及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn).ppt

1、及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn),2,大綱,及時生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯.劉勇志 日本式生產(chǎn)力 實行JIT的必備條件.吳雅慧 服務(wù)業(yè)JIT.劉美蓉 個案討論.李明賢,3,JIT的發(fā)展背景,生產(chǎn)方式的演化 1900年代以前：手工生產(chǎn) 1910標準零件、大量生產(chǎn)、銷售標準化產(chǎn)品 1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向 19201979年代：大量生產(chǎn)(Ford) 豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有及時的生產(chǎn)概念（超級市場的啟示） 1970年代：臨界生產(chǎn)(Toyota) 為豐田度過能源危機,4,及時生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的整合活動,不生產(chǎn)不需要的東西 高品質(zhì)、堅強

2、的供應(yīng)商關(guān)係 穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求,Pull,5,及時生產(chǎn)系統(tǒng),大及時生產(chǎn)系統(tǒng)（big JIT） 又稱臨界生產(chǎn)系統(tǒng) lean production 作業(yè)管理的哲學(xué) 尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費 人際關(guān)係 供應(yīng)商關(guān)係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產(chǎn)系統(tǒng)（little JIT） 產(chǎn)品庫存排程 何處或何時需提供服務(wù)的資源,6,日本式生產(chǎn)力,二次大戰(zhàn)後，日本國家目標：透過工業(yè)化達成充分就業(yè)。 日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域（例如汽車組裝和消費性電子產(chǎn)品），採取主宰市場的策略 利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢 避免昂貴的 R&D 與相關(guān)風(fēng)險 集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本 兩大

3、中心哲學(xué) 消除浪費 對人的尊重,7,消除浪費,Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義： 超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。 七種應(yīng)消除的浪費 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品 這種哲學(xué)觀沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量,8,消除浪費的七個手法：,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 群組技術(shù) 源頭的品質(zhì) 及時生產(chǎn) 穩(wěn)定的生產(chǎn)負荷 看板生產(chǎn)管制系統(tǒng) 最小的生產(chǎn)設(shè)定時間,9,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),建立小型的專業(yè)工廠 301000人 不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施 大型作業(yè)和官僚體系很難管理,10,群組技術(shù),將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn)一種浪費，參看圖表

4、10.2 消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數(shù) 員工必須彈性地操做數(shù)種機器及製程多能工,11,圖表 10.2 群組技術(shù)生產(chǎn)單元,12,源頭的品質(zhì),第一次就做對 發(fā)生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產(chǎn)出品質(zhì)負責(zé) 員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決,13,及時生產(chǎn),有需求時，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn) 典型應(yīng)用在重複性製造 及時生產(chǎn)的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一 供應(yīng)商一天送貨數(shù)次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以更快反應(yīng) 品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn) JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.4,14,圖表

5、 10.4 存貨隱藏的問題,15,均衡生產(chǎn)負荷,平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動所產(chǎn)生的波動 最終組裝產(chǎn)生變動時，變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴大 消除問題的方法：生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定 藉由每日生產(chǎn)少量、相同的產(chǎn)品組合來達成以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)） 週期時間被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量 JIT努力達成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn),16,看板系統(tǒng),使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統(tǒng) 生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表10.6 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板

6、,17,其他形式的看板 物料箱(庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件 看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間,看板系統(tǒng)(contd.),18,決定看板的數(shù)目,建立看板系統(tǒng)時，需要找出適當組數(shù)取用和生產(chǎn)看板組 看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動的物料箱數(shù)在製品數(shù)量 每一物料箱表生產(chǎn)最小批量 看板數(shù)為：,其中 k = 看板數(shù)目 D = 平均需求量 L = 前置時間,S = 安全存量（前置時間之需求百分比） D = 物料箱的容量,19,主要生產(chǎn)排氣管 利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉(zhuǎn)化器的加

