跨國(guó)公司治理：文化對(duì)接的瓶頸.ppt

1、第十一章 跨國(guó)公司治理：文化對(duì)接的瓶頸,學(xué)習(xí)目的 關(guān)鍵詞 第一節(jié) 跨國(guó)公司治理的內(nèi)涵與現(xiàn)狀 第二節(jié) 跨國(guó)公司的內(nèi)部治理 第三節(jié) 跨國(guó)公司的外部治理 第四節(jié) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理 復(fù)習(xí)思考題 案例討論題,學(xué)習(xí)目的 1.了解跨國(guó)公司治理體系的特點(diǎn)； 2.對(duì)跨國(guó)公司母子公司機(jī)制有深入理解； 3.掌握跨國(guó)公司的治理機(jī)制及其特點(diǎn)； 4.明確跨國(guó)公司外部治理對(duì)跨國(guó)公司行為的影響，以及跨國(guó)公司的應(yīng)對(duì)策略； 5.理解中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司治理特殊性、治理難點(diǎn)與展望。 關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司治理 跨國(guó)并購(gòu) 國(guó)際化,第十一章 跨國(guó)公司治理：文化對(duì)接的瓶頸,第一節(jié) 跨國(guó)公司治理的內(nèi)涵與現(xiàn)狀,跨國(guó)企業(yè)的公司治理是公

2、司治理在網(wǎng)絡(luò)組織中的擴(kuò)展。中心議題是有關(guān)公司決策權(quán)力如何在這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織中的合理、科學(xué)地配置，是一種基于母子公司的網(wǎng)絡(luò)治理模式，治理目標(biāo)是提升企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。,在跨國(guó)公司的治理體系中，并不存在一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)，由于國(guó)際市場(chǎng)的不完全性，經(jīng)理市場(chǎng)、證券市場(chǎng)和公司控制市場(chǎng)在國(guó)家之間存在重大差異，難以形成對(duì)跨國(guó)公司有約束力的外部監(jiān)督機(jī)制。,一、缺乏適用于跨國(guó)公司治理的法律框架 二、國(guó)內(nèi)部門無(wú)力監(jiān)管跨國(guó)公司的內(nèi)部交易 三、對(duì)跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制,跨國(guó)公司治理現(xiàn)存問(wèn)題：,一、缺乏適用于跨國(guó)公司治理的法律框架,具體表現(xiàn)在： 從整體上看，跨公司并不具有自己的法人資格，因此，

3、也不具有正式的國(guó)籍； 對(duì)于跨國(guó)公司的法律管轄權(quán)仍然沒有普遍適用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)； 各國(guó)的公司組建和運(yùn)營(yíng)機(jī)制與穩(wěn)定的公司法條款在政策上的一致難以達(dá)成；,二、國(guó)內(nèi)部門無(wú)力監(jiān)管跨國(guó)公司的內(nèi)部交易,公司控股股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易往往成為大股東侵害中小股東和其他利益相關(guān)者利益的重要手段，因而也是公司治理的重點(diǎn)。 然而，在跨國(guó)公司內(nèi)部，關(guān)聯(lián)交易是其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種常態(tài)，并呈現(xiàn)出不斷增加的態(tài)勢(shì)。,具體表現(xiàn)在： 公平交易原則作為衡量跨國(guó)公司內(nèi)部交易合理性的標(biāo)準(zhǔn)，在檢驗(yàn)跨國(guó)公司內(nèi)部交易時(shí)往往面臨很大的困難； 如何結(jié)算字母公司間職能性服務(wù)的價(jià)值以及如何在各國(guó)之間分?jǐn)傔@些服務(wù)的成本，也成為各國(guó)監(jiān)管部門面前的難題。,

