集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告.ppt

淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司,北大縱橫,聲明,本報(bào)告是在北大縱橫項(xiàng)目組對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司總部及各下屬業(yè)務(wù)單位的管理層及員工進(jìn)行訪談、調(diào)查以及資料分析的基礎(chǔ)上，提煉出的管理狀況分析及診斷意見。本報(bào)告旨在對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司目前管理中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的分析和判斷，為項(xiàng)目組下一步的母子公司管理體系設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施工作提供指引。本報(bào)告遵循北大縱橫管理咨詢公司“為法人服務(wù)”的咨詢工作原則，我們的診斷意見不針對(duì)任何部門和個(gè)人，一切判斷非最終結(jié)論。,工作計(jì)劃：項(xiàng)目總體工作計(jì)劃,項(xiàng)目組研討會(huì),中期報(bào)告,最終報(bào)告,目錄,前言5外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解管理狀況分析及診斷初步建議和思路下一階段工作計(jì)劃,導(dǎo)讀,前言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解管理狀況分析及診斷初步建議和思路下一階段工作計(jì)劃,成立四十八年以來，淮北礦業(yè)（集團(tuán)）經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程,原煤產(chǎn)量：2001萬噸,原煤產(chǎn)量：1500萬噸,原煤產(chǎn)量：2280萬噸銷售收入：突破百億資產(chǎn)規(guī)模：186.6億元設(shè)計(jì)原煤生產(chǎn)能力：1680萬噸核定原煤生產(chǎn)能力：2370萬噸入洗能力：1110萬噸,原煤產(chǎn)量：1000萬噸,原煤產(chǎn)量：500萬噸,1958年,全國(guó)煤炭企業(yè)10強(qiáng),由一對(duì)礦井年產(chǎn)1.8萬噸發(fā)展為11對(duì)礦井年產(chǎn)千萬噸，成為國(guó)家重要能源生產(chǎn)基地,15對(duì)礦井，年產(chǎn)1500萬噸，原煤入洗能力由320萬噸上升到1080萬噸。,突破2000萬年產(chǎn)大關(guān)，礦區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化改革,原煤產(chǎn)量3000萬噸以上，形成煤、焦、化、電一體化產(chǎn)業(yè)鏈，成為全國(guó)一流的煤焦化電基地，在皖北地區(qū)建設(shè)全國(guó)一流的煤化鹽化基地。,但是，隨著行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，目前面臨著巨大的挑戰(zhàn),集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)管治理如何建立？,集團(tuán)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？,公司戰(zhàn)略,企業(yè)愿景,監(jiān)管治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),流程財(cái)務(wù)內(nèi)控項(xiàng)目管理,人力資源,未來集團(tuán)應(yīng)該是什么樣的公司？,集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？,集團(tuán)總部的運(yùn)營(yíng)模式是什么？,高級(jí)管理層的分工？,管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善和提升建投的人力資源管理？,公司企業(yè)文化,如何建設(shè)有利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化？,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略支撐體系,為此，北大縱橫項(xiàng)目組將和淮北礦業(yè)集團(tuán)共同合作，從戰(zhàn)略的視角審視問題的所在,保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變渠道結(jié)構(gòu),繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙,撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)并服務(wù)市場(chǎng)特殊需求,低,低,高,高,市場(chǎng)增長(zhǎng),市場(chǎng)份額,各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力、可行性、實(shí)施排序和策略定位現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段相對(duì)應(yīng)的組織和運(yùn)營(yíng)管理模式的建立,1在哪里競(jìng)爭(zhēng)？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？,3以什么樣的組織和營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？,2我們?nèi)狈κ裁促Y源？如何獲??？,發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,示例,并以清晰的戰(zhàn)略意圖為指引，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝头椒?，逐步提升淮北礦業(yè)的管理水平，為應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),3個(gè)多月工作時(shí)間,淮北礦業(yè)戰(zhàn)略梳理,母子公司、組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計(jì),內(nèi)部資料分析,調(diào)查問卷,淮北礦業(yè)管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程分析,母子公司管控體系設(shè)計(jì),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,3,6,7,8,項(xiàng)目啟動(dòng),內(nèi)部訪談,外部環(huán)境分析,戰(zhàn)略梳理,0,1,4,5,關(guān)鍵管理流程優(yōu)化,9,管理診斷階段,方案設(shè)計(jì)階段,集團(tuán)總部崗位設(shè)計(jì),10,在第一階段的工作中，項(xiàng)目組對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境及所面臨的關(guān)鍵問題進(jìn)行了詳盡的了解、分析和診斷,項(xiàng)目組研討會(huì),中期報(bào)告,最終報(bào)告,為更深入了解集團(tuán)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和管理狀況，在項(xiàng)目進(jìn)程中，我們通過多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?北大縱橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫中國(guó)資訊網(wǎng)ISI信息網(wǎng)中國(guó)期刊網(wǎng)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng),企業(yè)基本資料企業(yè)戰(zhàn)略信息項(xiàng)目管理信息財(cái)務(wù)信息技術(shù)與質(zhì)量管理信息組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度及流程,外部資料,內(nèi)部資料,并對(duì)集團(tuán)機(jī)關(guān)中高層、下屬單位的中層以上領(lǐng)導(dǎo)和部分骨干員工進(jìn)行了深入的訪談,在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組對(duì)淮北礦業(yè)（集團(tuán)）進(jìn)行了深入訪談。訪談涉及集團(tuán)公司高層、絕大多數(shù)中層以及部分骨干員工其中：高層訪談11人次；中層及一般員工訪談121人次；總計(jì)132人次,工程建設(shè)公司,勘探工程公司,雷鳴科化公司,相王旅游集團(tuán),教育管理處,醫(yī)療集團(tuán)公司,職防院,職教中心,干部學(xué)校,設(shè)計(jì)院,安徽經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司,煤業(yè)公司,多經(jīng)公司,物業(yè)公司,在深度訪談基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組進(jìn)行了廣泛的問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)的分析,問卷調(diào)查概述：?jiǎn)柧碚{(diào)查的范圍涵蓋了集團(tuán)公司機(jī)關(guān)全體正式在職員工及集團(tuán)各下屬單位管理層共發(fā)放問卷920份，回收840份，回收率為91.3，有效問卷790份，有效率為94%使用國(guó)際最先進(jìn)的社會(huì)學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件SPSS，對(duì)問卷進(jìn)行了頻數(shù)分析、交叉分析等統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，形成了淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問卷分析報(bào)告,注：具體問卷分析結(jié)果參見淮北礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問卷分析報(bào)告,結(jié)合集團(tuán)公司運(yùn)作的自身特點(diǎn)，項(xiàng)目組按照戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和支持職能三部分進(jìn)行深入剖析,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源管理,技術(shù)管理、后勤支持、信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)管理,法