零缺陷基本知識(shí)

1、Crosbyism基本原則一個(gè)核心：第一次就把正確的事情做正確二個(gè)基本點(diǎn)：有用的和可信賴的三個(gè)需要：任何組織都要滿足客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要四個(gè)基本原則：質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價(jià)（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)管理理念追求質(zhì)量已是一種管理的藝術(shù)，如果我們能建立正確的觀念并且執(zhí)行有效的質(zhì)量管理計(jì)劃，就能預(yù)防不良品的產(chǎn)生，使工作發(fā)揮高效生產(chǎn)力而且充滿樂趣，不會(huì)整天為層出不窮的質(zhì)量問題頭痛不已。要樹立零缺點(diǎn)的理念，必需正確理解和把握以下三種觀念： 人們難免犯錯(cuò)誤的“難免論”。一般認(rèn)為“人總是要犯錯(cuò)誤的”，所以對(duì)于工作中的缺點(diǎn)和出現(xiàn)不合格品持容忍態(tài)

2、度，不少企業(yè)還設(shè)立事故率、次品率等，縱容人們的這種觀念。零缺點(diǎn)管理向這種傳統(tǒng)觀念發(fā)出挑戰(zhàn)，它拋棄“難免論”，認(rèn)為人都有一種“求全”的基本欲望希望不犯錯(cuò)誤，把工作搞好。 每一個(gè)員工都是主角的觀念。在日常的企業(yè)管理中，管理者是主角，他們決定著工作標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，員工只能照章辦事。零缺點(diǎn)管理要求把每一個(gè)員工卻當(dāng)作主角，認(rèn)為只有全體員工都掌握了零缺點(diǎn)的思想，人人想方設(shè)法消除工作缺點(diǎn)，才會(huì)有真正的零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)，管理者則是幫助并賦予他們正確的工作動(dòng)機(jī)。強(qiáng)調(diào)心理建設(shè)的觀念。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方法側(cè)重于技術(shù)處理，賦予員工以正確的工作方法。零缺點(diǎn)管理則不同，它側(cè)重于心理建設(shè)，賦予員工以無誤地進(jìn)行工作的動(dòng)機(jī)，認(rèn)為做工作的人

3、具有復(fù)雜心理，如果沒有無誤地進(jìn)行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美無缺。實(shí)施步驟把零缺點(diǎn)管理的哲學(xué)觀念貫徹到企業(yè)中，使每一個(gè)員工都能掌握它的實(shí)質(zhì)，樹立“不犯錯(cuò)誤”的決心，并積極地向上級(jí)提出建議，就必須有準(zhǔn)備、有計(jì)劃地付諸實(shí)施。實(shí)施零缺陷管理可采用以下步驟進(jìn)行： 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動(dòng)員和組織全體職工積極地投入零缺點(diǎn)管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對(duì)每一個(gè)人的合理化建議進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，不斷進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的交流等。公司的最高管理者要親自參加，表明決心，做出表率；要任命相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人建立相應(yīng)的制度；要教育和訓(xùn)練員工。確定零缺陷管理的目標(biāo)

4、。確定零缺陷小組(或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的具體要求，包括確定目標(biāo)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值。在實(shí)施過程中，采用各種形式，將小組完成目標(biāo)的進(jìn)展情況及時(shí)公布，注意心理影響。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。小組確定的目標(biāo)是否達(dá)到，要由小組自己評(píng)議，為此應(yīng)明確小組的職責(zé)與權(quán)限。建立相應(yīng)的提案制度。直接工作人員對(duì)于不屬于自己主觀因素造成的錯(cuò)誤原因，如設(shè)備、工具、圖紙等問題，可向組長(zhǎng)指出錯(cuò)誤的原因，提出建議，也可附上與此有關(guān)的改進(jìn)方案。組長(zhǎng)要同提案人一起進(jìn)行研究和處理。建立表彰制度。無缺點(diǎn)管理不是斥責(zé)錯(cuò)誤者，而是表彰無缺點(diǎn)者；不是指出人們有多缺點(diǎn)，而是告訴人們向無缺點(diǎn)的目標(biāo)奮進(jìn)。這就增強(qiáng)了職工消除缺點(diǎn)的信心和責(zé)任感。大量

