十大戰(zhàn)略學(xué)派.ppt

1,主要的戰(zhàn)略研究流派,計(jì)劃學(xué)派,設(shè)計(jì)學(xué)派,定位學(xué)派,企業(yè)家學(xué)派,認(rèn)識(shí)學(xué)派,學(xué)習(xí)學(xué)派,權(quán)力學(xué)派,文化學(xué)派,環(huán)境學(xué)派,結(jié)構(gòu)學(xué)派,2,1、設(shè)計(jì)學(xué)派,設(shè)計(jì)學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理（制定）是一個(gè)有控制、有意識(shí)的思想過(guò)程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任；戰(zhàn)略具有獨(dú)特性。,3,外部評(píng)價(jià)環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅關(guān)鍵成功要素,內(nèi)部評(píng)估企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)突出競(jìng)爭(zhēng)能力,社會(huì)責(zé)任,戰(zhàn)略方案,管理價(jià)值觀,戰(zhàn)略評(píng)估和選擇,戰(zhàn)略實(shí)施,設(shè)計(jì)學(xué)派的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程模型,4,2、計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略制定過(guò)程是有控制的、自覺(jué)的和正規(guī)的過(guò)程；組織最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程負(fù)責(zé)；戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)完整的程序，需要從目標(biāo)、預(yù)算、日程和操作等方面層層分解，以便得到實(shí)施。,5,3、定位學(xué)派定位學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略是確定企業(yè)在市場(chǎng)上的位置；戰(zhàn)略過(guò)程是以分析和計(jì)算為基礎(chǔ)的分析和選擇過(guò)程；戰(zhàn)略分析人員的重要性；確定企業(yè)所屬一般戰(zhàn)略組及特定戰(zhàn)略。,6,6、學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都需要學(xué)習(xí)；存在是學(xué)習(xí)的內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)者的作用是組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過(guò)程。,7,戰(zhàn)略研究歷程1960年代戰(zhàn)略規(guī)劃（一切都在意料之中，一切都在控制之下）安索夫錢德勒經(jīng)驗(yàn)曲線成長(zhǎng)-份額矩陣三四率,8,1970年代環(huán)境適應(yīng)理論（在迅速變化的世界中，你真不該有戰(zhàn)略）1973石油危機(jī)日本崛起全面質(zhì)量管理敏捷制造1980年代產(chǎn)業(yè)組織理論通用戰(zhàn)略波特五力模型成本領(lǐng)先差異化由外而內(nèi)1990年代資源基礎(chǔ)論核心能力說(shuō)哈默爾核心競(jìng)爭(zhēng)力由內(nèi)而外組織再造二十一世紀(jì)大規(guī)模定制時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)歸核化虛擬組織競(jìng)合（戰(zhàn)略聯(lián)盟）學(xué)習(xí)型組織,9,中國(guó)戰(zhàn)略思想孫子兵法三十六計(jì)隆中對(duì)失敗案例巨人秦池愛(ài)多三株亞細(xì)亞德隆成功案例海爾聯(lián)想TCL國(guó)美,10,博弈理論,博弈論（GameTheory）：研究博弈參與者在利益沖突條件下進(jìn)行決策的理論。,11,博弈論（gametheory)是由美國(guó)數(shù)學(xué)家馮諾依曼(Von.Neumann)和經(jīng)濟(jì)學(xué)家摩根斯坦(Morgenstern)于1944年創(chuàng)立的帶有方法論性質(zhì)的學(xué)科，它被廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)學(xué)、人工智能、生物學(xué)、火箭工程技術(shù)、軍事及政治科學(xué)等。1994年，三位博弈論專家即數(shù)學(xué)家納什(Nash，他的故事被好萊塢拍成電影美麗心靈，該影片獲得了2002年奧斯卡金像獎(jiǎng)的四項(xiàng)大獎(jiǎng))、經(jīng)濟(jì)學(xué)家海薩尼（Harsanyi）和澤爾滕（Selten）因在博弈論及其在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的應(yīng)用研究上所作出巨大貢獻(xiàn)而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。,12,博弈論,合作博弈與非合作博弈合作博弈：參與者之間可以達(dá)成一個(gè)可信的聯(lián)盟，大家選擇一個(gè)聯(lián)合戰(zhàn)略。非合作博弈：參與者之間不能達(dá)成可信的聯(lián)盟，各自根據(jù)自身效用最大化來(lái)行動(dòng)。,13,博弈論,非合作博弈分類,信息,時(shí)間,14,個(gè)人理性與集體理性的沖突,“囚徒困境”表明個(gè)人理性與集體理性的沖突。這樣的例子很多：寡頭競(jìng)爭(zhēng)，軍備競(jìng)賽，公共產(chǎn)品的供給，等等；許多的制度就是為解決“囚徒困境”而存在的；,15,公共產(chǎn)品與稅收制度,比較私人產(chǎn)品與公共產(chǎn)品的不同：使用上排他性；私人產(chǎn)品是志愿購(gòu)買的，但公共產(chǎn)品可能需要強(qiáng)制購(gòu)買；稅收制度就是保證公共產(chǎn)品的生產(chǎn)，解決公共產(chǎn)品生產(chǎn)上的“囚徒困境”,16,納什均衡：舉例,廣告博弈納什均衡：（做廣告，做廣告）,企業(yè)1,企業(yè)2,納什均衡,納什均衡是指某一局中人在其他局中人的策略給定時(shí)選擇最好策略而形成的均衡。,18,智豬博弈的應(yīng)用,1、股份公司中大股東和小股東監(jiān)督經(jīng)理的博弈納什均衡是大股東擔(dān)當(dāng)收集信息、監(jiān)督經(jīng)理的責(zé)任，而小股東則搭大股東的便車。2、股票市場(chǎng)上大戶、小戶炒股票對(duì)小戶而言，“跟大戶”是最優(yōu)選擇，而大戶口、必須自己收集信息，進(jìn)行分析。