周三多管理學-第三版

1、管理學1管理活動和管理理論的發(fā)展2管理道德與企業(yè)社會責任管理學的使命 3全球化與管理管理學的基礎4信息與信息化管理管理學的職能控制領導組織決策與計劃14控制與控制過程11領導概論8組織設計5決策與決策方法15控制方法12激勵9人力資源管理6計劃與計劃工作13溝通10組織變革與組織文化7戰(zhàn)略性計劃與計劃實施創(chuàng)新第一章 管理活動和管理理論的發(fā)展第二章 管理道德與企業(yè)社會責任16管理的創(chuàng)新職能第三章 全球化與管理第四章 信息與信息化管理17企業(yè)技術創(chuàng)新第五章 決策與決策方法主要影響次要影響信息反饋第六章 計劃與計劃工作18企業(yè)組織創(chuàng)新第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第八章 組織設計第九章 人力資源管理第

2、十章 組織變革與組織文化第十一章 領導概論管理學結構模型第十二章 激勵第十三章 溝通第十四章 控制與控制過程第十五章 控制方法第十六章 管理的創(chuàng)新職能第十七章 企業(yè)技術創(chuàng)新第十八章 企業(yè)組織創(chuàng)新第一章 管理活動與管理理論的發(fā)展 本書對管理學的定義：（什么是管理？）管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各種職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。進一步解釋：（如何正確理解管理/論述聯(lián)系談談管理 要點一致 展開？）（1）管理的載體是組織。 組織包括企事業(yè)單位、國家機關、政治黨派（2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。 所謂的合理通常從管理者角度，所以有一定局限性和相對的合

3、理性。（3）管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。 原材料、土地、人員、資金、設備、顧客、信息、（4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。（信息有特殊地位，現(xiàn)在社會）（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅僅憑借單個人是無法實現(xiàn)的 ，這也是建立組織的原因管理的職能： 法約爾5種職能 計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制 本書5種職能 決策與計劃 組織 領導 控制 創(chuàng)新（創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂與生命）對于本書所示5種職能之間聯(lián)系不是孤立的：（管理的基本職能是什么以及之間的相互關系如何？）決策與計劃創(chuàng)新組織 領導 控制對于上圖的解釋：（5種職能有自

4、己的表現(xiàn)形式）1決策是計劃的前提，而計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總是會遇到?jīng)Q策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。2組織 領導 控制只在保證決策的順利實施。3創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次中。管理者角色（聯(lián)系實際談對管理者角色的認識和理解）亨利明茨伯格 人際 信息 決策 角色 三類企業(yè)家沖突管理者資源分配者談判者代表人領導者聯(lián)絡者正式的權力和地位監(jiān)督人傳播者發(fā)言人人際角色歸因于正式的權力和地位信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息管理職責的性質(zhì)決定了管理者即使其所在單位的信息聯(lián)絡中心，也是別的單位的信息傳遞渠道監(jiān)督的目的是為了獲取

5、信息 發(fā)言人： 管理者必須把信息傳遞到外界決策角色中，管理者處理信息并得出結論管理者的技能 技術技能 人際技能 概念技能（技能是什么？和管理層次的關系）對于基層管理者最重要 指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力打交道 溝通 領導能力 處理各種關系的能力 對于基層 中層 高層 管理者重要性大致相同中國早期的管理思想 :孫武 孫子兵法 戰(zhàn)國時期周禮 孫臏用運籌學和對策論幫田忌賽馬 天工開物齊民要術周禮老子外國早期管理思想： 1亞當斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點 他認為分工是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素（簡答 為什么分工增進勞動生產(chǎn)力？） 分工可以是勞動者專門從事一種單純的 操作，從而提高

6、熟練程度 增進技能 分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常有一種動作到另外一種工作的 時間分工可以是勞動簡化， 是勞動者集中在一中特定對象，利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改進和機器的發(fā)明 2小瓦特和博爾頓的科學管理制度 3馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離 這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權和管理權的分離 4歐文的人事管理 “人事管理之父”5巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度 6亨利湯的收益分享制度 7哈爾西的獎金方案管理理論 管理活動 管理思想 管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗，管理思想是管理理論的基礎，管理理論是管理思想的提煉、概括、升華 管理理論對管理活動有指導

