(wù)、后人員的步驟來推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化，一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理理順是人員管理能夠推行的前提，另一方面也引導(dǎo)各子公司的注意力更多地放在業(yè)務(wù)上，而不是人員的利益得失上。這樣經(jīng)過一輪的政策推行之后，當(dāng)各子公司看到了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的效益之后，再推行人員管理的標(biāo)準(zhǔn)化，就比較順暢了。否則的話，當(dāng)所有人員的都在關(guān)注個(gè)人的利益得失，改革必將事倍功半。8展望未來發(fā)展的再次調(diào)整雖然當(dāng)前的業(yè)務(wù)板塊營(yíng)運(yùn)中心管理模式，得到了貫徹實(shí)施，見到了不錯(cuò)的成效。但是，伴隨著集團(tuán)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊陸續(xù)的大筆投資，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模將不同程度地?cái)U(kuò)大，優(yōu)質(zhì)板塊將快速脫穎而出，個(gè)別板塊將可能被剝離或變賣。到那時(shí)，這一管理模式仍然需要二次變革，以滿足屆時(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。試問：（1）公司能否集中資源，讓優(yōu)質(zhì)板塊快速發(fā)展，進(jìn)入行業(yè)前列？在這一輪戰(zhàn)略周期內(nèi)，公司將首先面臨業(yè)務(wù)發(fā)展由分散走向集中，之后方能快速發(fā)展的挑戰(zhàn)。優(yōu)質(zhì)板塊能否脫穎而出，首先取決于資源調(diào)配能否實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的傾斜，必要的投資和資產(chǎn)清理勢(shì)在必行。其次，優(yōu)質(zhì)板塊能否提升經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，將決定其能否進(jìn)入行業(yè)前列。其中的關(guān)鍵問題包括：如何繼續(xù)扶優(yōu)清劣，優(yōu)化資金和人才的配置，以支持優(yōu)質(zhì)板塊發(fā)展？一些板塊能否克服多而不精的局面，突出主業(yè)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力？各個(gè)板塊所在的行業(yè)都已是競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何推動(dòng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和突破？（2）隨著優(yōu)質(zhì)板塊得以實(shí)現(xiàn)發(fā)展，營(yíng)運(yùn)中心是否需要由虛轉(zhuǎn)實(shí)，由虛擬團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體的管理機(jī)構(gòu)，再次推動(dòng)管控模式的轉(zhuǎn)變？如果本輪戰(zhàn)略目標(biāo)能夠基本實(shí)現(xiàn)，相關(guān)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理成熟度得到質(zhì)的提升，公司可能面臨新一次的管理變革，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略管控下的集團(tuán)化管理架構(gòu)，以提升板塊自身的經(jīng)營(yíng)效益和管理效率，這將取決于一系列要素，例如：優(yōu)質(zhì)板塊（如金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)）能否具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理的能力？各項(xiàng)管理職能是否需要