,19,智豬博弈的應(yīng)用,3、市場(chǎng)中大企業(yè)與小企業(yè)之間的關(guān)系進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，為新產(chǎn)品做廣告，對(duì)大企業(yè)是值得的，對(duì)小企業(yè)則得不償失。小企業(yè)把精力放在模仿上，或等待大企業(yè)用許多廣告打開(kāi)市場(chǎng)后出售廉價(jià)產(chǎn)品。4、公共產(chǎn)品的提供。5、改革,20,新發(fā)動(dòng)機(jī),新型車身,新發(fā)動(dòng)機(jī),新型車身,廠商2,1=20,2=,1=,2=,2=,2=,1=,2=25,55,60,如果兩家廠商分別采取不同的專長(zhǎng)戰(zhàn)略，利潤(rùn)就會(huì)更高。廠商1的戰(zhàn)略取決于廠商2的戰(zhàn)略；廠商2的戰(zhàn)略取決于廠商1的戰(zhàn)略。每家廠商都會(huì)力爭(zhēng)首先宣布有新發(fā)動(dòng)機(jī)的車型！,廠商1,存在兩個(gè)納什均衡的博弈：,20,25,60,55,此時(shí)不存在占優(yōu)戰(zhàn)略,左下格和右上格為納什均衡,現(xiàn)實(shí)是哪個(gè)均衡呢？無(wú)法確定，取決于哪家廠商先行動(dòng),21,重復(fù)博弈中的囚徒,重復(fù)博弈就是一次又一次地采取行動(dòng)和得到收益的博弈重復(fù)博弈允許懲罰或報(bào)復(fù)，這是在一次博弈中不存在的博弈的次數(shù)越多，共謀（合作）的可能性越大,22,戰(zhàn)略管理思路框架,23,0引題：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建,24,環(huán)境-戰(zhàn)略互動(dòng)框架,25,戰(zhàn)略管理是以不變應(yīng)變的藝術(shù),26,制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996),認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實(shí)際、相互協(xié)同采取行動(dòng)：上下同欲、積極投入確認(rèn)結(jié)果：動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活適用,1戰(zhàn)略管理過(guò)程,27,1戰(zhàn)略管理過(guò)程,28,29,愿景使命價(jià)值觀,建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴,提升在中國(guó)提供移動(dòng)通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)航地位,務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越,2使命與目標(biāo),30,企業(yè)使命表述,31,環(huán)境分析：內(nèi)部環(huán)境分析要素,組織意圖使命目標(biāo),32,行業(yè)內(nèi)企業(yè),產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特模型,33,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析發(fā)展：六力模型,34,4業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑選擇,業(yè)務(wù)范圍,業(yè)務(wù)組合,35,合并或收購(gòu),并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？,業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑選擇,36,特色：以特別的活動(dòng)和能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位。通過(guò)做與對(duì)手不同的事或以不同于對(duì)手的方式完成類似的事，以獨(dú)特性贏得顧客。提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)(Variety)滿足特殊顧客的需要(Needs)以特殊途徑滿足顧客(Access),5競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位：創(chuàng)造特色,37,有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色作出選擇,特色創(chuàng)造途徑一：取舍,魚和熊掌不可得兼：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有所失，（如形象和商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）,38,整合：在實(shí)現(xiàn)取舍比較困難時(shí)，可以采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有機(jī)組合來(lái)創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),特色創(chuàng)造途徑二：整合,業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理活動(dòng)有機(jī)整合技術(shù)、制度、組織、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和資源協(xié)同效應(yīng),39,核心能力：組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。獨(dú)特的技能和知識(shí)；知識(shí)積累和企業(yè)成長(zhǎng)的途徑依賴性難以用語(yǔ)言或文字表達(dá)的知識(shí)技能；核心能力要從戰(zhàn)略眼光來(lái)構(gòu)筑；核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能，也可以是知識(shí)和技能的組合。