人治理、母子公司管控、組織結(jié)構(gòu),公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu),內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),支持功能,了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸取淮北礦業(yè)集團(tuán)以往的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是為了了解集團(tuán)應(yīng)對(duì)未來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)力,投資,營(yíng)銷,采購物流,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),供應(yīng)物流,服務(wù),內(nèi)部訪談行業(yè)分析比較研究,項(xiàng)目方法論介紹,行業(yè)價(jià)值鏈界定,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性,行業(yè)吸引力界定,行業(yè)潛力,業(yè)務(wù)的具體分析,-,+-,各潛在業(yè)務(wù)的詳細(xì)市場(chǎng)與行業(yè)分析,將來業(yè)務(wù)發(fā)展方向的啟示,宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì),煤炭行業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì),煤炭行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度,行業(yè)宏觀分析,各現(xiàn)有業(yè)務(wù)的詳細(xì)行業(yè)與內(nèi)部分析,現(xiàn)有業(yè)務(wù)分布,潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)分布,1,2,3,4,5,6,項(xiàng)目方法論介紹,人力資源管理分析,與最佳模式的對(duì)照,組織與運(yùn)營(yíng)模式改進(jìn)方向的啟示,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析,內(nèi)部管理現(xiàn)狀問卷調(diào)查,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理能力差異,核心管理流程分析,導(dǎo)讀,前言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解管理狀況分析及診斷初步建議和思路下一階段工作計(jì)劃,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)目前處于良好的發(fā)展階段，快速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使得近年來對(duì)能源一直保持較旺盛的需求,能源行業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和先行產(chǎn)業(yè)，能源增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有正相關(guān)關(guān)系19792005年，我國(guó)GDP年均增長(zhǎng)9.6，能源消費(fèi)年均增長(zhǎng)4.9，能源消費(fèi)彈性系數(shù)平均為0.5左右(能源消費(fèi)彈性系數(shù)反映了經(jīng)濟(jì)每增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)，相應(yīng)能源消費(fèi)需要增長(zhǎng)多少個(gè)百分點(diǎn)),數(shù)據(jù)來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,由于先天資源稟賦條件，煤炭在我國(guó)一次能源結(jié)構(gòu)中一直占據(jù)主導(dǎo)地位,1960年代末之前，我國(guó)的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)幾乎是單一煤型。隨著六七十年代我國(guó)一些油田和氣田的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)，能源消費(fèi)構(gòu)成發(fā)生了較大改變目前我國(guó)煤在能源消費(fèi)構(gòu)成中的比重大致在70上下波動(dòng),數(shù)據(jù)來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,雖然對(duì)比世界的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)，我國(guó)的能源結(jié)構(gòu)還不是很合理，但從當(dāng)前國(guó)際形勢(shì)來看，在未來較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)煤炭仍將是中國(guó)的主要能源,世界工業(yè)化國(guó)家的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，在各國(guó)的重工業(yè)達(dá)到一個(gè)較高水平的階段時(shí)，從能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)看，都出現(xiàn)了從以煤為主向以石油和天然氣為主的轉(zhuǎn)變。而中國(guó)的卻沒有實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換，石油在能源消費(fèi)中的比重近年一直在20左右波動(dòng),世界能源消費(fèi)結(jié)構(gòu),原因分析,數(shù)據(jù)來源：2006年BP世界能源統(tǒng)計(jì)評(píng)論,世界的石油資源是有限的，而中國(guó)又是一個(gè)石油資源稀缺國(guó)家按桶計(jì)算的石油消費(fèi)量，美國(guó)為人均28桶，日本和韓國(guó)為人均17桶，中國(guó)目前只有1.7桶，僅相當(dāng)于美國(guó)的116，日本和韓國(guó)的110中國(guó)依賴世界資源轉(zhuǎn)換能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)非常困難2005年中國(guó)原油加成品油進(jìn)口1.4億噸，已經(jīng)把世界當(dāng)年新增石油貿(mào)易量的40左右拿到了中國(guó)，許多人甚至把油價(jià)上漲的主要因素歸結(jié)到中國(guó)的需求。即便如此，還是難以扭轉(zhuǎn)石油在中國(guó)能源總消費(fèi)中比重嚴(yán)重偏低的事實(shí)中國(guó)大量進(jìn)口石油還可能導(dǎo)致越來越激烈的國(guó)際沖突在目前的世界石油可貿(mào)易量中，超過23為世界工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家所占有。如果中國(guó)的石油進(jìn)口超過了國(guó)際石油貿(mào)易的新增量，就會(huì)影響到發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)占有的國(guó)際石油貿(mào)易份額，從而引發(fā)同發(fā)達(dá)國(guó)家的石油矛盾,相對(duì)于世界其他國(guó)家，我國(guó)擁有極佳的煤炭資源儲(chǔ)量,2005年初世界煤炭?jī)?chǔ)量（單位:百萬噸）,說明,世界煤炭?jī)?chǔ)量主要由美國(guó)、俄羅斯聯(lián)邦和中國(guó)三個(gè)煤炭資源大國(guó)所構(gòu)成，中國(guó)是世界上煤炭資源最為豐富的國(guó)家之一全球煤炭可采儲(chǔ)量約為9090.64億噸,中國(guó)以1145億噸的可采儲(chǔ)量列美國(guó)和俄羅斯聯(lián)邦之后,位居世界第三位,約占世界可采煤炭?jī)?chǔ)量的12.6%根據(jù)全國(guó)第二次煤炭資源的普查資料,埋藏深度在1000米之上的煤炭總資源量約為2.6萬億噸,數(shù)據(jù)來源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June2005.,自建國(guó)以來，國(guó)家非常重視煤炭工業(yè)的建設(shè)，中國(guó)煤炭工業(yè)得到快速的發(fā)展,在建國(guó)以后的幾十年間，中國(guó)政府傾全力支持煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。全國(guó)煤炭總產(chǎn)量從1949年的3243萬噸增加到2005年的21.9億噸，46年間增長(zhǎng)了67倍，年均增長(zhǎng)率達(dá)到8.99%，并超過美國(guó)成為世界第一大產(chǎn)煤國(guó),19492005歷年原煤產(chǎn)量（單位:萬噸）,數(shù)據(jù)來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，煤炭企業(yè)的發(fā)展也歷經(jīng)了幾個(gè)階段,1953-1980年,建國(guó)以后，耗能高的工業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)部門，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造就了煤炭產(chǎn)業(yè)的支柱性地位和對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的決定性作用在1953年到1980年的27年時(shí)間里，國(guó)家對(duì)國(guó)有煤礦基建投資的總額由4.33億元猛增到34.64億元，年均增長(zhǎng)8%以上煤炭產(chǎn)業(yè)獲得了高速的增長(zhǎng)。28年間平均年增生產(chǎn)能力1651萬噸，增長(zhǎng)35倍。全國(guó)煤炭總產(chǎn)量由1949年的0.32億噸增長(zhǎng)到1980年的6.20億噸，31年間增長(zhǎng)18倍，年均增長(zhǎng)率為10%。