7、意義同時又要受到管理活動的檢驗 西方管理理論發(fā)展過程：古典管理理論 行為管理理論 數(shù)量管理理論 系統(tǒng)管理理論 權變管理理論 質(zhì)量管理理論古典管理理論 （一） 科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率 代表 泰羅（Taylor） 吉爾布雷斯夫婦 甘特 泰羅 “科學管理之父”泰羅德 科學管理理論主要包括：（簡答） （1）工作定額。 制定有科學依據(jù)的工人的 合理的日工作量（2）標準化。 標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂的標準化原理（3）能力與工作相適應（4）差別計件工資制。 制定有科學依據(jù)的工作定額實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或者超額完成工作定額

8、工資支付的對象是工人而不是職位（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。-應該用科學的工作方法取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗工作方法。 泰羅主張計劃職能和執(zhí)行職能分開，由專門的計劃部門承擔計劃職能， 所有的工人和部分工長承擔執(zhí)行職能（二） 組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構法約爾的一般管理理論 法約爾 理論貢獻主要體現(xiàn)在 對管理職能的劃分和管理原則上的歸納企業(yè)的基本活動：（簡答 管理活動是企業(yè)活動的一種？）1技術活動-生產(chǎn) 制造 加工 2商業(yè)活動 采購 銷售 交換 3財務活動， 資金的籌措 運用 控制 4安全活動， 5會計活動 6管理活動 ， 指計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制法約爾對管理的上述定義明確了管理與經(jīng)營

9、的關系。 所謂經(jīng)營就是努力確保六種基本活動的順利運轉(zhuǎn)，從而把組織擁有的資源變成最大的成果，從而促使組織目標的實現(xiàn)。管理活動只是六種中的一種。（論述/簡答：聯(lián)系實際探討對于14條的理解）管理的 14條原則： 分工 權利與責任 紀律 統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導 個人利益服從整體利益 報酬合理 集權與分權 等級鏈與跳板 秩序 公平 人員穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 集體精神 韋伯的貢獻“理想的行政組織體系” 韋伯認為等級、權威、行政制是一切社會組織的 基礎對于權威， 三種類型： 個人崇拜式權威 傳統(tǒng)式權威 理性-合法的權威三種權威中理性-合法的權威才是理想組織形式的基礎（簡答 理想組織形式具有特點）（1）存在明確的分工 （

10、2）按等級原則對個各種公職或者職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或者等級體系。 （3）根據(jù)正式考試或者教育培訓而獲得 的技術資格來選拔員工，并根據(jù)職務的要求來任用 （4）除了個別通過選舉產(chǎn)生的公職，其他公職您都是任命的 （5）行政管理人員是“專職的”管理人員， 領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度 （6）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員 （7）行政管理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定 （8） 組織中成員間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關系也是。韋伯認為，這種高度結構化的、正式的、非人格的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高

11、效率的最有效形式。巴納德的貢獻 經(jīng)理人員的職能 經(jīng)理人員是組織中最為重要的 因素，經(jīng)理人員的 職能主要有1建立并維護一個信息系統(tǒng) 2使組織中的每個人都能做出貢獻 3明確組織的目標 正式組織明確的目標 協(xié)作的意愿 良好的溝通（組織形成的三個因素）行為管理理論（最早被稱為人際關系學說）（一）梅奧 霍桑實驗試驗四個階段： 工作場所照明試驗 繼電器裝配室試驗 大規(guī)模訪談 接線板接線工作室試驗 梅奧的不同于古典管理理論的 人際關系學說 （簡答 人際關系學說 ）的主要內(nèi)容：（1） 工人是社會人，而不是經(jīng)紀人（2） 企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響（3）

12、 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系 提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即對于社會因素特別是人際關系的滿足程度（二）行為科學馬斯洛的需求層次論 麥格雷戈的XY理論 麥克利蘭 赫茨伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論（數(shù)量 系統(tǒng) 權變 管理理論的差別）數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析， 并作出最有規(guī)劃和決策。內(nèi)容：1 運籌學 2系統(tǒng)分析 解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究，以制定出正確的決策 3決策科學化 系統(tǒng)管理理論（定義）是指運用系統(tǒng)理論中 的范疇 原理 ，對組織中的管理活動和管理過程

13、，特別是組織結構和模式進行分析的理論。 要點1組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系的 相互依存的要素構成的2系統(tǒng)在一定的環(huán)境中生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換3運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率權變管理理論1核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。2強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變， 針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式3著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系 （環(huán)境是解釋變量 管理方式是被解釋變量 ）這也就是說組織所處的環(huán)境決定著何種管理方式更適合組織全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念（簡答）包括以下幾點：