,6競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)：核心競(jìng)爭(zhēng)力,僵化之?dāng)常凶儎t通,沃爾瑪、人人樂(lè)、西爾斯、凱馬特、家樂(lè)福麥當(dāng)勞的廣告戴爾的直銷施樂(lè)的辦公自動(dòng)化戰(zhàn)略日本綜合電子公司的衰落美國(guó)汽車三劍客的衰落IBM的沉浮,41,追求獨(dú)特，機(jī)會(huì)主義,摩托羅拉的無(wú)線電話格蘭仕的代工李維斯的帆布強(qiáng)生的邦迪,42,有所為,阿爾卡特的謝瑞克諾基亞的造紙波音的軍轉(zhuǎn)民希望集團(tuán)和民生銀行（1000個(gè)人飼料、100個(gè)人地產(chǎn)、10個(gè)人金融）,43,有所不為,菲利普莫里斯和七喜IBM與WINTEL、SAP亞馬遜的電子、廚具、汽車國(guó)美、沃爾瑪?shù)那跋蚝蜖N坤的后向,44,45,46,47,核心競(jìng)爭(zhēng)力,偷不去買不來(lái)拆不開(kāi)帶不走溜不掉有形資源技術(shù),品牌,人脈（人力資源、政府）,48,品牌經(jīng)濟(jì),Brand：烙印百威與不知名啤酒啤酒制造商的鑒別維京的單一品牌策略與寶潔的多品牌策略,49,政府作用力,第一花旗銀行財(cái)團(tuán)：波音、3M、施樂(lè)摩根財(cái)團(tuán):GE、IBM、美國(guó)電報(bào)電話洛克菲勒財(cái)團(tuán)：泛美、聯(lián)合、環(huán)球、東方、美國(guó)航空杜邦財(cái)團(tuán)：杜邦公司、GM,50,無(wú)形資源,戴爾直銷沃爾瑪天天平價(jià)英特爾摩爾定律微軟規(guī)模復(fù)制索尼小型化煉丹（有形資源）與修道（無(wú)形資源）,51,企業(yè)文化的類型,一、家庭式二、艾菲爾鐵塔式三、導(dǎo)彈式四、孵化器式企業(yè)管理沖突一、溝通方式和語(yǔ)言二、宗教三、商業(yè)習(xí)俗四、行為方式創(chuàng)始人的文化IBM,現(xiàn)代集團(tuán),長(zhǎng)虹,海南航空,安然,52,53,戰(zhàn)略分析,行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析從戰(zhàn)略的角度評(píng)審公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要相關(guān)層面。公司內(nèi)部形勢(shì)分析如何評(píng)價(jià)微觀環(huán)境中公司影響戰(zhàn)略的各個(gè)因素。,54,五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,55,同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度,行業(yè)中企業(yè)的數(shù)目與規(guī)模市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換成本退出該行業(yè)的障礙產(chǎn)品差異化程度外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖,56,潛在進(jìn)入者,規(guī)模經(jīng)濟(jì)不能獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)品牌偏好與客戶忠誠(chéng)資源要求與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)分銷渠道關(guān)稅及國(guó)際貿(mào)易方面的限制,57,預(yù)想的報(bào)復(fù),一種對(duì)入侵者勇于報(bào)復(fù)的歷史現(xiàn)有企業(yè)具有相當(dāng)充實(shí)的資源條件進(jìn)行反擊現(xiàn)有企業(yè)在該行業(yè)使用大量非流動(dòng)資金的資產(chǎn)行業(yè)發(fā)展緩慢,58,替代品,是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度購(gòu)買者轉(zhuǎn)向替代品的難度,59,供應(yīng)商,產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度供應(yīng)商所提供產(chǎn)品在其下游行業(yè)產(chǎn)品成本的比重供應(yīng)商的數(shù)目供應(yīng)商前向一體化的程度轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商對(duì)其下游企業(yè)的信息了解程度,60,購(gòu)買者,若購(gòu)買者轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)品牌或替代品的成本相對(duì)較低若購(gòu)買者的數(shù)量較小若購(gòu)買者對(duì)賣方廠商的產(chǎn)品、價(jià)格和成本了如指掌購(gòu)買者后向一體化的威脅,61,五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義,公司的戰(zhàn)略越能夠?yàn)槲宸N競(jìng)爭(zhēng)力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競(jìng)爭(zhēng)壓力，就越能夠幫助建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也就會(huì)越來(lái)越有效。,62,政治因素,方針、政策法律、法規(guī)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃政府運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)杠桿,63,經(jīng)濟(jì)因素,國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度固定資產(chǎn)投資規(guī)模財(cái)政收支和財(cái)政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際收支,國(guó)家外匯儲(chǔ)備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價(jià)水平生活水平,64,社會(huì)文化因素,人口出生率人口自然增長(zhǎng)率人口結(jié)構(gòu)（年齡、性別、勞動(dòng)力、教育程度、地域、民族結(jié)構(gòu)）,人口質(zhì)量?jī)r(jià)值觀念消費(fèi)傾向風(fēng)俗習(xí)慣,65,技術(shù)因素,國(guó)家的研究開(kāi)發(fā)企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)專利技術(shù)新產(chǎn)品,新技術(shù)新材料新設(shè)備引進(jìn)國(guó)外技術(shù),66,潛在進(jìn)入者威脅,技術(shù)先進(jìn)性,政治變化,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),社會(huì)變化趨勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)程度,購(gòu)買者威脅,替代品威脅,供應(yīng)者威脅,67,主要內(nèi)容,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先與差異化）不同行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,68,MarketTarget,TypeofAdvantageSought,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,集中差異化戰(zhàn)略,最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略,LowerCost,Differentiation,BroadRangeofBuyers,NarrowBuyerSegmentorNiche,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型,69,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持久的成本優(yōu)勢(shì)利用低成本優(yōu)勢(shì)定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，大量吸引對(duì)成本很敏感的購(gòu)買者，進(jìn)而提高總利潤(rùn)；不削價(jià)，滿足于現(xiàn)在的市場(chǎng)份額，利用低成本優(yōu)勢(shì)提高單位利潤(rùn)率，從而提高公司的總利潤(rùn)和總的投資回報(bào)率。