使中國(guó)在上世紀(jì)80年代初就一躍成為僅次于美國(guó)和前蘇聯(lián)的第三大產(chǎn)煤國(guó),1980-1997年,1998-2000年,2000-2006年,國(guó)家出臺(tái)一系列支持煤炭企業(yè)改革脫困的政策措施，20012002年，煤炭行業(yè)整體扭虧為盈經(jīng)過連續(xù)幾年關(guān)產(chǎn)壓井、總量調(diào)控，煤炭生產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于合理，國(guó)有煤礦對(duì)市場(chǎng)的控制力明顯增強(qiáng)我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)保持了較快增長(zhǎng)速度，國(guó)內(nèi)煤炭需求穩(wěn)中有升，國(guó)際市場(chǎng)上，世界能源結(jié)構(gòu)調(diào)整拉動(dòng)煤炭需求增長(zhǎng)，鞏固和擴(kuò)大了出口，全國(guó)原煤生產(chǎn)保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，2000年原煤產(chǎn)量12.99億噸，2005年達(dá)到了21.9億噸,改革開放以后，國(guó)家對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)采取了“大中小煤礦并舉”的鼓勵(lì)性政策，1983年3月國(guó)務(wù)院頒發(fā)了關(guān)于加快發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦的八項(xiàng)措施等文件，倡導(dǎo)“有水快流”“國(guó)家修路，群眾辦礦”從20世紀(jì)80年代初到90年代中后期，中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦即小煤礦大量產(chǎn)生。由1980年的約1萬個(gè)增加到1997年的約8萬個(gè)從1990年到1996年，煤炭產(chǎn)量年均遞增4.11%，1996年升至創(chuàng)記錄的13.74億噸。在徹底改變中國(guó)煤炭長(zhǎng)。達(dá)30多年供不應(yīng)求格局的同時(shí)，轉(zhuǎn)而導(dǎo)致了一系列的嚴(yán)重后果,針對(duì)小煤礦盲目發(fā)展帶來的種種弊端，國(guó)務(wù)院于1998年11月下發(fā)了關(guān)于煤炭工業(yè)關(guān)井壓產(chǎn)工作有關(guān)問題的通知按照中央的部署，各地方政府立即采取強(qiáng)有力的行政手段或組織措施，干預(yù)煤炭生產(chǎn)和煤炭市場(chǎng)，很快就見到了成效。1998年全國(guó)煤炭總產(chǎn)量為12.23億噸，比上年減少1.07億噸;1999年又急劇下降為10.44億噸，降幅達(dá)到15.32000年就降到了十一年來最低點(diǎn)的9.99億噸。從1996年底到2000年底的4年間煤炭年產(chǎn)量減少3.75億噸1998年國(guó)務(wù)院決定將國(guó)有重點(diǎn)煤炭企業(yè)下放到地方管理,但是長(zhǎng)期以來，由于我國(guó)煤炭工業(yè)管理體制的落后，導(dǎo)致煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)極不合理,煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu),生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理煤礦數(shù)量多，生產(chǎn)規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理除煤炭采選業(yè)外，多種經(jīng)營(yíng)涉及農(nóng)、林、牧、漁、建材等20多個(gè)行業(yè)，有8000個(gè)多種經(jīng)營(yíng)核算單位2萬個(gè)經(jīng)營(yíng)廠點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，盈利水平低,技術(shù)結(jié)構(gòu)不合理不同所有制煤礦技術(shù)水平差距很大，現(xiàn)代化、機(jī)械化、部分機(jī)械化和手工作業(yè)并存,勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)用人多，職工文化技術(shù)素質(zhì)低，下崗及富余人員安置壓力大,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理絕大多數(shù)企業(yè)依靠煤炭單一產(chǎn)品單一經(jīng)營(yíng)，多種經(jīng)營(yíng)發(fā)育不夠。原煤洗選加工比重低,商品煤灰分高,與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，國(guó)內(nèi)煤炭產(chǎn)業(yè)集中度過低,2005年，我國(guó)前十大產(chǎn)煤集團(tuán)合計(jì)占中國(guó)煤炭總產(chǎn)量的24.2%我國(guó)煤礦的平均產(chǎn)能約8.5萬噸左右規(guī)模最大的神華集團(tuán)全年煤炭產(chǎn)量約1.1億噸，占全國(guó)煤炭總產(chǎn)量的5前三大煤業(yè)公司全年產(chǎn)量也只有不到2.5億噸，占全國(guó)煤炭總產(chǎn)量的12,美國(guó)前家煤炭企業(yè)市場(chǎng)占有程度為47澳大利亞前家煤炭企業(yè)占有度為72德國(guó)產(chǎn)煤2.35億噸，其中兩家大公司產(chǎn)量為2.18億噸，占93俄羅斯產(chǎn)煤2.55億噸，其中一家大公司產(chǎn)量為2.43億噸，占95,另一方面，陳舊的管理方法和技術(shù)投入，導(dǎo)致煤炭企業(yè)生產(chǎn)率低下，效益落后，與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比，明顯處于非常落后的地位,中國(guó),美國(guó)、澳大利亞,我國(guó)煤炭資源歸國(guó)家所有，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行中央和地方分級(jí)管理體制目前，煤炭投資、生產(chǎn)、運(yùn)銷正處于由傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程階段煤炭行業(yè)以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的國(guó)企改革才剛剛起步,發(fā)達(dá)國(guó)家的采煤機(jī)械化程度等相應(yīng)指標(biāo)則接近或達(dá)到100美國(guó)、澳大利亞煤炭工業(yè)已實(shí)現(xiàn)了由勞動(dòng)密集型向技術(shù)資金密集型的轉(zhuǎn)化，員工數(shù)量少，文化素質(zhì)高，美國(guó)77的礦工具有高中文化，澳大利亞全部礦工均有10年以上文化程度。,科技與裝備水平,企業(yè)管理機(jī)制,。,美國(guó)、澳大利亞等國(guó)的煤礦早已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則運(yùn)作，實(shí)施現(xiàn)代化管理通過七、八十年代的結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，兩國(guó)煤炭工業(yè)目前正逐步趨向集中化、多元化和國(guó)際化政府管理煤炭工業(yè)的職能轉(zhuǎn)變到了制定政策、法規(guī)和規(guī)劃，并監(jiān)督其實(shí)施,目前，國(guó)有重點(diǎn)煤礦采煤機(jī)械化程度為7363，其中綜合機(jī)械化程度為4932我國(guó)煤炭工業(yè)目前仍屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工文化技術(shù)素質(zhì)偏低，國(guó)有重點(diǎn)煤礦職工高中以上文化程度僅占39,隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，能源供給逐漸成為制約經(jīng)濟(jì)的瓶頸，國(guó)家明確提出煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、可持續(xù)發(fā)展的未來思路,“十一五”期間推進(jìn)煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要措施,完善煤炭工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有序推進(jìn)煤礦建設(shè),完善煤礦生產(chǎn)能力核定機(jī)制，嚴(yán)格按核定能力生產(chǎn),按照可持續(xù)發(fā)展要求，提高新建煤礦準(zhǔn)入門檻,推進(jìn)煤炭流通體制改革，完善產(chǎn)運(yùn)需銜接機(jī)制,強(qiáng)化企業(yè)安全主體責(zé)任，提高安全生產(chǎn)水平,培育大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，淘汰落后生產(chǎn)能力,加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，實(shí)現(xiàn)煤炭開采與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展,嚴(yán)格辦礦審批程序，禁止違規(guī)建設(shè),資料來源：國(guó)家發(fā)展改革委、國(guó)土資源部、人民銀行、工商總局、質(zhì)檢總局、環(huán)保總局、安監(jiān)總局等7部門制定的加快煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩的指導(dǎo)意見，發(fā)改運(yùn)行2006593號(hào)，2006年4月10日,并大力推進(jìn)深化煤炭行業(yè)管理體制改革的深度，提高煤炭企業(yè)管理水平,19881993年,19781998年,19931998年,19982001年,20012005年,1,2,3,4,5,黨的十一屆三中全會(huì)以后至1988年，我國(guó)煤炭工業(yè)仍然由1975年四屆人大一次會(huì)議決定成立的煤炭工業(yè)部統(tǒng)一歸口管理對(duì)10個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)煤省區(qū)的統(tǒng)配煤礦實(shí)行了投人產(chǎn)出總承包和一系列配套改革，完善了各項(xiàng)管理政策，擴(kuò)大了企業(yè)自主權(quán),撤銷煤炭工業(yè)部，成立能源部，組建了管理除內(nèi)蒙古東部和東北三省外全國(guó)統(tǒng)配煤礦的中國(guó)統(tǒng)配煤礦總公司和管理內(nèi)蒙古東部和東北三省統(tǒng)配煤礦的東北內(nèi)蒙古煤炭公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦由中國(guó)地方煤礦公司管理,八屆全國(guó)人大一次會(huì)議決定撤銷能源部和中國(guó)統(tǒng)配煤礦總公司，重新組建煤炭工業(yè)部這一時(shí)期，煤炭?jī)r(jià)格大部分放開，國(guó)有煤炭企業(yè)開始走向市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部改革加快，推行了煤炭生產(chǎn)、多種經(jīng)營(yíng)和后勤服務(wù)的三條線管理，并分別核算、模擬市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)了企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力,九屆全國(guó)人大一次會(huì)議決定將煤炭工業(yè)部改組為國(guó)家煤炭工業(yè)局，劃歸國(guó)家經(jīng)貿(mào)委，不再直接管理企業(yè)，其職能為制定行