14、1關注顧客 2注重持續(xù)改善 3關注流程4精確測量 5授權于員工 20世紀90年代管理理論新發(fā)展信息化 網(wǎng)絡化 知識化 全球化 新經(jīng)濟時代的特征（一） 學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織當今面臨的最大挑戰(zhàn)是變化 彼得德魯克“當今世界，唯一不變的是變化”（簡答）學習型組織與傳統(tǒng)組織的明顯不同：1在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng) 只要還管用就不用變；學習型 如果不變革就不管用了2在對待新觀點的態(tài)度上，傳 如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；學 如果產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它3在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳 ，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情；學 創(chuàng)新是每個人的事情4在組織擔心的問題上，傳 擔心發(fā)生錯誤；學 擔心不學

15、習不適應5 傳 認為產(chǎn)品和服務是組織的競爭優(yōu)勢 ；學 學習能力、知識和專門技術是組織競爭優(yōu)勢6 在管理者的職責上，傳 管理著職責是控制別人； 學 管理者職責是調(diào)動別人、授權別人、 建立學習型組織四條標準：1人們能不能不斷檢驗自己的 經(jīng)驗2人們有沒有產(chǎn)生知識3大家能否分享組織中的知識 4組織中的學習是否和組織目標息息相關 建立學習型組織的技能（自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團體學習 系統(tǒng)思考） 領導者是設計師、仆人和教師（二）精益思想精益生產(chǎn)，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系， 同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。 所謂精益思想就是根據(jù)用戶

16、需求定義企業(yè)的生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動 ，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露隱藏的浪費資源的活動那個，不斷完善，達到盡善盡美。（三）業(yè)務流程再造 流程導向代替職能導向 通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準上的取得重大突破（四）核心能力理論所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力可以界定為

17、企業(yè)的核心能力必須滿足：5個條件“1不是單一技術或者技能，而是一簇相關的技術和技能整合 2不是物理性資產(chǎn) 3必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值 4與對手相比，競爭上有獨特性 5 超越特定的產(chǎn)品或部門范疇二位企業(yè)提供通向新市場的通道第二章 管理道德與企業(yè)社會責任任何組織都首先是一個倫理實體 企業(yè)組織 企業(yè)文化 企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀 人文力與企業(yè)精神 經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義 集中相關的道德觀（簡答）1功利主義道德觀這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的問題：為了實現(xiàn)利益，可能有不公，損害其他人的利益 ；未規(guī)定相關人中的分配問題。2權力至上道德觀 能尊重和保護 個人基本權利 的行

18、為才是善的 人權我國目前還處于發(fā)展中國家，人均可支配收入還很低，在人權保障方面需要有一個逐步發(fā)展的過程。3公平公正道德觀 管理者不能因為種族、膚色、性別、個性 個人愛好 國際 戶籍 等因素對部分員工歧視， 而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。4社會契約道德觀 只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都恩能夠接手的 社會契約所進行的管理行為就是善的。有局限性5推己及人道德觀 它追求的結果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和為貴“道德管理的特征（簡答）1合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視為組織的一種責任。簡言之，把遵守道德看作責任2合乎道德的

19、管理不從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。有時，為了社會整體利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。以社會利益為重3合乎道德的管理尊重所有者以外 的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系。重視利益相關者的利益4合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。視人為目的5合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。超越法律6合乎道德的管理具有自律的特征7合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。組織的價值觀不是個人的價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或者大多數(shù)）成員所認同的價值觀。組織價值觀為行為導向影響管理道德

20、的因素（簡答）最高層次 原則 層次個人試圖在組織或社會權威之外建立道德準則 （一）道德發(fā)展的階段 三個層次和六個階段（每個層次兩個階段），隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的影響最低層前慣例層次只受個人利益的影響；決策依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為帶來的獎賞懲罰決定的。中間層次 慣例層次道德判斷標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的愿望他人期望研究表明人們一步一步依次通過這六個階段道德發(fā)展可能中斷，停在一個階段或者倒退或者墮落多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第四階段上對法律的遵守，對重要任務期望的反應，以及對他人期望的一般感覺（二）個人特征主要指管理者的個人價值觀（包括道德觀），

21、自信心 自控力1每個人判斷是非善惡的標準不可能完全相同2管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關系 （三）組織結構 （四）組織文化 （五）問題強度道德問題強度會直接影響管理者的決策。所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。如何提高組織中員工的道德修養(yǎng)？一挑選高道德素質(zhì)的員工二建立道德守則和決策規(guī)則道德守則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。道德守則讓員工該明白以什么樣的精神來從事工作，什么樣態(tài)度對待工作，規(guī)定內(nèi)容也要比較寬松以便讓員工有一定自由。 對于我國企業(yè)和政府 的工作人員更應制定具體簡明的道德守則 管理者對道德守則的態(tài)度（

