薪酬管理的基本理論

1、人力資源總監(jiān)、薪酬經(jīng)理必修課薪酬管理學(xué) 第一章 薪酬管理的基本理論 第二章 薪酬設(shè)計(jì) 第三章 工資制度 第四章 薪酬體系的設(shè)計(jì) 第五章 常見的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和調(diào)整 第七章 績效管理第一章：薪酬管理的基本理論第一節(jié)：薪酬的有關(guān)概念一 薪酬的含義薪酬的概念有廣義和狹義之分。狹義：個人所獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?bào)。廣義：包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。具體內(nèi)容如圖所示：二與薪酬相關(guān)的幾個概念1 工資、薪酬與人力資源價(jià)格（1）工資工資一般是貨幣形式或可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的

2、報(bào)償。（2）薪酬薪酬除了工資以外，還包括一些完全非貨幣形式的報(bào)償。（3）人力資源價(jià)格早期的工資理論一般認(rèn)為，處于被雇傭地位的人力資源所得的報(bào)償稱為工資；處于雇主地位的人力資源報(bào)償，屬于利潤的范疇，薪酬也不包括后者。人力資源價(jià)格是指在生產(chǎn)過程中所有人力資源為其所有者帶來的報(bào)償，既包括雇員的報(bào)償，也包括雇主的報(bào)償。2 實(shí)物工資、貨幣工資與實(shí)際工資（1）實(shí)物工資實(shí)物工資是以實(shí)物計(jì)算和支付給勞動者的工資。在商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的時期使用。（2）貨幣工資貨幣工資是以貨幣計(jì)算和支付給勞動者的工資。相對于實(shí)際工資，也稱名義工資。（3）實(shí)際工資實(shí)際工資是指在消除居民消費(fèi)價(jià)格上漲和捐稅加重等因素后實(shí)際得到的工資。實(shí)際

3、工資貨幣工資消費(fèi)價(jià)格指數(shù)3 工資率、應(yīng)得工資與實(shí)得工資（1）工資率工資率亦稱工資標(biāo)準(zhǔn)，是按單位時間支付的工資數(shù)額。工資率可以按小時、日、年、周、月、年分別規(guī)定。（2）應(yīng)得工資應(yīng)得工資是單位應(yīng)支付給員工的全部貨幣性工資收入。（3）實(shí)得工資實(shí)得工資是指員工工資收入中扣除法律法規(guī)規(guī)定的個人統(tǒng)一繳費(fèi)項(xiàng)目如所得稅、社會保險(xiǎn)金、工會會費(fèi)等所剩下的貨幣工資額。4 工資總額、工資成本費(fèi)用、人工費(fèi)用和人工成本費(fèi)用（1）工資總額工資總額是指用人單位在一定時期內(nèi)直接支付給全體員工的勞動報(bào)酬，不論是計(jì)入成本的還是不計(jì)入成本的，不管是以貨幣形式支付的，還是以實(shí)物形式支付的。按照1990年國家統(tǒng)計(jì)局規(guī)定，工資總額有計(jì)時工

4、資、計(jì)件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資以及在特殊情況下支付的工資組成。（2）工資成本費(fèi)用工資成本費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中支付并列入成本的工資費(fèi)用。如果企業(yè)在利潤中支付一部分工資，則工資總額工資成本費(fèi)用（3）人工費(fèi)用人工費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中支付給員工的全部費(fèi)用。（4）人工成本費(fèi)用人工成本費(fèi)用亦稱勞動成本，是指雇主因雇傭勞動力而發(fā)生的列入成本的費(fèi)用。按照我國目前的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)包括工資總額、員工福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、社會保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)和勞動保護(hù)費(fèi)。如果在利潤中列支部分人工費(fèi)用，那么人工費(fèi)用人工成本費(fèi)用。按照國際慣例，人工費(fèi)用與人工成本費(fèi)用是一致的。5 絕對工資與相對工資絕對工資是

5、員工所得到的工資的絕對額，在企業(yè)中絕對工資往往表現(xiàn)為員工的工資標(biāo)準(zhǔn)或工資水平。相對工資是指工作或職位在工作體系中的相對價(jià)值，通過崗位評價(jià)來確定工作的相對價(jià)值，從而確定工作標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)中員工的相對工資構(gòu)成企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)。6薪酬構(gòu)成、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬體系、薪酬制度薪酬構(gòu)成是指薪酬有哪幾部分構(gòu)成，各組成要素占據(jù)多大的比例。舉例：薪酬結(jié)構(gòu)指的是一個組織中各種工作的報(bào)酬水平的比例關(guān)系。包括兩個方面的含義，一是不同層次的工作之間報(bào)酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報(bào)酬差異的絕對水平。亦稱工資結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基