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法規(guī)，實(shí)施行業(yè)管理為加強(qiáng)對(duì)所屬煤炭企事業(yè)單位的管理，原煤炭部和國(guó)家煤炭工業(yè)局在山西、河南、山東等16個(gè)主要產(chǎn)煤省區(qū)設(shè)立了派出機(jī)構(gòu)，即省(區(qū))煤炭工業(yè)管理局；在一些非主要產(chǎn)煤省設(shè)立了由部(局)與地方政府雙重領(lǐng)導(dǎo)的煤炭工業(yè)廳(局),2001年2月，國(guó)務(wù)院決定撤銷國(guó)家煤炭工業(yè)局，組建國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局，與國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局實(shí)行“一個(gè)機(jī)構(gòu)、兩塊牌子”，以進(jìn)一步適應(yīng)我國(guó)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作需要2005年2月23日，國(guó)務(wù)院決定，把國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局升格為國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局，同時(shí)專設(shè)由總局管理的國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局，提高監(jiān)察的權(quán)威性,近年來能源供需失衡，為煤炭企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境,自2001年開始，煤炭需求開始逐漸復(fù)蘇，2002年的需求增長(zhǎng)速度達(dá)到了9.1%，2003年為12.3%，2004年的增長(zhǎng)率達(dá)到11.7%左右需求的快速增長(zhǎng)主要來自于電力、建材、冶金和化工四大行業(yè)，其消耗比重逐年上升，已經(jīng)由2002年的82%增加到了2005年的85.6%，而且近年的電力投資和鋼鐵投資仍然持續(xù)快速增長(zhǎng),20032006年秦皇島煤炭?jī)r(jià)格指數(shù),數(shù)據(jù)來源：中國(guó)煤炭市場(chǎng)網(wǎng),旺盛的市場(chǎng)需求，使得越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入煤炭市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,自從2003年年底國(guó)內(nèi)煤價(jià)進(jìn)入新一輪上漲周期以來，國(guó)內(nèi)外資本爭(zhēng)相進(jìn)入煤炭行業(yè)；國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2003年煤炭行業(yè)固定資產(chǎn)投資增速為433，到2004年增至608，2005年前9個(gè)月同比增速更是達(dá)到768；過度投資已經(jīng)導(dǎo)致煤炭市場(chǎng)供大于求苗頭的出現(xiàn)。,國(guó)內(nèi)大企業(yè)開始加緊擴(kuò)張生產(chǎn)能力，為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)儲(chǔ)備資源神華、兗州、大同、山西焦煤等大型企業(yè)集團(tuán)作為第一梯隊(duì)，都提出未來幾年內(nèi)產(chǎn)量增加到5000萬噸到1億噸以上的發(fā)展戰(zhàn)略，并開始通過各種方式跨越地域限制，到中西部地區(qū)建井開礦兗礦集團(tuán)在入主山東省內(nèi)巨野、聊城煤田的同時(shí)，啟動(dòng)貴州煤電和內(nèi)蒙古煤田合作開發(fā)工程，涉及煤炭?jī)?chǔ)量達(dá)400多億噸；而神華集團(tuán)在山西朔州等地通過兼并小煤窯，占有資源，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,美、日、韓、澳大利亞等煤炭進(jìn)出口大國(guó)的煤炭生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)都以北京、西安為主要據(jù)點(diǎn)直接安營(yíng)扎寨，企圖在中國(guó)煤炭開采業(yè)掘一桶金外資對(duì)中國(guó)煤炭投資的另一種方式是間接投資，比如：QFII增持兗州煤業(yè),各大煤炭集團(tuán)抓住歷史機(jī)遇，通過“資源整合”的手段不斷壯大實(shí)力，提升自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),山西省成立新的大同煤礦集團(tuán)公司,黑龍江成立龍煤礦業(yè)(集團(tuán))有限公司,平煤集團(tuán),湖南省組建煤業(yè)集團(tuán)公司,平煤集團(tuán)近日以10億元的價(jià)格，成功競(jìng)拍到陜西彬長(zhǎng)礦區(qū)楊家坪勘查區(qū)塊近10億噸煤田的探礦權(quán)，這是河南省迄今最大規(guī)模的跨省煤炭資源整合舉動(dòng),龍煤集團(tuán)公司是由雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺(tái)河等4個(gè)國(guó)有重點(diǎn)煤炭企業(yè)聯(lián)合重組而成。成立后的龍煤集團(tuán)公司煤炭年產(chǎn)量達(dá)5000萬噸，占黑龍江省煤炭產(chǎn)量的50以上,湖南省將漣邵礦業(yè)集團(tuán)、資興礦業(yè)集團(tuán)、白沙煤電集團(tuán)、煤炭壩能源公司、湘潭礦業(yè)公司等14家企業(yè)及其全資、控股、參股子公司的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行整合重組，成立湖南省煤業(yè)集團(tuán)公司,原大同煤礦集團(tuán)公司和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生產(chǎn)和銷售企業(yè)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶進(jìn)行重組，成立新的大同煤礦集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱新集團(tuán)公司)，總資產(chǎn)225億元，擁有42對(duì)生產(chǎn)礦井，年銷售煤炭8000萬噸，可實(shí)現(xiàn)銷售收入約170億元,開灤集團(tuán),河北開灤集團(tuán)與大唐國(guó)際發(fā)電股份公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合開發(fā)煤、電、運(yùn)一體化項(xiàng)目。雙方合資組建了河北蔚州能源開發(fā)有限公司，合作開發(fā)蔚州煤礦、電廠、鐵路一體化開發(fā)項(xiàng)目,可以看出，煤炭行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分為三類：一是積極地尋求新的資源，二是向深加工發(fā)展，三是橫向一體化，這三方面正是未來煤炭產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),資源在整個(gè)價(jià)值鏈中是無法替代的，對(duì)價(jià)值鏈后端廠商產(chǎn)生決定性影響通過獲得穩(wěn)定的資源供給，可以避免受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遏制,煤、電、路、港橫向產(chǎn)業(yè)集群，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大幅度降低交易成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿,資源,深加工發(fā)展,橫向一體化,符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向深加工是保證獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定利潤(rùn)的重要手段通過深加工的發(fā)展，可以對(duì)價(jià)值鏈前端資源形成反向影響和控制通過規(guī)模和技術(shù)的迅速發(fā)展來提升在國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的能力,導(dǎo)讀,前言外部環(huán)境分析對(duì)于淮北礦業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解管理狀況分析及診斷初步建議和思路下一階段工作計(jì)劃,煤炭行業(yè)形勢(shì)看好,但集團(tuán)由于自身資源限制,以及組織慣性約束,使得未來發(fā)展面臨很大的壓力,機(jī)遇,挑戰(zhàn),優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),愿景戰(zhàn)略目標(biāo),具有煤種齊全、產(chǎn)品線豐富的資源優(yōu)勢(shì)面向華東地區(qū)，較強(qiáng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)多年煤炭運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人才優(yōu)勢(shì)礦區(qū)基礎(chǔ)及配套設(shè)施完備,原煤儲(chǔ)量少，資源可持續(xù)性差原煤開采成本、運(yùn)營(yíng)成本高人員多，結(jié)構(gòu)不合理，勞動(dòng)效率低產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，發(fā)展缺乏可持續(xù)性傳統(tǒng)觀念的束縛，思想保守落后,國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展，拉動(dòng)能源需求在未來較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)煤炭仍將是中國(guó)的主要能源煤炭深加工符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,隨著近幾年煤炭供需關(guān)系轉(zhuǎn)變，國(guó)家加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，嚴(yán)格控制重大項(xiàng)目投資，影響企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)進(jìn)程競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已先后確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實(shí)施階段，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇集團(tuán)對(duì)新涉及的領