管理學(xué)課件第四章計劃.ppt

2020/6/5,第四章計劃：概述,2020/6/5,2020/6/5,計劃是管理首要的職能，也是最基本的職能。,計劃對個人的生存、成長及對組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要,組織中的任何一項管理活動都需要按照計劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動，組織目標(biāo)就難以實現(xiàn)。計劃明確目標(biāo)，可優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。,2020/6/5,第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì),廣義：包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃。,狹義：是計劃的制定（目標(biāo)及途徑）,確定企業(yè)、部門乃至個人的目標(biāo)和任務(wù)，使未來的工作做到有的放矢。,一、計劃的概念計劃有廣義和狹義之分,2020/6/5,名詞屬性,計劃：是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。,動詞屬性,計劃：是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排，亦稱計劃工作。即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法。,2020/6/5,計劃：是對未來行為所做的安排，確定在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)、以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。,2020/6/5,二、計劃的內(nèi)容（5W1H）,What-“做什么？”明確一個時期的具體任務(wù)和要求。,Where-“何地做？”規(guī)定計劃的實施地點(diǎn)，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。,Why-“為什么做？”明確計劃的原因和目的。,When-“何時做？”規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。,Who-“誰去做？”明確實施計劃的部門或人員。,How-“如何做？”具體的措施、政策、規(guī)則、預(yù)算、分配、使用等等。,2020/6/5,三、關(guān)于計劃的典型誤解,1.計劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計，和中層、基層管理者無關(guān)；2.計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關(guān)；3.當(dāng)環(huán)境不斷變化時，計劃也要不斷調(diào)整，因此計劃的意義不大；4.計劃是一種約束，會降低組織的靈活性。,2020/6/5,四、計劃工作的意義,第一，明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具；第二，迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預(yù)測等行為；第三，能促使人們改善組織運(yùn)行的效率；第四，為組織各層管理人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù),2020/6/5,第二節(jié)計劃的分類,2020/6/5,一、計劃的分類,2020/6/5,二、計劃的層次體系,使命,目標(biāo),戰(zhàn)略,政策,程序,規(guī)劃：最簡單形式的計劃,方案：一種綜合性的計劃,預(yù)算：數(shù)字化的計劃,抽象,具體,2020/6/5,第三節(jié)計劃編制過程,確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在研究過去確定計劃的前提條件擬訂和選擇可行的行動計劃制定主要計劃指定派生計劃制定預(yù)算,2020/6/5,第五章戰(zhàn)略計劃,是指應(yīng)用于整體組織的，為未來組織較長時間設(shè)立整體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。主要內(nèi)容：遠(yuǎn)景和使命的陳述戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施,2020/6/5,第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳述,“我們想成為什么我們的使命是什么”,2020/6/5,核心價值觀,corevalues,遠(yuǎn)景和使命陳述,核心意識形態(tài),遠(yuǎn)景展望,核心目標(biāo),1030年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo),生動逼真的描述,Vision&MissionStatement,coreideology,envisionedfuture,corepurpose,vividdescription,10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG),2020/6/5,一、核心價值觀,核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則（組織哲學(xué)和組織宗旨）(MOTOROLA公司：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守IBM公司：尊重個人我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。,2020/6/5,西安楊森制藥有限公司：忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康海爾：海爾，真誠到永遠(yuǎn)長虹股份有限公司：長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任,2020/6/5,附：核心價值觀的層級一級理念：企業(yè)的核心理念，是具有傳播意義的理念口號。這種理念口號表達(dá)的是企業(yè)的價值觀或企業(yè)經(jīng)營宗旨的核心思想。通常也就是企業(yè)的座右銘二級理念：二級理念是一級理念在不同領(lǐng)域內(nèi)的深化和具體。但二級理念在每一個領(lǐng)域內(nèi)仍然是指導(dǎo)性的企業(yè)理念，從整個企業(yè)到了不同的范圍（生產(chǎn)范圍、營銷范圍等）三級理念：把企業(yè)的理念進(jìn)一步具體化，使之成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。