4、三、對(duì)跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任缺乏有效的監(jiān) 督機(jī)制,具體體現(xiàn)在： 在國(guó)際范圍內(nèi)，沒有一個(gè)就跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行全面界定的單一社會(huì)合約； 許多經(jīng)濟(jì)政策和法律法規(guī)對(duì)跨國(guó)公司行為缺乏應(yīng)有的約束力； 跨國(guó)公司的影響已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了單個(gè)國(guó)家所能控制的范圍，對(duì)其行為的規(guī)范必須依賴于國(guó)際監(jiān)督。,一、母公司的治理傳統(tǒng) 美國(guó)模式：兩級(jí)中心 日本模式：集權(quán)制 歐洲模式：分權(quán)制 二、跨國(guó)公司不同發(fā)展階段的母子公司治理 集中控制 分權(quán) 再集中 三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略與母子公司治理 國(guó)際戰(zhàn)略條件下 多國(guó)戰(zhàn)略條件下 全球戰(zhàn)略條件下 跨國(guó)戰(zhàn)略條件下,第二節(jié) 跨國(guó)公司的內(nèi)部治理,一、母公司的治理傳統(tǒng),（一）美國(guó)模式：兩級(jí)中心 通過(guò)正規(guī)化的

5、授權(quán)來(lái)明晰母子公司的權(quán)利和責(zé)任；母公司擁有一個(gè)龐大的總部，并將業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為國(guó)內(nèi)部門和國(guó)際部門兩大板塊。 特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的作用，借助于一套獨(dú)立于總部或分支機(jī)構(gòu)利益動(dòng)機(jī)之外的客觀政策來(lái)規(guī)范決策，實(shí)現(xiàn)了較大范圍的職責(zé)授權(quán)。,（二）日本模式：集權(quán)制 母公司高度集權(quán)，子公司對(duì)母子公司高度依賴。公司的資產(chǎn)和專門技術(shù)集中于總部，母公司通過(guò)直接指揮和總部管理層干預(yù)的方式來(lái)進(jìn)行國(guó)際協(xié)調(diào)。 特點(diǎn)：子公司只擁有極為有限的決策權(quán)?？偛客耆貐⑴c到子公司的決策過(guò)程之中。,一、母公司的治理傳統(tǒng),（三）歐洲模式：分權(quán)制 子公司自主權(quán)很大；總部人員精簡(jiǎn)，與子公司的互動(dòng)及信息交換的頻率很低，子公司之間的協(xié)調(diào)或知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)

6、的交換十分有限。 特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)分權(quán)，子公司擁有很大的自主權(quán)；母公司盡量避免對(duì)子公司的整合式管理。,一、母公司的治理傳統(tǒng),（一）第一階段：集中控制 隨著產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)的銷售量的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)將組建自己的出口部，負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品的所有國(guó)際客戶，控制對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品定價(jià)或促銷，協(xié)調(diào)公司與當(dāng)?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。,二、跨國(guó)公司不同發(fā)展階段的母子 公司治理,（二）第二階段：分權(quán) 隨著國(guó)際化程度的加深，分權(quán)與順應(yīng)本土的需要會(huì)更加突出，這時(shí)候，企業(yè)會(huì)改變總部的集權(quán)模式，對(duì)子公司進(jìn)行某種程度的分權(quán)。隨著子公司自主權(quán)和獨(dú)立性的增強(qiáng)，跨國(guó)公司組織開始向獨(dú)立子公司的模式演變。,二、跨國(guó)公司不同發(fā)展階段的母子 公司治

7、理,（三）第三階段：再集中 全球競(jìng)爭(zhēng)要求面向全球的、綜合性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)在全球的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。這意味著跨國(guó)公司的國(guó)際組織將再度走向集中，分權(quán)傾向也將被新的集權(quán)傾向所取代。,二、跨國(guó)公司不同發(fā)展階段的母子 公司治理,（一）國(guó)際戰(zhàn)略條件下的母子公司治理 實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)通常將研究與開發(fā)和制造活動(dòng)集中在母公司，以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)并確保產(chǎn)品的高品質(zhì)。母公司始終保持對(duì)國(guó)外子公司的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)活動(dòng)的嚴(yán)格控制，子公司僅僅是母公司生產(chǎn)與銷售機(jī)構(gòu)的“微型復(fù)制品”。,三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略與母子公司治理,（二）多國(guó)戰(zhàn)略條件下的母子公司治理 顧及地域差別的壓力，企業(yè)采用多國(guó)戰(zhàn)略，意味著將其海外子公司作為