5、的實(shí)踐告訴我們，只進(jìn)行“超級(jí)檢驗(yàn)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那是一種既昂貴又不切實(shí)際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準(zhǔn)才能維持它。我們更應(yīng)該做的是，如何防患于未然。零缺點(diǎn)通過向員工揭示管理階層的期望，使領(lǐng)導(dǎo)者的心愿一清二楚地表達(dá)出來，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達(dá)到改進(jìn)質(zhì)量的目的。美國(guó)通用動(dòng)力公司實(shí)施零缺點(diǎn)計(jì)劃后獲得的經(jīng)濟(jì)效益是每花費(fèi)1 美元，可降低成本170美元。日本電氣股份公司由于開展無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)，僅1965年5月至12月間，成本就降低了1億日元以上，而直接用于零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)的費(fèi)用為60萬日元，表揚(yáng)費(fèi)用120萬日元兩項(xiàng)合計(jì)僅180萬日元。開展零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)的效益還表現(xiàn)在：提高產(chǎn)品的可取性，減少?gòu)U次品和返修、

6、檢驗(yàn)等費(fèi)用，降低產(chǎn)品成本；提高員工的工作技能和無誤地進(jìn)行工作的動(dòng)機(jī)；保證交貨日期，增強(qiáng)用戶信用，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力等等。第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確地做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。正確的事:辨認(rèn)出顧客的真正需求，從而制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。正確地做事:經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織、生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)以及與顧客打交道所必需的全部活動(dòng)都符合客戶和市場(chǎng)的客觀要求。第一次做正確:防止不符合要求的成本的產(chǎn)生，從而降低質(zhì)量成本，提高效率。零缺陷理論核心是：“第一次就把事情做對(duì)”。是一家專業(yè)制作掩膜版和精密設(shè)備的中小型企業(yè)。這種掩膜版精度要求相當(dāng)高，幾微米的誤差、

7、一個(gè)微米級(jí)的塵埃都可能導(dǎo)致價(jià)值數(shù)萬元的產(chǎn)品報(bào)廢，也正因如此，清溢從創(chuàng)立之初就非常重視產(chǎn)品質(zhì)量。過去幾年中，清溢依靠其在質(zhì)量管理上的領(lǐng)先理念，陸續(xù)獲得深圳市質(zhì)量管理獎(jiǎng)、廣東省質(zhì)量獎(jiǎng)、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng), 是華南地區(qū)首家榮獲中國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的中小企業(yè)。如今，作為中國(guó)質(zhì)量標(biāo)桿企業(yè)之一，它成立了清溢和衡管理咨詢公司，憑借自己多年質(zhì)量管理領(lǐng)域的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，先后輔導(dǎo)過富士施樂、康佳、創(chuàng)維、TCL等很多大型集團(tuán)。同時(shí)它也是中國(guó)首家申報(bào)日本戴明獎(jiǎng)的企業(yè)，在向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。而追根溯源，清溢“一次做對(duì)”的管理模式無疑是其獲取勝利的關(guān)鍵。“一次做對(duì)”是清溢光電前任總經(jīng)理、現(xiàn)任清溢和衡管理咨詢公司總經(jīng)理的陳揚(yáng)菊先生將美國(guó)質(zhì)量

8、管理大師菲利浦克勞士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理運(yùn)用到中國(guó)一個(gè)中小型高新技術(shù)企業(yè)的思考和探索。在零缺陷管理成為國(guó)際上質(zhì)量管理的一種主流理念之后，清溢在思想上把它由一個(gè)絕對(duì)概念轉(zhuǎn)化為了一個(gè)相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合自己企業(yè)的管理實(shí)踐，創(chuàng)造性地將它運(yùn)用到了企業(yè)的全面管理中。清溢在企業(yè)質(zhì)量管理道路上的真正探索始于2000年5月，陳揚(yáng)菊初次帶領(lǐng)企業(yè)對(duì)“一次做對(duì)”質(zhì)量管理模式進(jìn)行實(shí)踐。就在正式實(shí)施3個(gè)月后，企業(yè)良品率從以前的80%直接上升到99%，并一直保持下來，成本大大降低。隨后幾年，企業(yè)的銷售額成倍增長(zhǎng)。1999年銷售額僅為1000萬，2000年激增到2500萬，2001年突破500