它表述了企業(yè)在每一個方面應(yīng)采取的行為和指導(dǎo)思想,2020/6/5,二、核心目標(biāo)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。西安楊森：止于至善MOTOROLA：顧客完全滿意IBM：IBM就是服務(wù)WaltDisney：給千百萬人帶來快樂,2020/6/5,三、1030年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo),一個有效的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有強(qiáng)大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！?遠(yuǎn)景展望,2020/6/5,四、生動逼真的描述,遠(yuǎn)景和使命描述了組織未來期望達(dá)到的前景和組織為之奮斗的任務(wù)，會對組織成員產(chǎn)生極大的激勵、鼓舞作用，因此，必須用生動逼真的語言表達(dá)出來,2020/6/5,第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析,天：外部一般環(huán)境地：行業(yè)環(huán)境彼：競爭對手己：企業(yè)自身顧客：目標(biāo)市場,2020/6/5,一、外部一般環(huán)境天,1.政治環(huán)境2.社會文化環(huán)境3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境4.技術(shù)環(huán)境5.自然環(huán)境,2020/6/5,二、行業(yè)環(huán)境地（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：Porter模型,2020/6/5,五種力量：,1.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手2.入侵者研究3.替代品生產(chǎn)商研究4.買方的討價還價能力研究5.供應(yīng)商的討價還價能力研究,2020/6/5,1.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究競爭對手的基本情況：主要研究競爭對手的數(shù)量、分布、活動、實力及主要威脅找到主要競爭對手。主要競爭對手研究：研究主要競爭對手對本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因。主要競爭對手的發(fā)展動向研究：研究主要競爭對手市場發(fā)展或市場轉(zhuǎn)移動向、產(chǎn)品發(fā)展動向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動向等。,2020/6/5,2.潛在競爭對手(入侵者)研究潛在入侵者的威脅大小取決于：行業(yè)進(jìn)入障礙行業(yè)價格水平行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力入侵者對報復(fù)的估計,2020/6/5,影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)移成本資本需求在位優(yōu)勢政府政策等,2020/6/5,行業(yè)的價格水平：行業(yè)進(jìn)入扼制價格,2020/6/5,影響入侵者對報復(fù)估計的因素行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計,2020/6/5,影響行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段行業(yè)的集中程度行業(yè)的退出障礙,2020/6/5,3.替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：判斷哪些產(chǎn)品是替代品判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅重視容易導(dǎo)致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品,2020/6/5,4.買方的討價還價能力研究買方討價還價能力影響因素主要包括：買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小這一業(yè)務(wù)對于買方的重要程度買方后向一體化能力買方行業(yè)獲利狀況買方對產(chǎn)品是否具有充分信息,2020/6/5,5.供應(yīng)商討價還價能力研究供應(yīng)商討價還價能力影響因素主要包括：供應(yīng)商行業(yè)集中化程度生產(chǎn)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶擬購買生產(chǎn)要素是否本企業(yè)的主要投入資源要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低供應(yīng)商前向一體化能力,2020/6/5,（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析（StrategicGroupswithinIndustry）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群是指某一行業(yè)內(nèi)某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合，又稱戰(zhàn)略集團(tuán)，屬于亞行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異在于存在移動壁壘（MobilityBarrier）。公司的戰(zhàn)略選擇：專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、縱向一體化、成本結(jié)構(gòu)、銷售服務(wù)、價格政策、財務(wù)杠桿、與母公司關(guān)系、與母國及東道國政府的關(guān)系,2020/6/5,移動壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度，由以下四個因素決定：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度,2020/6/5,戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國內(nèi)家電行業(yè)為例）,寬,2020/6/5,三、競爭對手彼競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。其目的是了解競爭中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質(zhì)，競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)，競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)?！