6、準(zhǔn)，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特性。薪酬制度亦稱工資制度，是根據(jù)國家法律和政策制定的，于薪酬決定和分配有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。主要包括工資等級標(biāo)準(zhǔn)、工資水平、工資形式、工資調(diào)整以及工資發(fā)放和工資基金管理等內(nèi)容。7基薪、頂薪、底薪基薪是指薪酬構(gòu)成要素中不受員工工作績效和其他條件影響的薪酬構(gòu)成部分。頂薪是指員工可能拿到的最高薪酬水平。底薪指員工的最低工資水平。第二節(jié)：薪酬管理的有關(guān)理論一 薪酬管理的含義1定義薪酬管理，就是用人單位對員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、因素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。2 傳統(tǒng)的薪酬管理傳統(tǒng)的薪酬管理僅具有物質(zhì)分配的性

7、質(zhì)，而對員工的行為特征考慮較少，其著眼點(diǎn)是物質(zhì)報(bào)酬。3 現(xiàn)代薪酬管理現(xiàn)代薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)注意到了人。現(xiàn)代薪酬管理將物質(zhì)報(bào)酬的管理過程同員工的激勵過程緊密結(jié)合起來，成為一個有機(jī)整體。二 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理只要包括以下幾個方面的內(nèi)容：1 確定薪酬管理的目標(biāo)薪酬管理的目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略確定，具體講包括以下三個方面的內(nèi)容：建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。2 選擇薪酬政策所謂薪酬政策，是用人單位對薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬

8、政策主要包括：薪酬成本投入政策：例如擴(kuò)張勞動力成本策略或緊縮勞動力成本政策；根據(jù)單位自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；確定工資結(jié)構(gòu)及工資水平。3 制定薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃是薪酬政策的具體化。就是單位預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等。薪酬計(jì)劃在制定時要：與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則。4 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指員工之間各種薪酬比例及其構(gòu)成。主要包括：工資成本在不同員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例及其基本工資和獎勵工資的調(diào)整等。三 薪酬管理的功能1 薪酬管理對員工的功能（1）維持和保障功能（2）激勵功能含義：促使和引導(dǎo)員工

9、按照企業(yè)的意志行事而又能加以控制的職能。主要途徑：物質(zhì)激勵和精神激勵關(guān)鍵環(huán)節(jié)：人性假定和制度設(shè)計(jì)需要掌握的技巧：（1）借助調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵效果。（2）通過改變計(jì)酬方式，來提高薪酬的激勵性作用。主要的計(jì)酬方式：計(jì)時薪酬、計(jì)件薪酬、業(yè)績薪酬、固定薪酬等。主要技巧：不同的計(jì)酬方式各有利弊，要根據(jù)企業(yè)壽命周期的不同階段、工作特點(diǎn)和實(shí)施對象的人性特征來選擇。2 薪酬管理對企業(yè)的功能對企業(yè)具有保值增值功能3 薪酬管理對社會的功能具有勞動力資源再配置的功能四 薪酬的影響因素影響薪酬的因素很多，基本上分為三個方面，如圖所示：第三節(jié)：薪酬理論的發(fā)展一 主要的薪酬理論1 早期的薪酬理論亞當(dāng)斯密：薪酬是在所有

10、者和勞動相分離的情況下，作為非財(cái)產(chǎn)所有者的勞動者的報(bào)酬。李嘉圖：薪酬具有自然價(jià)格和市場價(jià)格。自然價(jià)格是勞動者大體上能夠維持自己和家庭生活的價(jià)格。市場價(jià)格是勞動市場上供求關(guān)系確定的實(shí)際支付的價(jià)格。穆勒：薪酬基金論，薪酬是雇主擁有的、確定短期內(nèi)無法改變的基金，他的數(shù)量取決于勞動供求關(guān)系。2 馬克思主義經(jīng)濟(jì)性的工資決定理論資本主義的工資：是勞動力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形態(tài)，是勞動力市場中根據(jù)勞動力生產(chǎn)費(fèi)用和勞動供求關(guān)系而形成的。社會主義的工資：是國家在扣除了用于社會共同利益和再生產(chǎn)及與生產(chǎn)無關(guān)的管理費(fèi)用之后，根據(jù)按勞分配原則，借助貨幣形態(tài)對勞動者進(jìn)行個人消費(fèi)品分配的一種形式。3 維持生存的薪酬理論最初是由