22、支持 反對），以及對違背者的處理辦法對道德守則的遵守效果有重大影響。我國當前社會部分成員價值觀混亂三 管理者在道德方面規(guī)范員工 在道德方面的領導作用言行是表率 獎懲機制影響員工行為 高層管理者勇于承擔責任四設定工作目標五 對員工進行道德教育六 對績效進行全面評價七 進行獨立的社會審計八提供正式的保護機制企業(yè)的社會責任 社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務的自愿行為。企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是床創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。企業(yè)從社會所得到的權利和依法所

23、進行的義務并不平衡透支了許多不屬于我們的權利所有企業(yè)都應當從道德的層面負起更寬廣的社會責任，以感恩的心情來回報社會為企業(yè)行為付出的代價和時代機遇的機遇企業(yè)不只是一個經(jīng)濟實體，也必須是、應該是一個倫理實體承擔社會責任企業(yè)若是忽視倫理問題 社會公器 只注重經(jīng)濟實體，企業(yè)將會由經(jīng)濟細胞淪為“經(jīng)濟動物”，從而喪失其責任意識和責任能力，甚至造成大量社會公害，環(huán)境污染、用假冒偽劣產(chǎn)品實行坑蒙拐騙等不道德的行為就是突出表現(xiàn)。價值觀是關于價值的一定信念、傾向 主張 態(tài)度的系統(tǒng)觀點企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè) 應當是什么 應當做什么 的高度認同 有利于塑造員工行為 有利于建立團隊精神 有利于創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營

24、績效衡量企業(yè)價值觀發(fā)展階段的最好標志是企業(yè)對待社會責任的態(tài)度。企業(yè)價值觀越向高級階段發(fā)展越重視企業(yè)社會責任三鹿奶粉事件（案例分析 運用社會責任相關觀點）企業(yè)社會責任的體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做大 做強； 企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范 ；社區(qū)福利投資； 社會慈善事業(yè)； 自覺保護自然環(huán)境 階段三工業(yè)化后期追求企業(yè)相關利益者價值最大化社會對上述活動一般都不用法律形式來規(guī)范企業(yè)的行為，是由企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的價值觀 道德觀以及企業(yè)內(nèi)部治理的規(guī)章制度自愿做出抉擇。階段二工業(yè)化中期企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益階段一工業(yè)化初期股東利潤最大化階段四后工業(yè)化時期追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時保護增進社會福

25、利企業(yè)價值觀的發(fā)展第三章 全球化與管理世界層面上的全球化國家之間日益增長 的經(jīng)濟相互依賴性 商品 服務 資本 信息 等 不斷增長的跨過流通國家或地區(qū)層面上的全球化 一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度產(chǎn)業(yè)層面 企業(yè)層面 影響企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素（一）全球化的一般環(huán)境（簡答 論述）1政治與法律環(huán)境（1）國家政治體制（2）政治的穩(wěn)定性（3）政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度（4）法律環(huán)境2經(jīng)濟和技術環(huán)境 （ 經(jīng)濟體制包括：自由市場經(jīng)濟 命令經(jīng)濟 混合型經(jīng)濟） （1）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策 （2）經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?）市場規(guī)模及其準入程度 （4）科技發(fā)展水平（5）社會基礎設施3文化環(huán)境 文化

26、因素指所在國家或地區(qū)的人們的處世態(tài)度 價值取向 道德行為準則 教育程度 風俗習慣等 政治因素 強制性 文化因素 習慣性 文化環(huán)境 宗教 語言 教育體制（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或者女性化（5）長期導向或短期導向（二）全球化的任務環(huán)境1供應商 （全球化使得全球化采購 全球化外包 2銷售商 全球化給企業(yè)帶來更為豐富的銷售商選擇機會3顧客4競爭對手5勞動力市場及工會全球化管理者的關鍵能力（案例分析）人人有自己視角學會以別人視角看問題會明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣應有什么想法作為一位有效全球化管理者，轉(zhuǎn)化視角是必須的。培養(yǎng)：良好傾聽能力 有