7、工生產(chǎn) 廢氣轉(zhuǎn)化器加工批量10件 4小時內(nèi)供應(yīng)任何種類廢氣轉(zhuǎn)化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫存的10%，以應(yīng)付製程的變異 需要多少看板數(shù)？ Ans:,決定看板的數(shù)目範例：Arvin汽車零件公司,20,最小的生產(chǎn)設(shè)定時間,小批量為常態(tài) 機器設(shè)定必須能迅速完成 才能達成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時間，設(shè)定分為 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機器停止運轉(zhuǎn)時執(zhí)行 外部設(shè)定作業(yè)：可在機器運轉(zhuǎn)下執(zhí)行,21,對人的尊重,傳統(tǒng)終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係 員工是資產(chǎn)，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網(wǎng)絡(luò)夥伴關(guān)係 零件的單一來源供應(yīng)商 基

8、層管理 (bottom-round management) 盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過程是緩慢的 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享,實行JIT的必備條件,23,實施JIT之必備條件,JIT佈置及流程設(shè)計 預(yù)防保養(yǎng) (Preventive Maintenance) JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程 JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn) 全面品質(zhì)管制 穩(wěn)定排程 與供應(yīng)商合作,24,1. 設(shè)計流程 .作業(yè)連接 .平衡工作站產(chǎn)能 .流程取代 .強調(diào)預(yù)防保養(yǎng) .減小披量 .減少設(shè)定/轉(zhuǎn)換時間,7. 改善生產(chǎn)設(shè)計 .標準生產(chǎn)規(guī)劃 .標準化及減少

9、零件數(shù)量 .配合生產(chǎn)設(shè)計的製程設(shè)計 .品質(zhì)期望,2. 全面品質(zhì)控制 .員工負責(zé) .衡量：SQC .加強承諾 .永不失敗法 .自動檢查,3. 穩(wěn)定排程 .平準式排程 .低利用產(chǎn)能 .建立凍結(jié)視窗,6. 更降低存貨 .尋找其他領(lǐng)域 .儲存 .運送 .旋轉(zhuǎn)盤 .輸送帶,5. 與廠商協(xié)力 .減少箝制時間 .頻繁送貨 .使用需求專案 .品質(zhì)期望,4. 看板拉曳 .需求拉曳 .回沖 .減小批量,同步解決問題 .歸根究底 .永久解決 .團隊方法 直線及專家負責(zé) .持續(xù)教育 績效評估 .強調(diào)改善 .追蹤趨勢,圖表10.8 如何達成JIT生產(chǎn),25,JIT佈置及流程設(shè)計 以整體的角度，將內(nèi)部及外部物流系統(tǒng)與佈置

10、連結(jié) 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化 以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè)，平衡產(chǎn)能 預(yù)防保養(yǎng) 確保流程不被當機或故障設(shè)備所中斷,26,27,JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,以簡單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè),28,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn) 焦點在產(chǎn)品流程 訂單生產(chǎn)為少量多樣 如果需求穩(wěn)定，則可使生產(chǎn)成為重複製造 需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生 （內(nèi)部顧客） 而不是由最終使用者產(chǎn)生 （經(jīng)銷商或個人購買者）,29,全面品質(zhì)管制 品質(zhì)建立在製程 不是由檢驗來定義品質(zhì) 員工為品質(zhì)負責(zé)時，高品質(zhì)產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳，JIT即達最佳表現(xiàn) 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產(chǎn)品設(shè)計來強化品質(zhì)，達成 標準產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 減少零件的數(shù)目

11、標準零件,30,穩(wěn)定排程 平準化排程 (level schedule) 凍結(jié)窗口 (freeze windows) 產(chǎn)能低利用率 (underutilization of capacity) 穩(wěn)定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量，此舉已消除現(xiàn)場清點物料作業(yè)。,31,平準化排程 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號。 凍結(jié)窗口 一段特定時間內(nèi)，排程是固定的沒有改變的可能。 低產(chǎn)能利用率 傳統(tǒng)製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機器提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及