11、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人威廉配第提出的，認(rèn)為薪酬是維持工人生活所必須的生活資料的價(jià)值。李嘉圖提出了著名的薪酬定律：勞動同時具有自然價(jià)格和市場價(jià)格。自然價(jià)格會隨生活必需品價(jià)格的漲落而升降。市場價(jià)格受勞動力供求關(guān)系的影響，可能會與自然價(jià)格偏離，但是最終會趨于平衡。但是，同一國家和地區(qū)的工人之間的薪酬會有差別，所以19世紀(jì)中期的這一理論倍拋棄。4 人力資本理論人力資本理論不是薪酬決定理論，但是它對薪酬的決定有影響。創(chuàng)始人：真正作為人力資本理論提出的是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨，后來加以發(fā)展的是加里貝克爾。主要內(nèi)容：資本有兩種形式，一是物質(zhì)資本，一是人力資本；勞動者的知識、技能、體力等構(gòu)成了人力資本；人力資本是

12、通過人力資本投資形成的，投資包括多方面，教育培訓(xùn)支出、保健支出、尋找工作的支出以及搜集價(jià)格和收入的信息等多種形式，另外還包括補(bǔ)償勞動力消耗的支出；人力資本投資的目的，國家和企業(yè)是獲得經(jīng)濟(jì)的增長，勞動者是獲得效用。只有等預(yù)期收入的現(xiàn)值=支出的現(xiàn)值，人們才愿意投資。換言之，只有未來得到的薪酬的現(xiàn)值等于或大于現(xiàn)在的教育投資等支出的現(xiàn)值，人們才愿意投資。5 薪酬基金理論薪酬決定于資本。但是這一理論很快被放棄。6 邊際生產(chǎn)率薪酬理論克拉克：勞動的邊際生產(chǎn)率是指追加的單位勞動所帶來的產(chǎn)量的增加。由于存在邊際生產(chǎn)率遞減規(guī)律，當(dāng)勞動雇傭量達(dá)到一個足夠大的量以后，勞動的邊際生產(chǎn)率為零。按照邊際生產(chǎn)率的概念，薪酬

13、取決于勞動的邊際生產(chǎn)率，即雇傭的最后那個工人所增加的產(chǎn)量的價(jià)值等于該工人的薪酬。開創(chuàng)了研究薪酬理論的新時代。7 供求均衡薪酬論創(chuàng)始人：馬歇爾，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)主要內(nèi)容：生產(chǎn)要素的需求和供給兩個方面決定了薪酬水平。各種生產(chǎn)要素都可以視為商品，而要素收入表現(xiàn)為商品的價(jià)格。作為價(jià)格，都取決于市場供求這兩方面的均衡力量，即取決于要素的邊際產(chǎn)出與要素供給者的邊際效用之間的某種均等關(guān)系。從需求的方面看，薪酬取決于勞動的邊際生產(chǎn)率或勞動的邊際收益率，廠商愿意支付的薪酬水平是由勞動的邊際生產(chǎn)率決定的。從供給方面看，薪酬取決于兩個因素，一是勞動力的生產(chǎn)成本，即勞動者養(yǎng)活自己和家庭的費(fèi)用，以及勞動者所需的

14、教育和培訓(xùn)費(fèi)用；一是勞動的負(fù)效用，或閑暇的效用。8 集體談判薪酬理論邊際生產(chǎn)率薪酬理論和供求均衡薪酬理論是以勞動力市場的完全競爭為建設(shè)前提。創(chuàng)始人：庇古、福利經(jīng)濟(jì)學(xué)，建立了短期薪酬決定模型。薪酬通過集體交涉決定，薪酬率不再是由勞動供求決定的單一點(diǎn)，而是存在一個不確定型范圍。勞方最初的薪酬要求是上限（通常高于競爭性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪酬（通常低于競爭性薪酬率）是下限。不確定型范圍的大小與雇主對勞動者的需求彈性以及勞動者對工作的需求彈性有關(guān)。在談判過程中，經(jīng)過提議、讓步和討價(jià)還價(jià)一系列過程雙方達(dá)成一致。邊際生產(chǎn)率理論是迄今對長期薪酬水平的最好解釋，集體談判理論對于短期薪酬水平的解釋較為合