9、0萬大關(guān)。同時(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，現(xiàn)已成為行業(yè)領(lǐng)跑者，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷臺(tái)灣、香港、日本、韓國(guó)、新加坡等地，成為飛利浦、精電、日本光王、韓國(guó)現(xiàn)代等企業(yè)的供應(yīng)商。什么是“一次做對(duì)”管理模式“一次做對(duì)”，顧名思義就是用正確的態(tài)度和堅(jiān)強(qiáng)的決心，第一次就把正確的事情做正確。它是系統(tǒng)地繼承零缺陷、卓越績(jī)效模式和TQM的核心思想，經(jīng)過在中國(guó)的長(zhǎng)期實(shí)踐和系統(tǒng)思考之后，所整合的一套行之有效的適合中國(guó)的管理體系?！白稣_的事”指方向要正確；“正確地做事”指工作方式和方法正確。“一次做對(duì)”實(shí)施的目標(biāo)就是通過一系列有效措施和方法使企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和基礎(chǔ)管理的方方面面都符合以上要求，從而快速、全方位、持續(xù)地提升企業(yè)管理。那么“一

10、次做對(duì)”的要求對(duì)任何工作都適用嗎？有人認(rèn)為，對(duì)研發(fā)人員就不應(yīng)該提出“一次做對(duì)”的要求。對(duì)此，陳揚(yáng)菊解釋道：“次數(shù)是絕對(duì)的也是相對(duì)的，我們?cè)试S研發(fā)人員犯錯(cuò)誤，但決不允許總犯錯(cuò)誤。因?yàn)槟阍囼?yàn)了100次才成功，人家只用10次就成功了，那么相對(duì)次數(shù)少的企業(yè)就搶占了先機(jī)，次數(shù)多的成功就失去了商業(yè)價(jià)值。因此只有我們把科研思維與商業(yè)行為綜合考慮時(shí)，才會(huì)認(rèn)準(zhǔn)一次做對(duì)的深遠(yuǎn)價(jià)值。”乍聽起來這確實(shí)是極近苛刻的要求，它是否不符合人性化的管理？陳揚(yáng)菊認(rèn)為，人性化管理的本質(zhì)是尊重員工，順應(yīng)員工的思想行為規(guī)律去管理，但絕不是自由化，決不能放縱隨心所欲者。真正的人性化，是用恰當(dāng)?shù)姆绞揭龑?dǎo)員工改掉身上的毛病，不斷地完善自我，

11、以完美的自我去應(yīng)對(duì)他人和社會(huì)，這樣的人性化才有社會(huì)意義。所以，“一次做對(duì)”不能只看物質(zhì)，不看精神；只看眼前利益，不看長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；只看經(jīng)濟(jì)效益，不顧社會(huì)效益。只有用綜合的眼光來審視，才能找準(zhǔn)“一次做對(duì)”的方向。實(shí)現(xiàn)“一次做對(duì)”的6個(gè)步驟作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，管理“一次做對(duì)”的內(nèi)容十分豐富，其核心是圍繞實(shí)現(xiàn)客戶標(biāo)準(zhǔn)的多種要素的達(dá)標(biāo)到位。就制造業(yè)來說，如人才管理，就要求找到合適的人，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以達(dá)到工作所需的態(tài)度及能力標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，設(shè)備、原材料、技術(shù)方法、環(huán)境及各種保障要素也都要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，然后貫徹“一次做對(duì)”的系統(tǒng)方法，實(shí)現(xiàn)次次做對(duì)。如何才能帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“一次做對(duì)”的目標(biāo)？歸納起來，陳揚(yáng)菊將其總結(jié)為6

12、個(gè)步驟。6個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，工作依此程序展開。1.明確需求“一次做對(duì)”首先要求迅速把握（外部）客戶需求并將其傳遞到整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中，以轉(zhuǎn)化成全體員工的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值的創(chuàng)造由內(nèi)部客戶完成，上下工序之間、運(yùn)作部門與支持部門之間都互為客戶的關(guān)系，他們以“合同+合作”的方式來開展工作。誠(chéng)然，企業(yè)系統(tǒng)正常運(yùn)作、里外需求暢通無阻傳遞的前提是將內(nèi)外部客戶需求分解為切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，“一次做對(duì)”通過質(zhì)量、數(shù)量、速度、成本來量化標(biāo)準(zhǔn)，并將其細(xì)化到每個(gè)動(dòng)作。標(biāo)準(zhǔn)確立之后再用文件進(jìn)行固化，以支持系統(tǒng)“一次做對(duì)”。在這一過程中動(dòng)態(tài)貫標(biāo)顯得特別重要，它主要分為標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)流程和標(biāo)準(zhǔn)接口三大部分。陳揚(yáng)菊告訴記者，在清溢過