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不足，人才缺乏,資源有限、開采成本過高、人員負(fù)擔(dān)過重等一系列因素，限制了集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的發(fā)展，制約了集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展壯大的空間,資源有限濉肖老區(qū)的6對(duì)礦井經(jīng)過近40年礦井產(chǎn)量翻番超強(qiáng)度開采，資源逐漸枯竭，大部分礦井將在2015年前后陸續(xù)報(bào)廢臨渙煤田新增生產(chǎn)能力彌補(bǔ)不了濉肖煤田的產(chǎn)量衰減,開采成本過高地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，煤層賦存不穩(wěn)定，水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災(zāi)害俱全礦井生產(chǎn)能力相對(duì)較小，影響機(jī)械化水平的提高，生產(chǎn)效率低，人工成本高礦區(qū)地處人口、村莊稠密的淮北平原，遷村購地費(fèi)用居高不下,人員負(fù)擔(dān)重由于煤礦工人技能單一、礦區(qū)就業(yè)空間小，減員增效和轉(zhuǎn)崗分流是企業(yè)的一大難題到2010年，僅袁莊、岱河、朔里、石臺(tái)4對(duì)報(bào)廢礦井就有1.5萬余人需要進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)分流,淮北礦業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù),長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式下形成的角色錯(cuò)位，仍使集團(tuán)保持著不利的組織慣性，對(duì)于外界環(huán)境的變化反應(yīng)遲緩,十九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名的“青蛙試驗(yàn)”他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，并安然落地后來，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等后來感到熱度難忍時(shí)已經(jīng)來不及了。這就是有名的“青蛙效應(yīng)”這個(gè)故事告訴人們，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道,“淮北礦務(wù)局太封閉了，原來是歸煤炭部管理，現(xiàn)在歸地方了，跟外邊也不來往”“給我的感覺，我們淮北局觀念封閉，很少和社會(huì)交流，很少和同行進(jìn)行交流和考察。機(jī)制上比較死，長(zhǎng)期養(yǎng)成了循規(guī)蹈矩，做事有板有眼，注重程序，不注重效率。怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，很多事情比其他企業(yè)慢半拍，所以一次次的喪失機(jī)遇，這個(gè)就是文化”“我們的領(lǐng)導(dǎo)給我的感覺：有些要大刀闊斧的干，而有些則保守、固步自封、看不清外面的世界”“我們有些局領(lǐng)導(dǎo)覺得挖點(diǎn)煤，日子過得不錯(cuò)就行了，安于現(xiàn)狀”“長(zhǎng)期以來很少和社會(huì)交流，和地方政府關(guān)系不是太融洽，我們董事長(zhǎng)來了以后，在和外部聯(lián)系上，在市場(chǎng)方面很努力，他把精力都用在這上面，這兩年有些變化，但不徹底，時(shí)常的冒出老的東西”,“青蛙效應(yīng)”,訪談?dòng)涗?種種不利因素制約著淮北礦業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，未來將面臨極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),煤炭工業(yè)部撤銷，沒有了行業(yè)主管部門，管理權(quán)下放到地方，管理部門增多，對(duì)外協(xié)調(diào)溝通難度加大國(guó)家培育成立大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，煤炭業(yè)正在醞釀一次“資源性整合大潮”，大礦“吃”小礦的整合正迅速展開，企業(yè)如不抓緊最后的機(jī)會(huì)快速發(fā)展，將面臨生存危機(jī)隨著近幾年煤炭供需關(guān)系轉(zhuǎn)變，國(guó)家加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，嚴(yán)格控制重大項(xiàng)目投資，項(xiàng)目立項(xiàng)難度加大神華、兗礦、平煤、淮南等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已提前一步確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實(shí)施階段，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,外部,內(nèi)部,現(xiàn)有生產(chǎn)礦井資源枯竭，產(chǎn)量衰減，接續(xù)緊張，地質(zhì)條件復(fù)雜，生產(chǎn)成本高礦區(qū)人員多，結(jié)構(gòu)不合理，勞動(dòng)效率低。一方面生產(chǎn)人員相對(duì)過剩，勞動(dòng)效率低，另一方面專業(yè)技術(shù)人員不足，特別是煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)工程技術(shù)人員十分缺乏煤炭主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈短，產(chǎn)品附加值低；非煤產(chǎn)業(yè)較為分散，經(jīng)濟(jì)效益差長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的傳統(tǒng)觀念的束縛企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，難以與其他類型企業(yè)公平地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),淮北礦業(yè)集團(tuán)目前所面臨的根本問題，實(shí)質(zhì)是企業(yè)的發(fā)展問題,將成為行業(yè)合并的犧牲品企業(yè)收益持續(xù)下滑面臨生存的危機(jī)失去政府的資源支持在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)企業(yè)文化衰退接觸不到外部資本.,如果不發(fā)展,為什么要發(fā)展?,國(guó)有資產(chǎn)保值增值提高員工收入解決國(guó)企歷史負(fù)債創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)吸引到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴創(chuàng)造更大的社會(huì)效益吸引更多外部資本.,“思路決定出路，作為決定命運(yùn)”，痼疾纏身的老國(guó)企，唯有倚靠自身的力量，大力推進(jìn)改革，主動(dòng)適應(yīng)未來市場(chǎng)變化的要求，主動(dòng)求變，謀求業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和發(fā)展，持續(xù)改善自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平，提高贏利能力，才能妥善解決各種歷史遺留問題，在未來的激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，也唯有發(fā)展才是解決現(xiàn)實(shí)問題的唯一出路。,省政府（股東）對(duì)淮北礦業(yè)的期望及影響,省政府對(duì)集團(tuán)的期望,影響,進(jìn)行各項(xiàng)改革，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和建設(shè)管理，提高服務(wù)質(zhì)量和建設(shè)質(zhì)量，增加收入和效益，加快公司的發(fā)展按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任在承擔(dān)經(jīng)濟(jì)效益任務(wù)的同時(shí)要為樹立良好的安徽形象做出貢獻(xiàn)通過集團(tuán)的發(fā)展為社會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)就業(yè),集團(tuán)要按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作，對(duì)公司資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任集團(tuán)未來必須進(jìn)行不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),金融機(jī)構(gòu)和客戶對(duì)淮北礦業(yè)的期望及影響,金融機(jī)構(gòu)對(duì)淮北礦業(yè)的期望,影響,客戶對(duì)淮北礦業(yè)的期望,希望集團(tuán)能夠保持快速發(fā)展，能夠增加收入，提高效益，保持良好的財(cái)務(wù)狀況，按期歸還貸款本息，建立良好的商業(yè)信譽(yù)與集團(tuán)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，為自身的盈利提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的支持,希望集團(tuán)能夠繼續(xù)提供質(zhì)量可靠、高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù),集團(tuán)未來進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)的開展必須要有金融機(jī)構(gòu)的支持，保持融資渠道的暢通是戰(zhàn)略實(shí)施的財(cái)務(wù)保障作為一次能源產(chǎn)品的提供者，集團(tuán)必須重視產(chǎn)品質(zhì)量和各項(xiàng)服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，獲取穩(wěn)定的利潤(rùn)來源,內(nèi)部利益相關(guān)者對(duì)淮北礦業(yè)集團(tuán)的期望及影響,影響,高層管理人員對(duì)集團(tuán)的期望,員工對(duì)集團(tuán)的期望,希望集團(tuán)能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化帶領(lǐng)全體員工，將集團(tuán)建設(shè)成為長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展、運(yùn)作規(guī)范的大型國(guó)有企業(yè)希望集團(tuán)能夠提供有激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬和福利實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，將集團(tuán)的發(fā)展作為個(gè)人事業(yè)發(fā)展的重要部分,集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，在這個(gè)過程中貢獻(xiàn)自己的力量實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值集團(tuán)能夠提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)集團(tuán)能夠提供不斷增長(zhǎng)的報(bào)酬和福利,內(nèi)部利益相關(guān)者，尤其是高層管理人員是戰(zhàn)略制定和實(shí)施的最大影響者由于煤炭行業(yè)的特殊性決定了集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特性，這就要求高層管理人員必須考慮在主業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和公司持續(xù)發(fā)展的問題在這種情況下，業(yè)務(wù)的多元化是一種必然的選擇,內(nèi)外部利益相關(guān)者都希望集團(tuán)在立足主業(yè)的同時(shí)能保持持續(xù)的發(fā)展,保持滿意員工：收入、行業(yè)地位,保持信息溝通金融機(jī)構(gòu)：快速發(fā)展，不斷提高盈利能力成為優(yōu)質(zhì)客戶,給予關(guān)注客戶：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量,權(quán)力水平,利益水平,低,高,高,政府,管理層,員工,金融機(jī)構(gòu),客戶,利益相關(guān)者期望：集團(tuán)能夠保持持續(xù)的發(fā)展，為淮北煤炭事業(yè)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)，成為國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，同時(shí)也為管理層和員工帶來穩(wěn)定的工作和不斷增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào),主要決定者高管人員：生存與發(fā)展、業(yè)務(wù)重心、個(gè)人價(jià)值政府：經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、國(guó)有資產(chǎn)保值增值,企業(yè)如果想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存壯大，就必須不斷地思考業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的議題,有機(jī)發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,增長(zhǎng)模式,增長(zhǎng)方法,增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),增加市場(chǎng)份額,隨市場(chǎng)而增長(zhǎng),發(fā)展新業(yè)務(wù),垂直一體化,多元化,企業(yè)增長(zhǎng),地域性擴(kuò)張,與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張,通過對(duì)核心業(yè)務(wù)及延伸業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，獲取成長(zhǎng)的動(dòng)力,新渠道,新業(yè)務(wù),新客戶群體,新產(chǎn)品,新地理分布,新價(jià)值鏈組合,全新需求,新替代品,新模式,新一代,支持服務(wù),補(bǔ)充,全新,當(dāng)前群體的細(xì)分,不可獲取的群體,新群體,全球擴(kuò)張,本地,前向一體化,后向一體化,外部銷售能力,網(wǎng)絡(luò),分銷,代理商,并對(duì)“現(xiàn)在”、“明天”、“未來”三個(gè)層面安排合理的業(yè)務(wù)計(jì)劃及資源配置，才能建立起堅(jiān)實(shí)的通往成功的階梯,價(jià)值,時(shí)間,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),以行為/具體工作為主,以里程碑為主,以財(cái)務(wù)方面為主,激勵(lì)理念,能力要求可能不十分清楚,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎(chǔ),能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務(wù)者,業(yè)務(wù)維持者,員工,探索/特許的地位,營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績(jī),關(guān)鍵成功因素,選擇方案價(jià)值,銷售收入凈現(xiàn)值,利潤(rùn)投資資本回報(bào),衡量標(biāo)準(zhǔn),核心業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),三個(gè)層面的業(yè)務(wù)需要同等的重視，均衡的發(fā)展,受困,失去競(jìng)爭(zhēng)的資格,失去未來盈利能力,試圖發(fā)明一個(gè)新的未來,產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù),沒有為未來播下種子,核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑,公司面臨生存危機(jī),過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù),初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面二和三的原動(dòng)力提供資金,許多令人激動(dòng)的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù),營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的新業(yè)務(wù)來確保長(zhǎng)期發(fā)展,基于對(duì)所處環(huán)境的清醒認(rèn)識(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審視資源能力和未來的機(jī)會(huì)，提出了明確的發(fā)展戰(zhàn)略,“做精做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”,原煤開采,焦化,鹽化,清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)近年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。,電力,以產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸為基礎(chǔ)，走差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路，揚(yáng)長(zhǎng)避短，尋求資源價(jià)值的最大化,20042010年依次建成許疃、渦北、孫疃、楊柳、袁店、劉店、青疃、徐廣樓等8對(duì)礦井，同時(shí)完成許疃、祁南、桃園3對(duì)礦井的改擴(kuò)建；在目前2000萬t/a生產(chǎn)能力規(guī)模的基礎(chǔ)上，新增生產(chǎn)能力1650萬t/年，礦區(qū)總規(guī)模達(dá)到3150萬t/a同步建設(shè)渦北集中型選煤廠，并完成臨渙、祁南2座選煤廠的擴(kuò)建工程，礦區(qū)煤炭入洗總能力達(dá)到3000萬t/a,20042006年建成年產(chǎn)220萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)20萬t甲醇的焦化一期項(xiàng)目20072009年完成焦化二期工程，總規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)440萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬t甲醇,利用集團(tuán)公司焦炭、電力、石灰石等資源優(yōu)勢(shì)，建設(shè)160萬t/a電石廠，并與氯堿企業(yè)合作，利用定遠(yuǎn)豐富的鹽礦資源，建設(shè)80萬t/a燒堿廠和100萬t/a聚氯乙烯廠，然后再利用聚氯乙烯為原料生產(chǎn)PVC材料,配合臨渙礦區(qū)的大規(guī)模開發(fā)，在20052010年分兩期建成430萬kW臨渙煤泥矸石綜合利用電廠，并配套建設(shè)礦區(qū)內(nèi)部電力網(wǎng),并初步形成了面向未來三個(gè)層面的戰(zhàn)略發(fā)展思路,價(jià)值,時(shí)間,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),2005年,2007年,2010年,2020年,加快煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)，為礦區(qū)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)完成祁南、桃園、許疃礦的改擴(kuò)建和渦北礦井、孫疃礦井的建設(shè)新建、擴(kuò)建渦北、桃園、臨渙等選煤廠，并對(duì)現(xiàn)有選煤廠進(jìn)行改造完成煤焦化一期工程建設(shè)，開工二期工程,通過兩期焦化工程的建設(shè)，使焦化廠達(dá)到年產(chǎn)440萬噸焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬噸甲醇的規(guī)模建成電石廠、煤焦油加工廠、粗苯加氫精制廠等項(xiàng)目利用定遠(yuǎn)豐富的鹽礦資源建設(shè)燒堿廠、聚氯乙烯廠、丙烯廠建設(shè)3座年產(chǎn)6000萬塊爐渣、粉煤灰磚廠新建、擴(kuò)建高嶺土開發(fā)、民爆、建材等項(xiàng)目,把淮北礦業(yè)集團(tuán)公司建設(shè)成為主業(yè)突出，相關(guān)多元化發(fā)展，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的特大型企業(yè)集團(tuán),煤炭開采加工,焦化,鹽化,電力,未來多元化業(yè)務(wù),但是從另一個(gè)角度診斷，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃體系還不盡完善，首先表現(xiàn)在缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系,使命,目標(biāo),策略,政策,反饋,社會(huì)環(huán)境,行業(yè)分析,無形資產(chǎn),組織資源,有形資產(chǎn),企業(yè)存在的理由,在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果,完成任務(wù),的計(jì)劃,作決策的指導(dǎo)方針,方案,預(yù)算,程序,評(píng)估結(jié)果并作出修改,結(jié)果,外部,內(nèi)部,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略規(guī)劃,評(píng)估和控制,環(huán)境評(píng)估,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,集團(tuán)現(xiàn)狀,戰(zhàn)略的制定依據(jù)可以歸結(jié)為國(guó)家宏觀行業(yè)政策的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏更為科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制；戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通；對(duì)現(xiàn)有核心資源的識(shí)別、各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)等，因?yàn)槿狈I(yè)的人才，工作不夠到位；所制訂戰(zhàn)略的細(xì)致性仍需進(jìn)一步加強(qiáng)。