15、理。9效率薪酬理論基本觀點(diǎn)：工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。薪酬率的提高將導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的提高，故有效勞動的單位成本（薪酬、福利和培訓(xùn)費(fèi)等）反而可能會下降。因此企業(yè)降低薪酬，不一定會增加利潤，提高薪酬也不一定會減少利潤。二 績效薪酬的激勵理論通過績效薪酬調(diào)節(jié)員工的收入，刺激員工的行為，發(fā)揮其潛力。1 需求層次理論基本觀點(diǎn)：人是行為是由人的動機(jī)引起的，而動機(jī)又要由人的需要而決定。因此，首先要把需要變成目標(biāo)，從需要出發(fā)激發(fā)人們的行為動機(jī)，引導(dǎo)其行為。（1）馬斯洛的需要層次理論（2）Alderfer的ERG需要理論在馬斯洛需求層次的基礎(chǔ)使將人類需要劃分為三個層次，即生存需要（Existence）、歸宿需要

16、（Relatedness）和發(fā)展需要（Growth）。主要觀點(diǎn)有：人類的需要不完全是生而有之的，通過人們的后天學(xué)習(xí)可以產(chǎn)生某些需要，如自我實(shí)現(xiàn)的需要；“挫折倒退假設(shè)”，如果更高層次的需要受挫而難以實(shí)現(xiàn)，就會倒退到原來的層次的需要上去，而且視之比以前還重；管理者應(yīng)努力控制和把握工作結(jié)果，通過工作結(jié)果滿足人們的各種需要，從而激發(fā)人們工作的動機(jī)。2 赫茨伯格的“雙因素理論”赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致員工滿意的因素往往是，成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步，導(dǎo)致員工不滿意的因素是，上級的管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工作報(bào)酬等。所以滿意因素的缺乏并非是導(dǎo)致員工不滿意的原因，二者不存在對應(yīng)關(guān)系。滿意因素

17、和不滿意因素都反映了員工在工作中的需求，提高滿意因素可以激發(fā)員工的工作的積極性，稱為“激勵因素”，不滿意因素與環(huán)境條件有關(guān)，預(yù)防不滿意因素的對員工的負(fù)面影響，可以提高工作效率，所以不滿意因素被稱為“保健因素”。3 期望理論某項(xiàng)結(jié)果或報(bào)酬對個人的激勵作用可以表達(dá)為：激發(fā)力量效價(jià)期望值（M=VE），即一項(xiàng)結(jié)果和報(bào)酬是否能產(chǎn)生較大的激勵作用，既要看它是否具有吸引力，還要看它是否有可能通過努力得到。4 公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1967年提出了公平理論，該理論強(qiáng)調(diào)員工的報(bào)酬分配的公平合理性。因?yàn)閱T工不希望收入差距太大，中國文化中也一直存在著“不患寡，而患不均”的思想。該理論用一個公式來表示就是：，即

18、自己的付出和所得之比應(yīng)該和他人的付出和所得之比大致相當(dāng)，否則會引起強(qiáng)烈的不滿情緒。5 人性假設(shè)理論人性假定的發(fā)展“經(jīng)濟(jì)人”“社會人”“自我實(shí)現(xiàn)的人”“復(fù)雜人”“理性人”主要觀點(diǎn)人是自私自利的喜歡被人領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任人主要受金錢驅(qū)動 人不僅需要金錢，還有心理和精神需求 工作效率取決于工人的工作情緒和士氣 工作情緒取決于工人周圍的人際關(guān)系 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 人的需要是多種多樣的 人的行為動機(jī)是復(fù)雜的 人在不同的環(huán)境和條件下有不同的需求和行為 人會在既定的條件下最大程度的滿足自己的需求 需求可能是精神上的，也可能是物質(zhì)上的 人有較強(qiáng)的自我控制能力管理方式“X理論”

19、對人實(shí)施金錢控制 強(qiáng)調(diào)對人的嚴(yán)格控制 管理的目的是提高工作效率“人群關(guān)系理論” 要關(guān)心人性 注重協(xié)調(diào)人際關(guān)系 要尊重人的情感 多采用集體獎勵“Y理論” 要滿足人的自我成熟的期望 注重發(fā)揮人的潛能 主張能動管理 注重精神獎勵“超Y理論” 實(shí)施權(quán)變管理 個性化管理 管理靈活多變 設(shè)計(jì)一種機(jī)制，在滿足個人理性的基礎(chǔ)上達(dá)到集體理性 減少對人的直接控制 實(shí)施績效控制三 傳統(tǒng)薪酬理論的困惑傳統(tǒng)的薪酬管理是通過績效薪酬調(diào)節(jié)員工的收入，刺激員工的行為，發(fā)揮其潛力。但是影響薪酬的因素很多，技術(shù)上有很多操作性困難。1績效薪酬可能會產(chǎn)生負(fù)面影響。例一，績效薪酬可能會影響“暫時性”劣跡員工的情緒，甚至將其淘汰，而這種