8、獨(dú)立的業(yè)務(wù)來(lái)對(duì)待，總部?jī)H控制一個(gè)底線，而將每個(gè)國(guó)家作為一個(gè)利潤(rùn)中心。,三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略與母子公司治理,（三）全球戰(zhàn)略條件下的母子公司治理 實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司會(huì)采用一切方法來(lái)實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品在成本和質(zhì)量上的最佳定位。 全球化的產(chǎn)品通常是依賴于各國(guó)的相似性，而不是文化差異來(lái)銷售的，因此，母公司統(tǒng)一制定戰(zhàn)略。,三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略與母子公司治理,（四）跨國(guó)戰(zhàn)略條件下的母子公司治理 實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司通常將那些最重要的資源和能力集中在母公司運(yùn)營(yíng)，這不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更為重要的為了保護(hù)特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)對(duì)全體管理人員的必要監(jiān)督。,三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略與母子公司治理,【網(wǎng)絡(luò)鏈接11-1】國(guó)內(nèi)中外合資

9、企業(yè)的公司治理,中外合資企業(yè)是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的一種典型形式。這種合作關(guān)系面臨各種機(jī)會(huì)主義行為的威脅。如何有效地防止機(jī)會(huì)主義行為對(duì)合資企業(yè)的侵害，更好地協(xié)調(diào)合資雙方的利益，是中外合資企業(yè)公司治理機(jī)制所要解決的首要問(wèn)題。我們以南開大學(xué)課題組對(duì)天津開發(fā)區(qū)中外合資企業(yè)的調(diào)查為基礎(chǔ)，分析中外合資企業(yè)公司治理機(jī)制的特點(diǎn)。 一、中外合資企業(yè)董事會(huì)的構(gòu)成與職能 二、中外合資企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員的角色 三、中外合資企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的考核與監(jiān)督,【網(wǎng)絡(luò)鏈接11-1】國(guó)內(nèi)中外合資企業(yè)的公司治理（續(xù)）,四、中外合資企業(yè)的控制權(quán). 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)的外方母公司不僅重視在股權(quán)安排上對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行控制，而且還

10、非常重視通過(guò)非股權(quán)安排的方式達(dá)到控制合資企業(yè)的目的。外方母公司通過(guò)資金、核心技術(shù)、關(guān)鍵管理技能和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等要素的投入，使合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常運(yùn)行嚴(yán)重依賴外方母公司。除了通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)安排實(shí)現(xiàn)對(duì)合資企業(yè)的控制之外，合資企業(yè)的母公司還非常重視對(duì)合資企業(yè)的人事和財(cái)務(wù)監(jiān)控。,第三節(jié) 跨國(guó)公司的外部治理,一、各國(guó)政府對(duì)跨國(guó)公司的治理 針對(duì)跨國(guó)公司的政府政策 各國(guó)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的監(jiān)管 二、國(guó)際組織對(duì)跨國(guó)公司的治理 國(guó)際組織對(duì)跨國(guó)公司的約束 民間團(tuán)體對(duì)跨國(guó)公司的約束 三、跨國(guó)公司的反應(yīng) 卡特皮勒公司 皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司 豐田汽車公司 瑪?shù)贍栍邢薰?（一）針對(duì)跨國(guó)公司的政府政策 限制性商業(yè)慣例 轉(zhuǎn)移定價(jià)