,目標(biāo),70,開(kāi)發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的途徑,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，更好地管理推動(dòng)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的各個(gè)因素。,途徑1,改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。,途徑2,71,途徑1:控制成本驅(qū)動(dòng)因素,規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源投入的成本與公司中或行業(yè)價(jià)值鏈中其他活動(dòng)的聯(lián)系在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機(jī)會(huì)垂直一體化相對(duì)于外部尋源所具有的利益與首先行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)因素生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策,72,途徑2:改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無(wú)附加的產(chǎn)品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的資本密集度低，或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程尋找各種途徑來(lái)避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到達(dá)最終用戶”的營(yíng)銷和銷售策略，從而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的成本費(fèi)用和利潤(rùn)將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)商的地方，以減少入廠和出廠成本利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作,73,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件,賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或是一種商品化的產(chǎn)品獲得對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值的差別化的途徑不多絕大多數(shù)購(gòu)買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的,74,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱,由于過(guò)渡削價(jià)，而利潤(rùn)率非但沒(méi)有提高反而降低了不重視采取措施獲取那種能夠保持專有的成本優(yōu)勢(shì)或那種能夠讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟著自己走的成本優(yōu)勢(shì)太集中于成本的降低,75,差異化戰(zhàn)略,差別化的核心是取得某種獨(dú)特性，對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值差別化不是營(yíng)銷和廣告部門策劃出來(lái)的，也不僅僅限于將質(zhì)量和服務(wù)眉毛胡子一把抓。,目標(biāo),76,差異化的途徑,提供能夠降低購(gòu)買者使用公司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色,途徑1,提供那種能夠提高購(gòu)買者從產(chǎn)品中得到的性能,途徑2,提供那種能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無(wú)形性的角度提高購(gòu)買者的滿意度,途徑3,在能力的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),途徑4,77,差異化戰(zhàn)略的適用條件,可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值；對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣采用類似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色,78,差異化戰(zhàn)略的陷阱,差異化的基礎(chǔ)在購(gòu)買者看來(lái)并不能夠降低他們的成本或提高他們的利益過(guò)渡差異化，從而使得產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太高，或者超出了購(gòu)買者的需求向購(gòu)買者索要太高的價(jià)格附加忽視向購(gòu)買者暗示或宣傳差異化的價(jià)值沒(méi)有理解或者確認(rèn)出購(gòu)買者認(rèn)為有價(jià)值的東西是什么,79,最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略,為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。,目標(biāo),公司所追尋的最為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)策略是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量愈來(lái)愈高的廠商，其目的是在于成為行業(yè)中絕對(duì)的最低成本生產(chǎn)商，同時(shí)成為總體產(chǎn)品最好的生產(chǎn)商。,80,集中戰(zhàn)略,注意力集中于整個(gè)市場(chǎng)的一個(gè)狹窄部分。