霸诒拘袠I(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？”,2020/6/5,驅(qū)使競爭對手的因素,競爭對手的行動和能力,競爭對手分析的基本框架,2020/6/5,1.未來目標(biāo)：研究主要競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述，及不同層級的目標(biāo)陳述。2.假設(shè)：研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。4.能力：研究競爭對手的實力與不足之處（考察競爭對手的價值活動）。,2020/6/5,四、企業(yè)自身己企業(yè)自身研究要與競爭對手進(jìn)行比較分析，常用“價值鏈”（ValueChain）分析法。（P105評價）,價值活動,基本活動,輔助活動,內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售顧客服務(wù),企業(yè)基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購,利潤,2020/6/5,五、目標(biāo)市場顧客1.總體市場分析市場容量分析、市場交易便利程度分析2.市場細(xì)分確定細(xì)分變量并細(xì)分市場、細(xì)分結(jié)構(gòu)描述3.目標(biāo)市場確定評價各細(xì)分市場、選擇目標(biāo)市場4.產(chǎn)品定位為各細(xì)分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇,2020/6/5,第三節(jié)戰(zhàn)略選擇,企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型：1.基本戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張2.成長戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張3.防御性戰(zhàn)略,2020/6/5,一、基本戰(zhàn)略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略：是指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細(xì)分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。,2020/6/5,典型的造就低成本優(yōu)勢的途徑包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高效率、技術(shù)創(chuàng)新、降低人工成本、降低原材料價格等國內(nèi)的微波爐生產(chǎn)商格蘭仕在實施低成本戰(zhàn)略方面就作得非常成功，格蘭仕利用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就下降一次。這種方法被業(yè)內(nèi)人士和媒體稱為“價格屠刀”。1997年格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺的時候，就把出廠價格定在了80萬臺規(guī)模的企業(yè)的成本線以下，,2020/6/5,這樣低于80萬臺生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)就是生產(chǎn)一臺賠本一臺。到了規(guī)模達(dá)到300萬臺的時候，格蘭仕把出廠價格定在200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本線以下。低于200萬臺規(guī)模的企業(yè)，同樣是生產(chǎn)一臺虧本一臺。很多中小規(guī)模的企業(yè)因此退出了微波爐這個領(lǐng)域，而格蘭仕的市場占有率和銷售量穩(wěn)步上升。1997年到2001年格蘭仕6次降價，在低原材料采購價格、大銷售量、高效管理和加強(qiáng)科技研發(fā)的支撐下，低成本戰(zhàn)略越做越順。目前格蘭仕年產(chǎn)微波爐1200萬臺以上，全球市場份額接近35%，國內(nèi)份額70%，穩(wěn)居全球第一的寶座。,2020/6/5,吉布森吉他公司,該公司在音樂界以創(chuàng)新和高質(zhì)量聞名。但與日本企業(yè)如雅馬哈和愛巴尼茨（Ibanez）競爭時，采用了低成本戰(zhàn)略，后來發(fā)現(xiàn)這種策略實際上對吉布森造成了傷害。管理者意識到，人們購買吉布森產(chǎn)品，圖的并不是價格便宜，而是偏好其信譽(yù)。于是重新回到差異化戰(zhàn)略上來，并投資開發(fā)新技術(shù)和新市場。,2020/6/5,吉列公司的傳感剃須刀，在貼面剃須的同時提高了使用的舒適度，為公司增加5億銷售收入，ROI從20上升到26，股票價格翻一番德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌,2020/6/5,幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中、中專、大學(xué)、夜校、成人教育機(jī)構(gòu)、職業(yè)教育,2020/6/5,二、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。,2020/6/5,2.多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品c.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品3.加強(qiáng)型戰(zhàn)略a.市場滲透：加強(qiáng)營銷，提高現(xiàn)有市場的份額b.市場開發(fā)：加強(qiáng)營銷，進(jìn)入新的區(qū)域市場c.產(chǎn)品開發(fā)：加強(qiáng)研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù),2020/6/5,例:通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實力。,2020/6/5,三、核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2.虛擬運(yùn)作3.出售核心產(chǎn)品四、防御性戰(zhàn)略1.收縮戰(zhàn)略2.剝離戰(zhàn)略3.清算戰(zhàn)略,2020/6/5,小資料：戰(zhàn)略聯(lián)盟時代的跨國公司,現(xiàn)在的跨國公司很少是“單槍匹馬”，它們更多的是存在于廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，它們間的國際競爭與合作越來越多的是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟而進(jìn)行。傳統(tǒng)意義上的公司邊界在變，公司的經(jīng)營環(huán)境