,其次，目前的戰(zhàn)略僅有較為詳盡的煤基產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略，缺乏集團(tuán)層面的戰(zhàn)略引領(lǐng)，對(duì)非煤產(chǎn)業(yè)缺乏明確的思路，同時(shí)也缺乏職能戰(zhàn)略的支撐,集團(tuán)層面的戰(zhàn)略,集團(tuán)未來的贏利模式、業(yè)務(wù)范圍（需要發(fā)展和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）、資源配置、投資模式、管理模式等沒有進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的研究。,業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,對(duì)于煤基產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展有非常清晰的規(guī)劃和行動(dòng)安排,各職能領(lǐng)域戰(zhàn)略,為了實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須具備相應(yīng)的人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、技術(shù)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，以不斷提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，但目前此層面戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏,戰(zhàn)略的層次體系,對(duì)于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展仍缺乏有針對(duì)性的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源部署,集團(tuán)層面整體戰(zhàn)略的缺失，容易導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)有形資源、無形資源及組織能力的認(rèn)識(shí)不足，難以保證對(duì)寶貴資源的統(tǒng)一規(guī)劃和安排；非煤產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略缺失，一方面不利于發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用，無法達(dá)到最佳的規(guī)模效應(yīng)；另一方面也不利于盤活資源；職能領(lǐng)域戰(zhàn)略是支撐戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，同時(shí)也是對(duì)未來核心競(jìng)爭(zhēng)能力的投資，缺少這個(gè)層面的戰(zhàn)略，使得未來戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)面臨非常嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個(gè)步驟,通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵要素,1,2,3,4,5,準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),深刻理解公司的無形資產(chǎn),將無形資產(chǎn)化為有形機(jī)遇,根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措,認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵知識(shí)/技能的差距，進(jìn)行階段性彌補(bǔ),第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),吸引力大,吸引力小,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)4,市場(chǎng)吸引力,2、評(píng)估市場(chǎng)吸引力,3、評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,1.確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力,通過資本投資進(jìn)入市場(chǎng)擁有所有資產(chǎn)利潤(rùn)等于或低于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高緩慢且不靈活,通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)入市場(chǎng)通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資產(chǎn)的浪費(fèi)利潤(rùn)高于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低迅速且有極大的靈活性,過去企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更多依靠有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)變得更為重要,第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,吸引力大,吸引力小,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)3,市場(chǎng)吸引力,能否消除能力差距？,是否有足夠的實(shí)力與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？,保證資源，優(yōu)先發(fā)展,第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序,重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，保證高速增長(zhǎng)，獲得現(xiàn)金流,已經(jīng)具備較完整的能力,在人力、財(cái)力上做大量投資，準(zhǔn)備發(fā)展新業(yè)務(wù),通過購買或自己發(fā)展所需的能力,幾個(gè)小規(guī)模的投資，試探是否具有潛力，開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),能力要求并不清楚,手段,要求,最后通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速的階梯式增長(zhǎng),通過自身發(fā)展,企業(yè)保留對(duì)所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制,發(fā)展過度相對(duì)緩慢，在成熟的市場(chǎng)不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾,行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對(duì)象,迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展,風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職能的控制收購雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過高涉及復(fù)雜的談判及整合過程,存在有吸引力的購買機(jī)會(huì)，價(jià)格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮,通過外部并購、合資、聯(lián)盟,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),選擇時(shí)機(jī),集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀是以煤炭主業(yè)為核心的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合與歷史原因形成的無關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合并存的局面,煤炭主業(yè),化工,工程,機(jī)械加工,建筑,電力,圍繞煤炭生產(chǎn)及未來產(chǎn)業(yè)鏈延伸而形成的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)投資組合。,相關(guān)多元化業(yè)務(wù),無關(guān)多元化業(yè)務(wù)及其他投資,醫(yī)藥,旅游,農(nóng)林養(yǎng)殖,歷史形成的對(duì)外投資,為解決就業(yè)、富裕人員、家屬安置、社會(huì)職能剝離等歷史原因而形成的無關(guān)多元化業(yè)務(wù),從集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)狀況來看，缺乏合理的三層面業(yè)務(wù)組合以保障未來的發(fā)展,利潤(rùn),時(shí)間,第一層面核心業(yè)務(wù),第二層面新興業(yè)務(wù),第三層面種子業(yè)務(wù),未做科學(xué)的論證和規(guī)劃，缺少對(duì)未來潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的有意挖掘和投資,目前業(yè)務(wù)“多”、“散”、“亂”，而且內(nèi)部同類業(yè)務(wù)未經(jīng)充分整合，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，沒有基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展從集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度對(duì)各類業(yè)務(wù)進(jìn)行分類識(shí)別和定位，缺少對(duì)未來潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)安排和投資；必須對(duì)現(xiàn)有的投資組合進(jìn)行優(yōu)化，退出不具有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的行業(yè)，將資源集中在戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目上。