20、淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的上揚(yáng)；例二，制定薪酬制度的管理者，管理者受長官意識的影響，可能會導(dǎo)致不科學(xué)的排序，從而降低薪酬制度的績效。2 績效薪酬的效果受外界許多因素的制約。例如會受到競爭對手的影響。3 被考核者對薪酬制度本身及其評判標(biāo)準(zhǔn)并為認(rèn)可。四 薪酬理論的新發(fā)展1 內(nèi)容型激勵理論傳統(tǒng)的過程型激勵理論著眼于激勵過程的研究，認(rèn)為行為的目的是實(shí)現(xiàn)他們重視的目標(biāo)，而這些目標(biāo)存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標(biāo)和各種管理措施，激發(fā)和引導(dǎo)人們的行為過程，使之朝向組織的目標(biāo)。與過程型激勵理論不同，內(nèi)容型激勵理論強(qiáng)調(diào)內(nèi)在性因素對人們行為的影響，如歸因理論、需求成就理論和綜合性激勵理

21、論。（1）歸因理論含義：歸因理論是說明和推論人們活動的因果關(guān)系的理論。主要觀點(diǎn)：人們習(xí)慣將自身行為歸于某種原因，稱為歸因；歸因分為內(nèi)在歸因和外在歸因。內(nèi)在歸因強(qiáng)調(diào)人的行為是在個人控制之下，外在歸因強(qiáng)調(diào)人的行為主要受到外界因素的影響。一般來講，當(dāng)人們?nèi)〉贸煽儠r往往認(rèn)為是個人努力的結(jié)果，容易做內(nèi)在歸因，反之，容易做外在歸因。 歸因是可以變化的。（2）需求成就理論創(chuàng)始人：阿特金森主要觀點(diǎn)：著名的激勵模式 B=f(P,E) B行為 P人的個性特征 E環(huán)境。人的行為取決于人的個性特征和環(huán)境因素，個性特征主要是指員工追求成功的程度，屬于管理者的非控因素，而環(huán)境因素在很大程度上可以改變。人們往往存在兩種心理

22、傾向，追求成功和避免失敗。這兩種動機(jī)的強(qiáng)度取決于人的個性、取得成功的條件和成功的激勵價(jià)值。（3）綜合性激勵理論創(chuàng)始人：羅伯特豪斯主要觀點(diǎn)：過程型激勵理論注重外在性激勵，內(nèi)容型激勵理論注重內(nèi)在激勵，把兩者結(jié)合起來，會起到更佳的激勵效果。激勵公式：MVitEit（ViaEia（Vei）M激勵力、Vit工作本身提供的內(nèi)在價(jià)值、Eia從自身角度估計(jì)完成的可能性、Via對將獲報(bào)酬的內(nèi)在性期望、Eei從外部條件估計(jì)的完成該項(xiàng)工作能獲得第 i種報(bào)酬的可能性、Vei對完成該項(xiàng)工作所獲得的第i種報(bào)酬的外在性期望。激勵力的推動來自于任務(wù)的內(nèi)在價(jià)值、完成工作的可能性、報(bào)酬期望和獲得報(bào)酬的可能性。2 委托代理理論主要

23、觀點(diǎn)：提高員工工作效率的關(guān)鍵是，要改善組織管理中的激勵規(guī)則，即就業(yè)激勵相容的激勵規(guī)則，使得每個員工在其自由選擇的自利目標(biāo)下追求自我利益時恰好實(shí)現(xiàn)組織的就業(yè)激勵目標(biāo)。換言之是一種錦標(biāo)競賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的薪酬報(bào)酬，即業(yè)績越高獲得的報(bào)酬越高。錦標(biāo)競賽合約的目標(biāo)是激勵員工做出敬業(yè)選擇。3 利潤分享理論創(chuàng)始人：韋茨曼主要觀點(diǎn)：（1）政府應(yīng)當(dāng)在整個國民經(jīng)濟(jì)中推行利潤分享制，傳統(tǒng)的固定薪酬制度應(yīng)當(dāng)廢除。分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系，工人與廠商在勞動市場上達(dá)成的不再是固定薪酬合同，而是確定工人與資本家在廠商收入中各占多少分享率的協(xié)議。