13、往的十來年中，每一次正式開始新的工作項(xiàng)目前，企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人，都要先根據(jù)自己對(duì)工作內(nèi)容的理解提煉出一個(gè)基本流程，然后與同部門員工進(jìn)行討論。經(jīng)過對(duì)一些不必要的工作環(huán)節(jié)刪減改進(jìn)之后，這個(gè)部門的流程才可以固化下來，并在接下來對(duì)該部門的員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，按照流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。同時(shí)，同一部門的員工要對(duì)工作流程中的動(dòng)作進(jìn)行研究，來確定如何完成這些動(dòng)作，并以最多人通過的作為標(biāo)準(zhǔn)固化下來。這些動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)有：輸入標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)開始時(shí)各條件要達(dá)到的程度；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把輸入變成有價(jià)值的輸出的方法要求；輸出標(biāo)準(zhǔn)，下游客戶對(duì)質(zhì)量、成本、交期和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)以及附加要求和隱含要求。而在經(jīng)過一段時(shí)間后，同一部門的員工需要再次進(jìn)行討論，對(duì)

14、之前固化的動(dòng)作流程和動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行二次優(yōu)化。經(jīng)過不斷地反復(fù)改進(jìn)，使得標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的完成更加貼近實(shí)際，也更方便員工操作執(zhí)行。最有難度的是標(biāo)準(zhǔn)接口的掌握，因?yàn)楹芏鄦栴}都是在接口之間出現(xiàn)的。中國(guó)員工一個(gè)很大的毛病就是喜歡把問題推給別人，清溢也無一例外，所以在這個(gè)問題上更需要有一整套機(jī)制來做保證：首先員工需要明確自身的工作會(huì)和哪些人接口，發(fā)生哪幾道關(guān)系？然后員工做出自己的標(biāo)準(zhǔn)，并和接口人探討可行性，通過事先把員工在工作中對(duì)應(yīng)的關(guān)系固化下來，最終把標(biāo)準(zhǔn)接口結(jié)構(gòu)建立在牢固的基礎(chǔ)上。接口一固定，責(zé)任也就明確了，推諉的事情自然就會(huì)減少，這樣就防止了大批錯(cuò)誤的連續(xù)發(fā)生，“一次做對(duì)”也就最終成為可能。2.識(shí)別差距接下來

15、，通過衡量與標(biāo)準(zhǔn)之間的距離，正確認(rèn)識(shí)和積極面對(duì)差距是“一次做對(duì)”的動(dòng)力和方向。準(zhǔn)確識(shí)別差距離不開時(shí)刻以客戶的標(biāo)準(zhǔn)作為工作標(biāo)準(zhǔn)，并轉(zhuǎn)化成全體員工的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。為此，清溢對(duì)于任何一個(gè)新客戶，都會(huì)先統(tǒng)一組織市場(chǎng)部、品質(zhì)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、設(shè)計(jì)部的員工一起去了解（外部）客戶需求，通過集體溝通，在迅速把握外部客戶需求的基礎(chǔ)上，充分明確目標(biāo)，將其轉(zhuǎn)化成企業(yè)的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)投入工作。然后再通過三種方式來全面進(jìn)行差距的識(shí)別：自我識(shí)別，員工每天工作結(jié)束后，對(duì)照清溢持續(xù)改進(jìn)表進(jìn)行識(shí)別，找到今天沒有“一次做對(duì)”的點(diǎn)并進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的原因分析，從而進(jìn)一步自我改進(jìn)；相互識(shí)別，動(dòng)員班組內(nèi)部和班組之間建立并形成員工互相識(shí)差的氛圍，克服