,提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)效益有待提高,煤炭,籌備建設(shè)中，是否產(chǎn)生預(yù)期效益有待觀察,鹽化,產(chǎn)業(yè)布局和建設(shè)階段，可能轉(zhuǎn)化為新的核心業(yè)務(wù),焦化,機(jī)電,工程,藥業(yè),建材,地產(chǎn),旅游,農(nóng)林,養(yǎng)殖,其他,電力,作為以煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)發(fā)展主線的大型集團(tuán)公司，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)首先明確自己的行業(yè)選擇范圍和標(biāo)準(zhǔn),所有可能的行業(yè)和現(xiàn)存的行業(yè),適合煤炭集團(tuán)投資的行業(yè),有投資吸引力的行業(yè),具備或可能具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè),應(yīng)集中投資的行業(yè)和項(xiàng)目,行業(yè)選擇的原則,需要明確的問題,哪些行業(yè)應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投資的行業(yè)？如果整個(gè)行業(yè)不宜發(fā)展，該行業(yè)價(jià)值鏈中何處可以投資？有投資吸引力的行業(yè)，集團(tuán)的能力如何？是否具備必要的成功條件？哪些行業(yè)適宜進(jìn)行集中投資？哪些行業(yè)需要退出？,并結(jié)合集團(tuán)目前業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略協(xié)同性來決定行業(yè)/項(xiàng)目的取舍,III.潛在發(fā)展對(duì)象,I.重點(diǎn)發(fā)展行業(yè),IV.退出/不考慮新的投入,II.維持/發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)/個(gè)別項(xiàng)目,高,低,高,低,與集團(tuán)主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性,適合集團(tuán)投資的程度,為了實(shí)現(xiàn)對(duì)未來第三層面種子業(yè)務(wù)的規(guī)劃和投資，建議集團(tuán)首先對(duì)現(xiàn)有投資項(xiàng)目進(jìn)行分類處理,重新優(yōu)化定位,現(xiàn)有多元化項(xiàng)目分類處置,現(xiàn)有的項(xiàng)目,結(jié)果,第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：與煤炭主業(yè)的相關(guān)性,第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：目前的盈利能力和增值潛力,第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：未來的成長(zhǎng)性,主業(yè)相關(guān)類投資項(xiàng)目,新興業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目,清退的項(xiàng)目,觀察類項(xiàng)目,未來第三層面的多元化投資業(yè)務(wù)將包括新興業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目以及觀察類項(xiàng)目,與煤炭及深加工主業(yè)相關(guān)類投資項(xiàng)目建議分類到主業(yè)業(yè)務(wù)單元，由主業(yè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)各自業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要決定取舍,主業(yè),原煤開采原煤洗選煉焦火電鹽化,是,否,低,高,機(jī)電制造工程建設(shè)工程設(shè)計(jì),戰(zhàn)略需要,保留,保留,果斷的放棄,可通過資本運(yùn)作來融資,財(cái)務(wù)收益,財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目主要由分紅收益型項(xiàng)目和股權(quán)增值型項(xiàng)目組成，目的是為第二層面新興業(yè)務(wù)的培育發(fā)展提供資金支持,高,低,低,高,分紅收益型保留,價(jià)值破壞型盡快出售,明星型視市場(chǎng)狀況和戰(zhàn)略需要而定,股權(quán)增值型適當(dāng)時(shí)機(jī)出售,通過現(xiàn)金分紅以及股權(quán)出售獲得培育新興業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金,分紅收益,股權(quán)增值,對(duì)需要清退的資產(chǎn)應(yīng)盡快進(jìn)行處理以減少損失，所獲得資金將用來支持新興業(yè)務(wù)的培育與發(fā)展,1,清退的項(xiàng)目,股權(quán)轉(zhuǎn)讓,1,壞帳損失核銷,觀察類項(xiàng)目包括財(cái)務(wù)型觀察項(xiàng)目和戰(zhàn)略型觀察項(xiàng)目?jī)深?項(xiàng)目名稱,核心觀察內(nèi)容,發(fā)展出路,財(cái)務(wù)型觀察項(xiàng)目,戰(zhàn)略型觀察項(xiàng)目,1,現(xiàn)金分紅收益率股權(quán)增值潛力,清退歸入財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目,1,行業(yè)成長(zhǎng)性盈利能力公司控制能力產(chǎn)業(yè)整合機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模,清退歸入財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目歸入新興業(yè)務(wù),通過對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的分類處理，未來集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)組合將主要包括新興業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)型項(xiàng)目和觀察類項(xiàng)目,財(cái)務(wù)型投資項(xiàng)目,觀察類項(xiàng)目,新興業(yè)務(wù),成長(zhǎng)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù),出路,資金支持,資金支持,出路,集團(tuán)多元化投資業(yè)務(wù)組合,核心業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),現(xiàn)在,未來,企業(yè)價(jià)值,財(cái)務(wù)型,觀察型,新興業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù),保持業(yè)務(wù)上新舊更替的管道暢通，一旦核心業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退的勢(shì)頭，便及時(shí)以新?lián)Q舊，保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,最終形成由核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)構(gòu)成的健康業(yè)務(wù)組合，推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展,集團(tuán)業(yè)務(wù)的健康組合,核心業(yè)務(wù)是集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中最主要的部分，即業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)構(gòu)成的主體，是集團(tuán)的支柱業(yè)務(wù)集團(tuán)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)熟悉它們所處的行業(yè)環(huán)境并建立了自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式這些業(yè)務(wù)需要適當(dāng)資源投入以保持其充足的造血功能，維持對(duì)集團(tuán)發(fā)展的資金貢獻(xiàn),新興業(yè)務(wù)是集團(tuán)目前需要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，它們具有較高成長(zhǎng)性將成為集團(tuán)新的業(yè)務(wù)支柱屬于集團(tuán)新進(jìn)入的或準(zhǔn)備進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域這些業(yè)務(wù)的規(guī)模較小，集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)有比較深入的了解，新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式尚未成熟,種子業(yè)務(wù)是集團(tuán)正在發(fā)掘并準(zhǔn)備嘗試的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)可以從中尋找新的新興業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)投入進(jìn)行嚴(yán)格限制和密切監(jiān)控，并規(guī)定了具體的試驗(yàn)期在此期間集團(tuán)需要熟悉種子業(yè)務(wù)所處的行業(yè)環(huán)境，探索合理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式,維持市場(chǎng)地位，明確戰(zhàn)略控制點(diǎn)適當(dāng)追加投入，鞏固競(jìng)爭(zhēng)地位