,目標(biāo),81,集中戰(zhàn)略的吸引力,目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利小市場(chǎng)具有很好的市場(chǎng)潛力小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)小市場(chǎng)的資源和能力采取集中戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來(lái)高防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者,82,集中戰(zhàn)略的適用條件,定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一家公司沒(méi)有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)中更多的細(xì)分市場(chǎng)整個(gè)行業(yè)有很多小市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng),83,集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)尋找可與集中廠商匹敵的有效途徑來(lái)服務(wù)于目標(biāo)小市場(chǎng)小市場(chǎng)上購(gòu)買者的偏好和需求可能會(huì)轉(zhuǎn)向大眾購(gòu)買者所喜好的屬性細(xì)分市場(chǎng)非常有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn),84,新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)環(huán)境特點(diǎn),技術(shù)不確定性；戰(zhàn)略不確定性；高初始成本但成本急劇下降；萌芽企業(yè)和拋出；先期購(gòu)買者；補(bǔ)貼。,85,限制行業(yè)發(fā)展的問(wèn)題,缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)覺(jué)過(guò)時(shí)的可能性；顧客困惑；不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量；在金融界的形象和可信性；有關(guān)政府的批準(zhǔn)；高成本。,86,早期或晚期市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)利益對(duì)一個(gè)特殊購(gòu)買者經(jīng)營(yíng)利益有多大利益明顯程度購(gòu)買者按新產(chǎn)品提供的范圍發(fā)展需要的迫切程度這種經(jīng)營(yíng)利益是否能夠改善購(gòu)買者的競(jìng)爭(zhēng)地位迫使購(gòu)買者進(jìn)行變化的壓力強(qiáng)弱程度購(gòu)買者對(duì)價(jià)格或支出的敏感性如何成本利益對(duì)一個(gè)購(gòu)買者成本利益的程度利益的明顯程度從降低成本中是否可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)利益迫使變化的競(jìng)爭(zhēng)壓力程度有希望購(gòu)買顧客的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成本導(dǎo)向程度如何,87,早期或晚期市場(chǎng),產(chǎn)生重要利益所要求的技術(shù)狀態(tài)；產(chǎn)品失敗的代價(jià)介紹或轉(zhuǎn)換成本支持服務(wù)逐漸過(guò)時(shí)的代價(jià)不對(duì)稱的政府法規(guī)或勞動(dòng)力障礙變更的資源對(duì)技術(shù)變更的感覺(jué)對(duì)于決策者的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn),88,新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,在新興的行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利要求大膽的企業(yè)家精神、開(kāi)拓精神和愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)購(gòu)買者想要買什么有一種直覺(jué)式的感覺(jué)，以及一種機(jī)會(huì)主義式的戰(zhàn)略制定方式。,89,戰(zhàn)略選擇,促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成正確對(duì)待行業(yè)發(fā)展的外差因素適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)下列情況可考慮早期進(jìn)入企業(yè)的形象和名望對(duì)顧客至關(guān)重要學(xué)習(xí)曲線顧客忠誠(chéng)通過(guò)早期投資于原材料供應(yīng)、批發(fā)渠道等可帶來(lái)純粹的成本利益下列情況下早期進(jìn)入很危險(xiǎn)企業(yè)建立錯(cuò)誤的技能開(kāi)辟市場(chǎng)代價(jià)高昂早期與小的新的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)高昂技術(shù)變化將使早期投資陳舊，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品,90,成熟行業(yè)的環(huán)境特點(diǎn),購(gòu)買者需求增長(zhǎng)速度的降低會(huì)使?fàn)帄Z市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈購(gòu)買者變得更加精明復(fù)雜，常常使得重復(fù)購(gòu)買成了很艱難的事情競(jìng)爭(zhēng)常常會(huì)提高對(duì)價(jià)格和服務(wù)的重視程度公司在增加生產(chǎn)能力時(shí)會(huì)面臨“溢出”問(wèn)題獲得產(chǎn)品革新和新的產(chǎn)品最終應(yīng)用的難度增加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇行業(yè)盈利暫時(shí)或永久地下降日益加劇地競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致以前地競(jìng)爭(zhēng)廠商之間紛紛進(jìn)行兼并和購(gòu)并，將實(shí)力最弱的公司驅(qū)逐出去,91,成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇,“修剪”產(chǎn)品線更加重視流程革新加強(qiáng)對(duì)成本降低的重視增加對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售以便宜的價(jià)格購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)廠商進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張建立新的或更