12、工作站清掃等其他活動,32,平準化生產(chǎn)的優(yōu)點,零件的使用量會安定化。 各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負荷量會安定化。 可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。 依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運，單位製品的平均生產(chǎn)佔用時間，可以縮減。,33,平準化生產(chǎn)的缺點,由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓(xùn)練，但實際上其作業(yè)的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現(xiàn)象。 必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。 對於前工程作業(yè)，需要以小批量且頻繁的領(lǐng)料，而為縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調(diào)換機件的時間。 當市場需要有大幅度變動時，就會有生產(chǎn)量難以配合的情形。,34,與供應(yīng)商合作 用電腦分享排程 幫助供應(yīng)商發(fā)展平準式生產(chǎn)系統(tǒng)

13、 對供應(yīng)商交期承諾的信心 降低緩衝庫存 直接送貨至生產(chǎn)線 省略進料檢驗,35,What Is JIT II？,消除傳統(tǒng)買賣關(guān)係模式的雙方業(yè)務(wù)代表，供應(yīng)商取代買者與銷售員的角色。 涵蓋後勤工程與運輸?shù)募皶r觀念，如新庫存位置的創(chuàng)造。 目標是合併人力資源的專家技術(shù)，從運用到規(guī)劃和協(xié)調(diào)程序上獲得解決的方式、 使物料規(guī)劃和執(zhí)行結(jié)合，藉著獲得可能中斷的早期預(yù)告來促進所有的操作。 JIT II之優(yōu)點：同步工程/降低成本/採購支援到設(shè)計工程,服務(wù)業(yè)的JIT,37,服務(wù)業(yè)的JIT,JIT已成功應(yīng)用於服務(wù)業(yè) 製造業(yè)各種技術(shù)之適用度&作業(yè)步驟依公司: 市場特性 生產(chǎn) 設(shè)備 技術(shù) 技能組合 企業(yè)文化 而不同 服務(wù)業(yè)亦

14、同之,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group） 品管圈 Honeywell服務(wù)作業(yè)品管圈 British Airways新服務(wù)策略品管圈 Miller Brewing Company改善服務(wù)品管圈 提昇整潔的工作環(huán)境 只留必須的物品在工作場所 每項物品是清潔的且在定位 員工清潔自己的區(qū)域,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,品質(zhì)升級 發(fā)展可靠的製程品質(zhì)保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務(wù) 麥當勞將服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)製造化不論由兼差人員臨時員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗,40,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,徹底瞭解製程 FedE

15、x: 從點對點 變?yōu)?點對中心 (Hub) Supermaids:將一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,修訂設(shè)備與製程技術(shù) Speedi-Lub: 由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through) 消除升降機 改為挖坑 醫(yī)院： 減少開刀房的準備時間,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,設(shè)施負載的平準化 CompuServe 在夜間的連線時間比較便宜 麥當勞在早晨供應(yīng)特殊的早點 零售店採用領(lǐng)號碼牌系統(tǒng) 郵局對隔日送達的郵件加費,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,消除不必要的活動 醫(yī)院 針對各種手術(shù)發(fā)展依種儀器核對表 Speedi-lube

16、消除數(shù)個步驟 但也增加數(shù)個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,重組實體結(jié)構(gòu) 醫(yī)院 依疾病的種類之工作群體： 如：檢驗、看診、光 工作團隊 如：外傷團隊 政府 單一窗口,服務(wù)業(yè)的JIT（十項成功應(yīng)用）,導(dǎo)入需求拉曳排程 溫蒂（Wendys）餐廳原始的設(shè)計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場 預(yù)先烤漢堡麵包 發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路 與供應(yīng)商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟 服務(wù)業(yè)不強調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路，因為服務(wù)最大成本是人工成本,個案討論,5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,47,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,豐田式生產(chǎn)管理是以及時化與自動化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問