24、（2）利潤分享理論旨在提高薪酬的可浮動程度，與傳統(tǒng)的薪酬相比，利潤分享制下的薪酬水平要隨市場條件的變化而變化。（3）利潤分享制的受益對象是全體員工，其核定的基礎(chǔ)是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效，所以是一項(xiàng)特殊的群體激勵計(jì)劃。評價(jià)：該理論從微觀經(jīng)濟(jì)著眼，尋找一種穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)的手段，進(jìn)一步擴(kuò)大了薪酬理論的視野。利潤分享理論的優(yōu)越性：利潤分享可以刺激就業(yè)；激勵員工提高工作績效、提高工作技能；增強(qiáng)群體成員之間的認(rèn)同感和歸屬感；改善勞資關(guān)系。四、薪酬管理的未來展望未來薪酬管理的發(fā)展趨勢：企業(yè)人力成本將逐步上升；薪酬制定的依據(jù)將更多地反映市場，而不是工作本身的價(jià)值；薪酬福利設(shè)計(jì)更富彈性并走向多軌化；薪酬分配的形式由貨

25、幣主導(dǎo)型向資本主導(dǎo)型過渡；薪酬支付方式將呈現(xiàn)多樣化。五、我國的薪酬管理第四節(jié)：薪酬管理的基礎(chǔ)和薪酬經(jīng)理的基本技能一、薪酬管理的基礎(chǔ)一個企業(yè)的薪酬管理要獲取好的績效必須有一個良性的環(huán)境，薪酬管理不是一個單獨(dú)的系統(tǒng)，其實(shí)施和選擇需要一定的根基環(huán)境：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。1、 企業(yè)戰(zhàn)略一個企業(yè)的成功發(fā)展需要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰(zhàn)略引導(dǎo)之下來進(jìn)行選擇和制定。是否支撐和符合既定的戰(zhàn)略是評判薪酬管理工作的一個重要依據(jù)。2、企業(yè)文化組織文化決定了企業(yè)員工對待薪酬管理的態(tài)度，實(shí)際操縱著員工的行為方式；如果組織文化的價(jià)值觀和薪酬管理的價(jià)值取向相背離，薪酬管理系統(tǒng)的實(shí)

26、施會遇到很大的阻礙。3、企業(yè)制度企業(yè)制度為薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的設(shè)立要充分考慮到人的因素，目的在于順應(yīng)人性、引導(dǎo)人性，和企業(yè)制度的基本精神相吻合。薪酬制度的建立和實(shí)施，要基于企業(yè)制度，關(guān)注人性，規(guī)引人性，不是某些人或部門的恣意而為，或僅僅反映領(lǐng)導(dǎo)的意志。二、薪酬經(jīng)理的三項(xiàng)基本技能1、政治技能必須掌握和了解權(quán)力的運(yùn)作過程，明晰人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的利益關(guān)系和格局。知道一項(xiàng)制度、措施、乃至一句話會對周圍的人產(chǎn)生哪些利害關(guān)系。不要認(rèn)為學(xué)富五車、滿腹經(jīng)綸，就等著伯樂三顧茅廬，說話、做事僅從做事入手，不太關(guān)注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。2、溝通技能溝通是提高員工工作績效和組織績效的良好

27、途徑。3、專業(yè)技能術(shù)業(yè)有專攻。除了專業(yè)技能的把握，還需要懂得薪酬管理得符合：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。見人力資源管理基礎(chǔ)的描述。第二章：薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)的原則和要求考察企業(yè)的薪酬?duì)顩r時，可以向企業(yè)提出四個問題：該公司的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？該公司的薪酬系統(tǒng)的分配原則體現(xiàn)出何種價(jià)值取向？員工對公司薪酬系統(tǒng)的滿意度如何？加倍努力、再加倍努力，你有無獲得更高薪酬的可能？一 薪酬設(shè)計(jì)的原則為什么一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)讓人贊嘆，而一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)卻讓人抱怨不止？可見要設(shè)計(jì)一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)，必須遵循科學(xué)的原則和方法。公平性原則點(diǎn)評：內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標(biāo)。企業(yè)在薪酬管理中能

28、否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值認(rèn)可。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入付出比”與其他員工的“收入付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)

29、部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的幾個特點(diǎn)： 1薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的，但個人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？對這二者應(yīng)該如何衡量？這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關(guān)。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出

30、和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。2內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產(chǎn)生的。員工對薪酬的內(nèi)部公平感是通過內(nèi)部比較獲得的。因此，不進(jìn)行比較，員工就不會對薪酬產(chǎn)生公平或不公平感。 3與個人付出緊密相關(guān)的薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結(jié)果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進(jìn)行比較，而是將自己的“收入付出比”與他人進(jìn)行比較。員工進(jìn)行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對收入比較。進(jìn)行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結(jié)果公