11、 稅收 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 環(huán)境保護(hù) ,一、各國(guó)政府對(duì)跨國(guó)公司的治理,（二）各國(guó)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的監(jiān)管 跨國(guó)公司并購(gòu)行為是各國(guó)政府對(duì)跨國(guó)公司監(jiān)控的重點(diǎn)。側(cè)重各有不同，例如： 馬來(lái)西亞：民族利益 加拿大：加拿大投資法 美國(guó)：維護(hù)正常的市場(chǎng)秩序 德國(guó)：避免國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)而間接地 獲取在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壟斷地位,一、各國(guó)政府對(duì)跨國(guó)公司的治理,（一）國(guó)際組織對(duì)跨國(guó)公司的約束 UNCTAD控制限制性商業(yè)慣例公平原則和規(guī)則多邊協(xié)議 OECD反對(duì)賄賂外國(guó)政府官員公約,二、國(guó)際組織對(duì)跨國(guó)公司的治理,（二）民間團(tuán)體對(duì)跨國(guó)公司的約束 1沙利文原則 2色列斯原則 3其他民間團(tuán)體的行動(dòng),二、國(guó)際組織對(duì)跨國(guó)公司的治理,（一）卡特皮

12、勒公司 1974年首次出版了世界商務(wù)行為守則和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，成為跨國(guó)公司在處理企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面形成一套準(zhǔn)則的典范 （二）皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司 1990年6月出版了一般經(jīng)營(yíng)原則論,三、跨國(guó)公司的反應(yīng),（三）豐田汽車公司 1992年公開發(fā)布了豐田指導(dǎo)原則 （四）瑪?shù)贍栍邢薰?1997年11月，宣布制定了將適用于公司自己的全部生產(chǎn)設(shè)施和世界各地的一級(jí)契約制造商的行為守則，即全球生產(chǎn)原則,三、跨國(guó)公司的反應(yīng),1995年以來(lái)，外包一直是耐克公司的主要生產(chǎn)方式。僅在印度尼西亞，耐克公司與12家工廠簽訂了承包協(xié)議，每年生產(chǎn)7000萬(wàn)雙運(yùn)動(dòng)鞋。但是有關(guān)收入和工作環(huán)境惡劣等方面的問(wèn)題一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。耐克公司

13、對(duì)此做出的反應(yīng)可以說(shuō)是這些國(guó)家法令和政策的體現(xiàn)。 1992年，耐克引入了它的第一部行為準(zhǔn)則。這部準(zhǔn)則旨在表明，公司承諾全面改善工人的待遇。另外，準(zhǔn)則規(guī)定管理層要尊重工人的權(quán)利，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體，準(zhǔn)則禁止管理者騷擾、辱罵、懲罰雇員,【案例11-1】 耐克公司在東南亞的勞工難題,一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特殊性 發(fā)展于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的中國(guó)跨國(guó)企業(yè) 基于行政治理和關(guān)系治理的中國(guó)跨國(guó)企業(yè) 二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的治理難點(diǎn) 行政型治理模式向經(jīng)濟(jì)型治理模式的轉(zhuǎn)變 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中控制權(quán)力的合理設(shè)計(jì) 三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理展望,第四節(jié) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理,（一）發(fā)端于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)

14、 我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的形成機(jī)制不是市場(chǎng)機(jī)制，而是政府主導(dǎo)的行政機(jī)制。這種機(jī)制在持續(xù)至今的我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革過(guò)程，日益滲透到國(guó)內(nèi)企業(yè)的公司治理制度的建設(shè)中。,一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特殊性,（二）基于行政治理和關(guān)系治理的中國(guó)跨國(guó)企業(yè) 我國(guó)企業(yè)的邁步跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)公司的建設(shè)過(guò)程中，戰(zhàn)略性決策的決定因素是政府和關(guān)系導(dǎo)向的制度因素，在公司治理的范疇中，就成為集企業(yè)運(yùn)行中的行政治理和關(guān)系治理模式。,一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特殊性,（一）行政型治理模式向經(jīng)濟(jì)型治理模式的轉(zhuǎn)變 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要對(duì)以往占據(jù)主導(dǎo)地位的公司治理模式轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)作為營(yíng)利組織的企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)利益是決策的主要對(duì)象，將企業(yè)的行政型治理和關(guān)系治理模