17、題並加以改進以提升生產(chǎn)效率，從而達到消除浪費並且能夠符合市場的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進並且尊重人性，必須採取小集團的活動來達成，經(jīng)由小集團的活動，不只生產(chǎn)問題的以改進，而且可以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的小集團活動則包括品管圈與5S活動，由於從工廠的現(xiàn)場是可以看出該企業(yè)的管理能力，所以工廠管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對於品質(zhì)的提升、安全維護、生產(chǎn)力與設(shè)備都要有具體，且量化的明確目標。,48,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）,在現(xiàn)場合理化（Rationalization）的進行過程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）是最起碼、最基

18、礎(chǔ)的條件，透過5S活動可以達成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準，亦即生產(chǎn)效率的提升（P, productivity）、確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)（Q, quality）、降低現(xiàn)場不必要的成本浪費（C, cost）、交期能夠掌握（D, delivery）、維持工作流程的安全（S, safety）進而使員工保持高昂的工作士氣（M, morale）。,49,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）,因此，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)為了突破困境，尋求在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個窗明幾淨的環(huán)境，開始積極推動5S活動，除了因廠房整體流程如電子半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)明朗化，進而可吸引人力投入生產(chǎn)外，亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)在

19、此經(jīng)營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動5S活動，除了必須徹底瞭解5S活動的意義，並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。,50,貳、5S活動推動模式,5S的推動技巧可由組織面與工具面來探討。組織面強調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織，工具面則強調(diào)表單、標示與看板之運用。就一般產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入5S活動可以分成三階段實施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業(yè)推動5S的活動氣氛，以利後續(xù)5S的順利推動，再進行導(dǎo)入階段，全面責(zé)任區(qū)域的分配與5S工具的運用，最後階段則是5S診斷與競賽活動，並進行檢討與改善矯正，各階段的工作重點如下。,51,一、啟蒙期,（一）5S推

20、動委員會：先行設(shè)立5S推行委員會，主要目的在於企業(yè)推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經(jīng)理擔任；主任委員因故未能出席時，由主任委員指定委員代理，並設(shè)委員若干名，由公司高階主管擔任。推動委員會工作職責(zé)則是擬訂5S改善活動的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會，以期充分掌握5S活動之現(xiàn)況。當然若是企業(yè)內(nèi)部已有品質(zhì)運作體系，如全面品質(zhì)管理推動委員會，則可成立5S專案小組專責(zé)全公司的5S推動，避免資源的重複使用。,52,二、導(dǎo)入期,（一）佈達儀式：5S活動開始導(dǎo)入時，首先進行全體的佈達儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心，並透過佈達的動作將5

21、S運動帶入高潮。 （二）大掃除：推行委員會依公司平面圖，預(yù)先規(guī)劃各單位大掃除責(zé)任區(qū)，進行全公司環(huán)境大掃除，表示5S第一個整理內(nèi)涵的展開，並由推行委員會準備盤點表(內(nèi)容含項目、編號、數(shù)量、保存期限、負責(zé)單位、負責(zé)人、備註等)分發(fā)給各單位，各單位再依據(jù)其責(zé)任區(qū)進行不要項目的盤點，工廠廠區(qū)以設(shè)備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總幹事彙整後，呈報5S推行委員會審核裁決。 （三）5S階段性實施計劃與改善重點：5S運動推動展開之初，委員會必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計畫的細節(jié)。此執(zhí)行計畫內(nèi)容包括以下重點。1.階段性目標2.執(zhí)行進度表3.改善重點篩選。,53,三

22、、實踐期,（一）宣導(dǎo)與實施：決定改善的階段性目標與重點以後，推行委員會必須向各5S推動組宣導(dǎo)5S的推動，並且訂下5S診斷與競賽的日期。 （二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進行5S診斷。目的是了解5S推動小組執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採定期不定期現(xiàn)場診斷，進行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進行現(xiàn)場診斷以及診斷後檢討會，並依據(jù)診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績，並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗交流。 （三）檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執(zhí)行運作狀況。對於5S運動的執(zhí)行狀況、診斷小組運作的缺失進行檢討與改