加靈活的能力,92,潛在戰(zhàn)略陷阱,尋求支配超集中化對(duì)新產(chǎn)品的過(guò)度反應(yīng),93,國(guó)家化戰(zhàn)略的類型,發(fā)放許可證采取跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采取全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,94,多國(guó)戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地區(qū)幾個(gè)目標(biāo)國(guó)家和貿(mào)易地區(qū)絕大多數(shù)國(guó)家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特殊戰(zhàn)略以適應(yīng)每個(gè)東道國(guó)的具體形勢(shì)在全球范圍內(nèi)推行相同的基本戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨笤谌蚍秶鷥?nèi)的屬性、模型、款式和種類幾乎一樣,95,多國(guó)戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)工廠分散于很多的東道國(guó)生產(chǎn)工廠的布置是以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)原材料和零配件的供應(yīng)源優(yōu)先采用東道國(guó)的供應(yīng)位于全球任何地方的有吸引力的供應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷針對(duì)每個(gè)東道國(guó)的慣例和文化進(jìn)行調(diào)整更多的全球調(diào)整公司組織組建子公司來(lái)管理在每個(gè)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所有重大的決策都在全球的總部?jī)?nèi)進(jìn)行嚴(yán)密的協(xié)調(diào),一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和應(yīng)采取怎樣的國(guó)際化戰(zhàn)略，不僅取決于自身的資源和能力及東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治條件，而且與其母國(guó)整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及由此決定的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系。,戰(zhàn)略管理原則,97,企業(yè)總體戰(zhàn)略,主要內(nèi)容穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體戰(zhàn)略化多元化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組,98,第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強(qiáng)型戰(zhàn)略,企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過(guò)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。,99,第三節(jié)一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。,100,一、縱向一體化戰(zhàn)略,縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。,供應(yīng)商,企業(yè),下游企業(yè),101,（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性,后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購(gòu)降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后向一體化才能降低成本：（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。,102,2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對(duì)客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來(lái)的不確定性；可以降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙,103,（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性,前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）降低產(chǎn)品成本。（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。,104,2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性,（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤(rùn)豐厚。,105,（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題,1、縱向一體化會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。2、縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問(wèn)題4、一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力5、后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)公司將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整也很困難。6.需要較多的資金。,106,（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略,解體指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來(lái)，依靠外部供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。在下列一些情況下，可以考慮對(duì)價(jià)值鏈中原來(lái)由廠內(nèi)運(yùn)作的部分從外部尋求資源：,107,解束的適應(yīng)性,1.某項(xiàng)活動(dòng)由外部的專業(yè)廠商來(lái)做可能會(huì)更有效或者成本更低。2.該活動(dòng)對(duì)于企業(yè)獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。