27、了解不同意愿想法，認識到他人想法與自己不同 愿意征求他人意見 承認自己視野有限成為有效的全球化管理者 必須具備四種關鍵知識和能力：國際商務知識 文化適應能力 視角轉(zhuǎn)化能力 創(chuàng)新能力 國際商務知識至少包含三層含義：一對管理者所負責的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境深入了解；二對管理者負責的業(yè)務環(huán)境深入了解（競爭對手 顧客 供應商 ）；深入了解一般環(huán)境和任務環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能有效展開管理活動1參加培訓 閱讀大量書籍 與相關專業(yè)商業(yè)人士交流 2實踐實踐再實踐 了解所負責國家或地區(qū)文化的價值 特點 行為傾向理解這些文化知識并會恰當改變自己的行為以中立的方法來評價他人的工作，調(diào)整管理方式適應不同的

28、文化期望創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。 創(chuàng)新者的技能是一步一步積累信息 學習傾聽 注意觀察 引導正確的需求， 以及尋找有用的行為組合 等這一長期過程的積累結果四種關鍵能力是一個整體。創(chuàng)新是落腳點，但創(chuàng)新建立在全球化管理者對國際商務知識的掌握與理解基礎上一位管理者如何才能培養(yǎng)全球化管理的關鍵能力？1從經(jīng)歷中學習2從功能工作任務中學習 3從關系中學習國際化經(jīng)營的進入方式主要有：出口（國際經(jīng)營的最初方式） 非股權安排 國際直接投資（一） 出口 直接 間接 出口 出口方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗 出口方式的資源投入相對較少，風險也相對較小 非生產(chǎn)性成本支出（關稅與非

29、關稅壁壘 高額的運輸和保險費 控制程度低）較大是出口進入方式面臨的最大問題（二）非股權安排不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小包括：特許（當事人一方將其技術 商標或?qū)＠氖褂脵噢D(zhuǎn)讓給另一方 ，由后者按合同規(guī)定使用的交易行為） 合同制造（指企業(yè)利用目標市場國現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式 該企業(yè)仍抱有合同制造產(chǎn)品的營銷權和售后服務權） 管理合同（通過向目標生產(chǎn)國的某一企業(yè)提供管理技術，或負責該企業(yè)的經(jīng)營管理等，借以進入海外市場的一種方式）（三）國際直接投資（合資進入 獨資進入 新建進入 購并進入）是指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權達到控制被收購企業(yè) 進入東道國

30、市場的目的通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為購并不利：1在企業(yè)資產(chǎn)價值評估方面，由于國家間會計準則以及國外市場信息收集難度大、無形資產(chǎn)價值難以準確估價 因此評估難度大 2被并購企業(yè)固有的能力模式與跨國公司管理模式一般有差異， 需要磨合， 因此對于被并購企業(yè)的有效控制和管理需要一定的過程橫向購并 縱向并購 混合并購全球化要恰當選擇組織模式 （權衡 全球化的壓力 當?shù)氐膲毫?國際化經(jīng)營的全球戰(zhàn)略全球化的壓力高全球組織模式視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式專業(yè)化工廠符合本地化要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化低國際組織模式利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式設在多個國家的子公司作

31、為獨立的業(yè)務單位來運營 低 當?shù)鼗膲毫?高也被稱為協(xié)同聯(lián)盟 也被稱為集權中心某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方 集中化 的加工廠與各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，從而高效率地運行全球記成的生產(chǎn)體系全球化經(jīng)營風格 ：8個糟糕的領導特性：無情對，不合群的 ，易怒的， 孤獨者，自我中心的 ，含糊的，獨裁的（dictatorial） 22個杰出領導特性：積極 可靠 具有管理技巧 公正 鼓勵 聰明 果斷 見多識廣 遠見 有效的談判者 善于溝通 誠實 精益求精 信息建造者 充滿活力（dynamic） 團隊建造者 可信賴的管理控制系統(tǒng)必須解決：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于總部協(xié)調(diào)確定的價值創(chuàng)造過程 管理

32、控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應其當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)貦C會 潛力管理控制系統(tǒng)設計： 用于解決政治風險（政局動蕩 政策限制 法律法規(guī)） 經(jīng)濟風險（匯率波動 不公平競爭 市場扭曲 ） 文化差異（母公司子公司間差異）全球化經(jīng)營的企業(yè)必須不斷的更新分公司的管理控制系統(tǒng) 第四章 信息與信息化管理數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息數(shù)據(jù)是記錄客觀事物的性質(zhì) 形態(tài) 和數(shù)量特征的抽象符號，如文字 數(shù)字 圖形 曲線。數(shù)據(jù)直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。信息是由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表 賬冊 圖紙 。信息被用來反映客觀事物的規(guī)律， 從而為管理工作提供依據(jù)數(shù)據(jù)和信息的區(qū)別不是絕對的數(shù)據(jù)收集