31、平，實(shí)際上是追求平均主義。4追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候，員工之所以關(guān)注自己和他人的付出，實(shí)際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價(jià)值含量，體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結(jié)果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結(jié)果是可以不平均的，也不應(yīng)該是平均的。根據(jù)薪酬的內(nèi)部公平的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平必須關(guān)注如下幾個方面的內(nèi)容： 1關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)。既然公平觀

32、念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導(dǎo)員工樹立合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。2薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。 (1)關(guān)注職位相對價(jià)值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價(jià)值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水

33、平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)等方面體現(xiàn)出公平。(2)關(guān)注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。顯然，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。有多少有效付出就會獲得多少回報(bào)，這樣的薪酬制度才是公平的。3強(qiáng)調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實(shí)現(xiàn)“公平對待

34、每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強(qiáng)調(diào)有效執(zhí)行就是強(qiáng)調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法 根據(jù)上述實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點(diǎn)，企業(yè)在薪酬管理中可以采取如下方法實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平：1建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設(shè)和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)。

35、員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報(bào)，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)，是“一攬子薪酬”(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。2職位評價(jià)。職位評價(jià)(iob evaluation)就是根據(jù)各職位對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對企業(yè)中的各個職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評價(jià)，決定企業(yè)中各個職位相對價(jià)值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價(jià)值的等級制度，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價(jià)立足于崗位，從勞

36、動多樣性的角度設(shè)計(jì)薪酬，依靠價(jià)值定待遇，使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價(jià)值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)。由于它對薪酬的基礎(chǔ)作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價(jià)的作用，員工對各職位間的價(jià)值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強(qiáng)，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。3基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結(jié)果，對照預(yù)設(shè)的達(dá)標(biāo)值按比例發(fā)放。同時，一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。

37、績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報(bào)和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強(qiáng)調(diào)個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實(shí)施績效薪酬、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，使其有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進(jìn)行有效的績效反饋與輔導(dǎo)。一旦目標(biāo)設(shè)定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時?？冃гu估報(bào)告是以結(jié)果為主的，而反饋則更側(cè)重過程。關(guān)注反饋和輔導(dǎo)，可以有效地避免完全的結(jié)果導(dǎo)向下

38、由于對工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應(yīng)等，確保評估的公允。 4秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內(nèi)部不公平也是通過比較獲得的。那么，實(shí)行秘密薪酬制度，斬?cái)啾容^也就成為實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認(rèn)識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎(chǔ)上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。 5有效

39、的監(jiān)督制度和溝通機(jī)制。引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實(shí)施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當(dāng)然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機(jī)制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。戰(zhàn)略原則的含義要加強(qiáng)戰(zhàn)略原則的地位，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要反映：企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求；反映企業(yè)的價(jià)值觀，即

40、提倡什么、鼓勵什么、反對什么、支持什么；反映對員工的期望和要求。缺乏戰(zhàn)略性原則員工價(jià)值回報(bào)原則定義不清點(diǎn)評：如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)是企業(yè)的價(jià)值觀的體現(xiàn)，一旦價(jià)值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價(jià)系統(tǒng)支持這種運(yùn)作。當(dāng)前西方運(yùn)行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬(回報(bào)基于素質(zhì)模型的個人能力評價(jià)，其目的是鼓勵員工按照設(shè)計(jì)的模式發(fā)展能力)和績效型薪酬(回報(bào)基于評價(jià)員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn))，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價(jià)值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實(shí)行的都是績效型薪酬，即將績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價(jià)值系統(tǒng)并專注努力工作以爭取高業(yè)績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就

41、會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績效考核指標(biāo)，到了年末卻將能力與業(yè)績評估各50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實(shí)際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報(bào)原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實(shí)踐競爭性原則“軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往。通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做?！惫耪Z云：“軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這

42、一點(diǎn)。日本經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。激勵性原則怎樣讓薪酬更有激勵性？西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資企業(yè)績效獎勵(分紅)+股票/期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪2530%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制。在中國，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立

43、起完善的薪酬激勵體系。非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項(xiàng)是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實(shí)際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。建議措施：提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需求點(diǎn)，提供恰如其分的薪酬方案。二 薪酬設(shè)計(jì)的要求薪酬設(shè)計(jì)還要達(dá)到以下要求：1 按勞付酬2 薪酬支付準(zhǔn)則（1）現(xiàn)金支付原則（2）直接支付原則：交由員工本人（3）按時支付原則（4）緊急支付原則：如遇疾病、災(zāi)難等非常情況需要支付