3.這樣做可以減少企業(yè)對(duì)變化的技術(shù)和變化的購(gòu)買者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度。4.這樣做能夠簡(jiǎn)化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。,108,企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系,很多企業(yè)與供應(yīng)商建立較疏遠(yuǎn)的關(guān)系很多企業(yè)不這樣，它們同較少的有著強(qiáng)大能力的供應(yīng)商打交道。它們認(rèn)為：同關(guān)鍵的滴構(gòu)建緊密的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強(qiáng)大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢(shì)，避免很多縱向一體化的缺點(diǎn)。,109,是否縱向一體化取決于以下考慮,是否會(huì)提高對(duì)戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動(dòng)的業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差別化；它對(duì)與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間、以及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。縱向一體化這個(gè)問(wèn)題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開(kāi)，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。,110,二、橫向一體化戰(zhàn)略,橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。,111,企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略,希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競(jìng)爭(zhēng)者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特別的資源,112,第四節(jié)多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。,113,多元化的類型,低層次多元化單一事業(yè)型：越過(guò)95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)事業(yè)型：70%95%的收入來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中層次多元化相關(guān)約束型：不到70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)型：不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關(guān)型：不到70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系,114,二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略,相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。,115,（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì),相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來(lái)機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場(chǎng)力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場(chǎng)匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。,116,（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件,1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。4.以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。,117,（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式,1.進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；5.購(gòu)并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。,118,三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略,不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒(méi)有聯(lián)系。（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)1.分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2.通過(guò)投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財(cái)富。,119,（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性,1.當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。2.企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè),120,（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式購(gòu)并,挑選被收購(gòu)公司要考慮以下因素：達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)？是否需要注入資金？有著重大增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感程度等？考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財(cái)務(wù)困難的公司。三是增長(zhǎng)前景很好但缺少投資資本的公司。,121,（四）不相關(guān)多元化的弱點(diǎn),管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。要