33、和信息產(chǎn)生有關的成本：有形成本可精確確量化；無形成本，很難或不能被量化有用信息的特征：1高質(zhì)量 最重要的特征 精確的 清楚 排列有序 媒介 2及時 工作具有時間敏感性 有需要就可以獲得 反映當前狀況 頻繁地提供給管理者 3完全 信息的范圍必須足夠廣 簡潔和詳細是完全性的另外兩個要求 與管理工作有關信息管理工作的基本環(huán)節(jié)：信息的采集 信息的加工 信息的存儲 信息的傳播 信息的利用 信息的反饋1信息的采集指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同 的方式搜尋并占有各類信息的過程衡量采集工作的唯一標準是所采集的信息是否對組織及其管理者有用 （1）明確采集目的 （2）界定采集的范圍 對象 時間 空間 （3）

34、選擇信息源 注重信息基礎設施建設 ，為管理者的信息采集活動提供更多、更好的信息源 2信息的加工（1）鑒別 可靠性鑒別方法：查證 比較 佐證 邏輯法 （2）篩選可靠性 適用性（3）排序（4）初步激活（5）編寫3信息的存儲 記錄 存放 保管以便以后使用4信息的傳播 信息在不同主體間的傳遞導致信息畸變的原因：1）傳播主體的干擾 2）傳播渠道的干擾 3）傳播 的客觀障礙的存在5信息的利用采集加工存儲傳播的最終目的 利用程度和效果是衡量一個組織信息管理水平的重要尺度 為了更好地利用信息，管理者應該做到：1）善于開發(fā)信息外延式（信息源 信息渠道）開發(fā)和內(nèi)涵式（對信息的深度加工 重組 激活 產(chǎn)生新的或更有價

35、值的信息）開發(fā) 2）為信息價值的充分發(fā)揮提組織上的保證 3）用發(fā)展的眼光看待信息的價值避免：信息孤島（不能共享） 信息過載6信息反饋 目的為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用信息反饋需要滿足：1）反饋信息真實 準確 2）信息傳播迅速 及時 3）控制措施適當 有效信息系統(tǒng)式企業(yè)信息化管理的基礎。信息系統(tǒng)基本要素：5個 輸入 處理 輸出 反饋 控制 企業(yè)信息化管理的發(fā)展 ：1開環(huán)的物料需求計劃MRP 企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨立需求（外部）和相關需求（根據(jù)物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求 半成品 零部件 ）MRP 的基本內(nèi)容是編制生產(chǎn)計劃和采購計劃 最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進度

36、計劃 物料清單 庫存數(shù)量2閉環(huán)的物料需求計劃 開環(huán)的MRP沒有考慮準確的時間數(shù)量，沒有考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購能力有關的約束條件，缺乏反饋信息，；閉環(huán)的MRP將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃 采購作業(yè)計劃納入體系 因此除了編制資源需求計劃，還有能力需求計劃 能力與資源均滿足符合需求時候，才開始執(zhí)行計劃3制造資源計劃 閉環(huán)的MRP只是涉及物流，未有資金流，信息流 人們把銷售 采購 生產(chǎn) 財務 工程技術 信息等各個子系統(tǒng)進行集成，稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃 記為MRP， 企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對象的管理進入以零部件為對象的管理 MRP 最大成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成 ： 1在物料需求計劃的基

37、礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理 2 擴展到產(chǎn)品成本核算 3 擴展到銷售管理業(yè)務。 MRP通過對企業(yè)的產(chǎn) 供 銷 人 財 物 設備等的規(guī)范化管理，加強了我國企業(yè)基礎管理和按市場經(jīng)濟規(guī)律管理和競爭的意識4企業(yè)資源計劃（ERP）（如何理解） MRP主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想 企業(yè)資源計劃是怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想 可從四方面分析ERP軟件功能范圍 軟件應用環(huán)境 軟件功能增強 軟件支持技術管理思想 軟件產(chǎn)品 管理系統(tǒng) 三個層次分析ERP：1ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，實質(zhì)是在MRP基礎上發(fā)展的面向供應鏈的管理思想2綜合了各種信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管