23、善。,54,參、某經(jīng)銷商5S推動探討,臺灣福特汽車為配合美國總部全球福特2000的專案，毅然決定進行企業(yè)再造，並要求各地經(jīng)銷商積極推動5S活動，以提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並由臺灣福特總公司對合格的經(jīng)銷商授與5S的認證（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表，探討推動5S品質(zhì)保證的過程，並藉由5S活動推動的理論模式，探討汽車經(jīng)銷體系對5S觀念演變、執(zhí)行內(nèi)容與實務(wù)運作。 本個案廠商為配合福特2000的遠景，提升企業(yè)的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構(gòu)，主任委員由總經(jīng)理親自擔任，負責(zé)整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負責(zé)5S全盤性推動與協(xié)助，事務(wù)局則為5S的企劃中心，安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動，

24、並負責(zé)廣宣活動與推廣。而各地區(qū)營業(yè)所擔任5S的執(zhí)行與任務(wù)分配並將執(zhí)行進度回報事務(wù)局，以作為考核的依據(jù)。雖然實務(wù)運作採取四階段的組織架構(gòu)推動方式，但因為在5S的推動模式建議設(shè)立主任委員由經(jīng)營者擔任，本個案亦可以得到印證。 5S推動委員會，委過共同討論，建立5S方案的計畫行程，並形成共識，使得全體人員對於5S都有共同的認知，並且預(yù)定以5個月取得福特認證。 依照5S推動的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導(dǎo)入期、實踐期），而本個案則分成四個時期（規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓(xùn)練與佈達儀式，在個案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。由本個案亦可以的得知，推動模式只是原則，

25、在實施過程尚必須考慮組織現(xiàn)況，作彈性調(diào)整。本個案各階段的實施重點如下：,55,一、規(guī)劃期,5S教育訓(xùn)練：共分為3梯次9小時的教育訓(xùn)練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓(xùn)練，為使參與人員對於5S能夠用心體會，事務(wù)局訂定獎懲辦法，實施5S測驗，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強訓(xùn)練，並且要求補考，由於設(shè)計完整，及格率達到100%，已為後續(xù)的5S的活動奠定展開基礎(chǔ)。,56,二、導(dǎo)入期,為貫徹5S運動，落實公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會，並與內(nèi)部的福利委員會結(jié)合，舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動，以讓全體員工感受到5S活動已進入另一個執(zhí)行階段。,57,三、執(zhí)行期,實施全廠

26、的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責(zé)任區(qū)域，進行5S缺點改善追蹤表，為了達到互相觀摩的效果，採取各單位互評的方式，並由三位執(zhí)行組長進行交叉點檢，使缺點的發(fā)現(xiàn)能夠做到公平合理。,58,四、考核期,5S比賽的實施，採取三階段性的作法，第一、二階段集中評分，每星期評分二次，當員工5S教養(yǎng)形成之後則進行到第三階段，每月評比一次，為了使績效有所表現(xiàn)，週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎金，而獎金來源來自於最後二名者。,59,肆、結(jié)論與建議,由本個案廠商推動5S活動的經(jīng)驗，能夠掌握5S活動推動進度，故能按照預(yù)定計畫取得福特總公司5S合格認證，探討其成功的關(guān)鍵因素，則有下列的意義。 一、5S活動明

27、確化：由於本個案廠商推動5S的目的，就是要提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並且取得福特的5S認證，由於推動目標明確，故能形成全員的共識。,60,肆、結(jié)論與建議（續(xù)）,二、經(jīng)營者親自參與：本個案廠商負責(zé)人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長巡迴活動現(xiàn)場，有任何5S的不良點當場指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。 三、計畫行性的推展：經(jīng)由5S推動委員會所制定推動計畫，形成各單位的活動標竿（Benchmarking），並且依規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。,61,伍、5S的理論架構(gòu),一、5S定義 日本企業(yè)在生產(chǎn)活動中，大多導(dǎo)入品管圈、5S活動、全面品質(zhì)管理等方法，到目前不但是大企業(yè)，甚至於連中小企業(yè)都普遍且實在地運用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)，所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）等5個日文的羅馬拼音字，並取其第一個字母S加