15、式向經(jīng)濟(jì)型治理模式轉(zhuǎn)化。,二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的治理難點(diǎn),（二）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中控制權(quán)力的合理設(shè)計(jì) 當(dāng)企業(yè)邁步國(guó)際化的過(guò)程中，利益相關(guān)者的模糊程度就趨向于擴(kuò)大，加上中國(guó)和被投資國(guó)多數(shù)情況下制度環(huán)境客觀的不同，最終使得中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨越來(lái)越顯著的控制權(quán)力的合理、有效的設(shè)計(jì)問(wèn)題。,二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的治理難點(diǎn),中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理本質(zhì)上是關(guān)于對(duì)投資國(guó)制度環(huán)境的分析，構(gòu)建以公司治理理論為基礎(chǔ)的制度交易平臺(tái)，利用公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，提升中國(guó)跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性、合理性和科學(xué)性，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化海外資源戰(zhàn)略決策的過(guò)程。 目標(biāo)是從內(nèi)部治理和外部治理兩個(gè)方面提升企業(yè)科學(xué)決策的水平。,三、

16、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理展望,2001年，中航油在新加坡交易所成功上市籌資6000多萬(wàn)美元。2003年，中航油的凈資產(chǎn)達(dá)1.28億美元，暴漲761倍。2004年11月30日，中航油宣布在投機(jī)活動(dòng)中虧損約5.5億美元。2004年12月10日，國(guó)資委就中航油事件正式表態(tài)，中航油新加坡公司開展的石油指數(shù)期貨業(yè)務(wù)嚴(yán)重違反決策執(zhí)行程序。 中航油新加坡公司因成功進(jìn)行海外收購(gòu)曾被稱為“買來(lái)個(gè)石油帝國(guó)”，但此次豪賭石油期權(quán)市場(chǎng)失敗，其總裁幾乎在一夜之間成為公司股東的罪人，公司“外部治理”和“內(nèi)部治理”雙雙缺位，國(guó)企治理模式再次經(jīng)受市場(chǎng)拷問(wèn)。,【案例11-2】 中航油事件“拷問(wèn)”我國(guó)公司治理,本章小結(jié),跨國(guó)

17、公司治理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是將其體系內(nèi)部的所有獨(dú)立企業(yè)，納入到統(tǒng)一的治理模式之內(nèi)。同時(shí)，一系列新的公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生，使得跨國(guó)公司必須傾聽來(lái)自其他利益相關(guān)者的聲音，向著更為負(fù)責(zé)任的全球公司公民的方向演變，同時(shí)要處理好跨文化對(duì)接的難題。,作為WTO 成員國(guó)，中國(guó)企業(yè)面臨跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的公司治理具有基于網(wǎng)絡(luò)組織治理的特殊性，有助于實(shí)現(xiàn)多元化的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的利益相關(guān)者價(jià)值目標(biāo)。,本章小結(jié),復(fù)習(xí)思考題,作為獨(dú)立的法人實(shí)體，跨國(guó)公司母子公司之間是如何實(shí)現(xiàn)有效治理的？ 跨國(guó)公司在國(guó)際擴(kuò)張中，是否存在治理模式的當(dāng)?shù)鼗瘑?wèn)題？ 跨國(guó)公司除了遵守當(dāng)?shù)胤芍馐欠駪?yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？ 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司治理內(nèi)涵什么？存在哪些問(wèn)題？,作為世界上最大的食品生產(chǎn)公司，雀巢公司曾一度成為全球性抵制的對(duì)象。在20多年的時(shí)間里，從泛美衛(wèi)生組織（PA HO）的一項(xiàng)聲明開始，雀巢直接或間接地被指責(zé)與第三世界國(guó)家嬰兒的死亡有關(guān)。1974年，雀巢公司意識(shí)到發(fā)展中國(guó)家社會(huì)形態(tài)的改變和人們接觸收音機(jī)和電視機(jī)的機(jī)會(huì)越來(lái)越多之后，重新審視了以地區(qū)為基礎(chǔ)的營(yíng)銷策略。 1981年5月，雀巢公司聲明，它將支持世界衛(wèi)生組織剛剛通過(guò)的一項(xiàng)自愿準(zhǔn)則（其中118票，3票棄權(quán)、美國(guó)投了反對(duì)票）； 1982年5月