38、理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品 3是集整合企業(yè)管理理念 業(yè)務流程 基礎數(shù)據(jù) 人力物力 計算機軟硬件 于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。從開環(huán)MRP到閉環(huán)MRP再到MRP，發(fā)展基本上沿著：1資源概念內(nèi)涵的不斷擴大2計劃閉環(huán)的形成但都未突破兩個局限：1資源均限于企業(yè)內(nèi)部2基本上是結構化決策 ERP 物流 資金流 信息流一般的管理：生產(chǎn)控制物流管理財務管理ERP模塊1財務管理模塊 會計核算 財務管理 2生產(chǎn)控制主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 能力需求計劃 車間控制 制造標準 3物流管理分銷管理 庫存管理 采購管理 第五章 決策與決策方法本書對決策的定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程.解釋如下：1決

39、策的主體是管理者，因為決策是管理的一項之恩那個2決策的本質(zhì)是一個過程3決策的目的是解決問題或利用機會決策的原則：遵循滿意原則 使決策達到最優(yōu)：1獲取有關全部信息2 真是了解全部信息價值所在 擬定所有方案3準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果往往上述的條件不能滿足：1組織內(nèi)外很多因素影響 難以收集足夠信息2決策利用信息的能力有限3任何方案都要在未來實施 ，而未來不確定決策的依據(jù)： 成本收益分析 只有在收集的信息所帶來的收益超過為此付出的成本時才應該收集該信息決策理論 ：1古典決策理論 基于“經(jīng)濟人”假設提出 它認為應該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，決策的目的在于為組織獲取最大經(jīng)濟利益。 它假設決策者是完

40、全理性的。2行為決策理論 西蒙 “有限理性”標準 “滿意度”原則其他學者 決策者的心理與行為特征行為決策理論主要內(nèi)容：1）人是有限理性的2）決策時易受到知覺上的偏差的影響 所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象 3）理性是相對的 4）決策者對待風向的態(tài)度對決策起著更為重要的作用 5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋找最佳方案決策行為理論，抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象簡答 論述 決策過程的基本步驟一、診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會 。 實際狀況與

41、所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的所在。 評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度。 管理者只要堅持獲取高質(zhì)量的信息并仔細地解釋它，就會提高做出正確決策的可能性。二、明確目標（決策目標）目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。 所要獲得的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為這兩個方面指導著決策者選擇合適的型的行動路線長期目標戰(zhàn)略決策 中期目標 戰(zhàn)術決策 短期目標 業(yè)務決策三、擬定方案（備選方案）一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。 需要 創(chuàng)造力和想象力四、篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案五、執(zhí)行方案1方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和

42、種類的資源作保障2方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能受到損害。3方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性 ：實行目標責任制，讓他們樹立責任；善于授權；設計合理的報酬制度六、評估效果實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差 決策的影響因素：一、環(huán)境因素 1環(huán)境的穩(wěn)定性，2企業(yè)所面對的市場結構類型以及3買賣雙發(fā)在市場中的相對低位的變化都會對決策產(chǎn)生影響。 在環(huán)境比較穩(wěn)定的狀況下，組織過去針對同類問題所作的決策有較高的參考價值 穩(wěn)定情況下通常是重復昨天的決策，這時候一般是中低層管理者進行的。環(huán)境劇烈變化是，決策通常是緊迫的，需要

43、高層管理者壟斷程度較高的市場，決策重點：如何改變生產(chǎn)條件，擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高易使得組織形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想。競爭程度高以市場為導向的經(jīng)營思想賣方市場市場居于主動 主導地位 買方市場 市場居于被動 被支配地位二、組織自身的因素1組織文化保守型組織文化，維持現(xiàn)狀；保守型文化中人們不會輕易容忍失敗 ； 只在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選擇出并付諸實施，進一步強化了文化的保守性。否定變革行動方案進取型組織文化， 歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容地對待失敗 變革的行動方案 制造變化 倫理精神對于決策影響：倫理精神的組織文化會引導企業(yè)采取符合倫理的行動；否則企業(yè)會為了目的不擇手段2組織的信

44、息化程度信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上3組織對環(huán)境的應變模式三、決策問題的性質(zhì)由時間敏感型轉(zhuǎn)化為知識敏感型1問題的緊迫性時間敏感型決策 決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求知識敏感型決策對決策的質(zhì)量的要求高 掌握足夠的知識2問題的重要性-1）重要的 問題可能引起高層的重視2）越重要的問題越有可能由群體決策3）越重要的問題越需要決策者慎重決策四、決策主體（決策者管理者）的因素1個人對待風險點 態(tài)度風險厭惡型 風險中立型 風險愛好型2個人能力認識能力 獲取信息的能力 溝通能力 組織能力3個人價值觀 通過影響決策中的價值成分來影響決策4決策群體的關系融洽程度1）影響較好行動方案被