16、員工自身發(fā)現(xiàn)問題的弱勢(shì)和盲點(diǎn)，并監(jiān)督其落實(shí)改進(jìn)情況；自動(dòng)識(shí)別，通過IT軟件技術(shù)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，對(duì)明顯錯(cuò)誤設(shè)置防呆技術(shù)，防止錯(cuò)誤流入下一個(gè)環(huán)節(jié)。3.預(yù)先防范隨后，企業(yè)需要進(jìn)行預(yù)先防范，這是一切工作的基礎(chǔ)。在過往的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)的工作常常缺少科學(xué)的重新規(guī)劃，總是忽略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，而直接投入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。“一次做對(duì)”的前提是對(duì)潛在問題的挖掘和現(xiàn)有問題的改進(jìn)，通過差距識(shí)別，消除問題和隱患，同時(shí)做好特情的預(yù)案工作，沉著穩(wěn)定以不變應(yīng)萬變。陳揚(yáng)菊特別強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)過不斷的探索實(shí)踐，我們總結(jié)了多種方式，相互配合，系統(tǒng)地去發(fā)現(xiàn)問題。例如經(jīng)常性地發(fā)動(dòng)員工，運(yùn)用全體員工的力量去識(shí)別差距，可提高組織的綜合能力并增強(qiáng)全體員

17、工的防范意識(shí)，提升發(fā)現(xiàn)、分析及解決問題的能力；進(jìn)行情景模擬，市場(chǎng)人員模擬客戶挑產(chǎn)品及服務(wù)過程中存在的問題，生產(chǎn)人員模擬顧客挑市場(chǎng)人員進(jìn)行市場(chǎng)開拓和在為顧客服務(wù)中存在的問題，通過對(duì)抗賽來發(fā)掘忽略的問題；開展內(nèi)查外審，通過公司的例行檢查、周期性體系審核，揭露不達(dá)標(biāo)不合格的問題；對(duì)產(chǎn)生任何問題的根本原因，堅(jiān)持追根溯源徹底根治；運(yùn)用專業(yè)分析，解決較難的專業(yè)問題，通過外腦介入進(jìn)行聯(lián)合分析，用活外力；采取特情預(yù)案方法，對(duì)特殊情況隨時(shí)緊急預(yù)案，早準(zhǔn)備，多練習(xí)，以備不時(shí)之需?！?.心行到位而正式開始工作時(shí)，需要員工保持心與行的統(tǒng)一，做到想、看、動(dòng)、察貫穿戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及操作管理的各大小系統(tǒng)和各流程。戰(zhàn)略管理明確系

18、統(tǒng)方向，運(yùn)營(yíng)管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)動(dòng)作，操作管理保證個(gè)體行為準(zhǔn)確無誤，三者環(huán)環(huán)相扣，不可或缺。“清溢的每名員工，由于他們進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間不同，對(duì)于一次做對(duì)目標(biāo)掌握的天賦不同，所以我們會(huì)對(duì)每個(gè)人設(shè)置特定的培訓(xùn)內(nèi)容。并通過標(biāo)桿帶動(dòng)全局，開展業(yè)務(wù)競(jìng)賽等方式來鞏固提高員工的綜合素質(zhì)，充分掌握好想、看、動(dòng)、察四大動(dòng)作，有效地做到心行統(tǒng)一。”陳揚(yáng)菊對(duì)記者強(qiáng)調(diào)道。清溢不但努力培養(yǎng)員工們樹立胸有成竹的意念和排除萬難的決心；同時(shí)培養(yǎng)他們看清楚環(huán)境、條件和對(duì)象，將得到的信息進(jìn)行分析和整合，并將其與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，得以確認(rèn)系統(tǒng)或動(dòng)作的狀態(tài)。員工在準(zhǔn)確、連續(xù)、靈活完成工作執(zhí)行之后，再及時(shí)檢查生產(chǎn)過程中的情況，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行復(fù)查。通過對(duì)可見的進(jìn)行檢查，以洞察、分析不可見的隱性問題，清溢有效地將員工執(zhí)行力和“一次做對(duì)”的目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的結(jié)合起來。5.衡量分析衡量考核也是必不可缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“一次做對(duì)”通過員工自評(píng)、班組互評(píng)、部門、公司、系統(tǒng)、技術(shù)六級(jí)測(cè)評(píng)機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行衡量分析，可以更好地激發(fā)員工內(nèi)力。首先，員工通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，檢查自己的不足；其次，通過班組內(nèi)員工互評(píng)，幫助改進(jìn)；然后由部門對(duì)員工進(jìn)行KPI測(cè)評(píng)，并與員工績(jī)效掛鉤；接著由公司各職能部門從質(zhì)量、數(shù)量、速度、成本、培訓(xùn)、關(guān)系六項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)；之后通過系統(tǒng)信息、運(yùn)行、監(jiān)管的三通運(yùn)行，檢測(cè)系統(tǒng)的穩(wěn)定