45、通過的可能性2）影響決策的成本決策方法一定性決策方法 今天仍然有用原因1人們 面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新的問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度高的定量方法 2多個決策者意見分歧時 需要采用定性 3決策問題復雜 現(xiàn)有定量分析方法和計算工具難以勝任（一）集體決策方法（簡答）頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發(fā)表意見，對別人建議不評論；越多越好，不深思熟練；鼓勵獨立思考，奇思妙想；補充完善已有的建議 56人為宜 1-2小時 倡導創(chuàng)新思維名義小組技術：大家對問題的了解程度有很大差異，或彼此的意見有

46、較大分歧時可以采用1）管理者選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員 2）向他們提供與決策問題有關的信息 3)小組成員獨立思考，提出決策建議，進可能詳細將自己提出的備選方案寫成文字資料 4）召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案 5）小組成員對全部備選方案投票德爾菲技術：蘭德公司提出的專家意見法 聽取專家對某一問題的意見 意見整合 反饋 再整合 最后形成專家組意見的方案（二 ）有關活動方向的決策方法1經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法）波士頓矩陣圖 相對競爭地位 業(yè)務增長率業(yè)務增長率幼童明顯瘦狗金牛 相對競爭地位 低 高瘦狗 應該采取收縮甚至放棄戰(zhàn)略幼童 1投入必要的資金 2判斷它不

47、能轉(zhuǎn)入 明星 型， 要放棄金牛 產(chǎn)生大量現(xiàn)金 維持明星 重點發(fā)展2政策指導矩陣 荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的 市場前景 相對競爭能力3 6 9 2 5 8 1 4 7 強 3經(jīng)營單位的 中競爭能力 弱 弱 中 強 市場前景吸引力6,9經(jīng)營單位競爭能力強 前景不錯，優(yōu)先發(fā)展； 8前景強，競爭力不夠，分配更多資源，提高其競爭力 ；7前景好，競爭力弱，最有前途的應該促進其發(fā)展，其余的逐步淘汰； 5都中等 分配給這些單位足夠資源，推動發(fā)展； 2競爭力不強，前景弱，選擇時機放棄； 3不要馬上放棄，利用其較強 的競爭力為其他業(yè)務提供資金； 1馬上放棄二定量決策方法（一）確定型決策方法決策面對的問題的相關因素是確

48、定的，從而建立的各種模型中的參數(shù)是確定的具體方法:線性規(guī)劃（最基本也是最常用 的一種數(shù)學規(guī)劃） 非線性規(guī)劃 動態(tài)規(guī)劃分析與建模 模型求解（二）不確定型決策方法決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連他們的概率分布也不知道，這類決策被稱為不確定型決策常用的：1小中取大法決策者對未來悲觀 對方案按它帶來的最低收益考慮，然后比較，那種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法2大中取大法樂觀態(tài)度 考慮每種方案最高收益，取其中最大者3最小最大后悔值法 1）計算后悔值該情況下的各方案中的最大收益該方案在該情況下的收益2）找出最大后悔值3）選擇最大后悔之中的最小方案（三）風險型決策方法隨機因素 雖然不

49、確定 但是知道概率分布，被稱為風險型決策1最大期望收益準則求數(shù)學期望2最大期望效用準則與1的區(qū)別是用期望的效用乘以概率 用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風險偏好（1可以看作2 的特例 及效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù) ）3面對小概率事件需要注意的問題 有時候小概率事件可能影響甚大4多階段決策問題與決策樹決策點 狀態(tài)點 狀態(tài)枝 1 銷路好0.7 3000萬A 銷路一般0.3 -300萬矩形：決策點B2決策點 引出的方案枝 銷路好0.7 緊急安裝 1500萬 加班與外包 2000萬圓形：狀態(tài)點狀態(tài)點引出的是狀態(tài)枝 銷路一般0.3 500萬第六章 計劃與計劃工作計劃 名詞 動詞 計劃既是決策所決定 的組織在

50、未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，優(yōu)勢組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。5W1HWhat做什么 目標與內(nèi)容Why為什么做 原因Who 誰去做 人員Where何地做 地點When何時做 時間How怎樣做 手段 方式 計劃是一個廣泛的觀念 決策指示計劃過程中的某一段的工作內(nèi)容計劃與決策的關系1決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念2這兩項工作需要解決的問題不同 決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇 計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。3計劃和決策相互聯(lián)系：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的延續(xù) 2）實際工作中，決