44、一定的金額時，應(yīng)該允許提前領(lǐng)到薪酬。（5）優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時，員工享有清償債權(quán)薪酬的第一優(yōu)先權(quán)。（6）薪酬訴訟保護(hù)原則（7）平等支付原則：不得歧視，同工同酬。（8）自由處理原則。第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)的基本流程薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設(shè)計(jì)包括以下步驟和操作程序：1、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）2、職務(wù)分析與工作評價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明書；工作評價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開表述。）3、市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）4、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范

45、圍級數(shù)值的確定）6、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制）一 制定薪酬原則和策略企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，所以企業(yè)薪酬策略要集中反映企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。薪酬策略做為薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，要對下述內(nèi)容做出明確規(guī)定：1 對員工本性的認(rèn)識、對員工總體價(jià)值的認(rèn)識、對管理骨干即高級管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營銷人才的價(jià)值估計(jì)等核心價(jià)值觀。2 企業(yè)基本的工資制度和分配原則。3 企業(yè)工資分配政策與策略。例如工資拉開差距的分寸標(biāo)準(zhǔn)、工資、獎金和福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等等。二 崗位設(shè)置和工作分析配合公

46、司的組織發(fā)展計(jì)劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。通過這一步驟產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)圖和工作說明書體系。工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，這些信息包括完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成這些任務(wù)所需的人的特點(diǎn)方面的信息。（與作業(yè)分析不同，作業(yè)分析是對創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)中所包含的人的因素進(jìn)行研究，目的是理解員工如何增加價(jià)值的。）一般來講，企業(yè)中的每項(xiàng)工作都應(yīng)該有兩份文件，即工作描述（Job description）和工作規(guī)范（Job specification），他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是以書面敘述的方式來說明工作中要從事的活

47、動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。工作規(guī)范是用來說明對承擔(dān)這項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定的工作知識、能力和其它身體和個人特征的最低要求。工作分析。工作分析是通過觀察和研究，把員工擔(dān)任的每項(xiàng)工作加以分析，清楚地把握該項(xiàng)工作固有的性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關(guān)工作之間的關(guān)系，決定職工在履行職務(wù)上所具備的各種條件。工作說明書。工作說明書是在工作分析的基礎(chǔ)上，用以載明該項(xiàng)工作的內(nèi)容、職責(zé)、要求等情況及特性的文件。它是制定工作規(guī)范、選拔和培訓(xùn)員工的依據(jù)。工作規(guī)范。工作規(guī)范是用以記載該項(xiàng)工作要求員工所具備的條件和資格。工作分析、工作說明書和工作規(guī)范一般包括下述內(nèi)容：工作分析、工作說明書、工作規(guī)范的

48、內(nèi)容工作分析工作說明書工作規(guī)范工作內(nèi)容工作職責(zé)與其它工作的關(guān)系 應(yīng)具備的知識和技能 對經(jīng)驗(yàn)、年齡、教育程度的要求 見習(xí)制度 工作環(huán)境條件 工作名稱、編號、所屬科室 工作范圍 工作目的 工作內(nèi)容 工作的具體目的、對象、方法 特殊事項(xiàng)，如加班、惡劣的工作環(huán)境等 智力條件 身體條件 已有經(jīng)驗(yàn) 知識技能 責(zé)任程度三 工作評價(jià)工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項(xiàng)工作的期望和要求，但并不能揭示各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評價(jià)來對各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評估各項(xiàng)工作對企業(yè)的相對價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。工作評價(jià)是在工作分析和工作描述的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對企業(yè)貢獻(xiàn)的大

49、小，確定其具體價(jià)值的過程。工作分析是工作評價(jià)的起點(diǎn)。工作評價(jià)的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對關(guān)系。雖然不同的組織在進(jìn)行工作評價(jià)時所采用的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但是最后總是要得到一個工作結(jié)構(gòu)。工作結(jié)構(gòu)可以由層級關(guān)系圖來表示。當(dāng)把薪酬標(biāo)準(zhǔn)的各種水平和工作結(jié)構(gòu)的各種水平結(jié)合在一起時，就得到了公司的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)指的是一個組織中各種工作的報(bào)酬水平的比例關(guān)系。包括兩個方面的含義，一是不同層次的工作之間報(bào)酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報(bào)酬差異的絕對水平。四 薪酬調(diào)查主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對企業(yè)薪酬的滿意度，同時對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對

50、手的狀況要了解。五 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過工作分析和薪酬調(diào)查可以確定企業(yè)每一項(xiàng)工作的理論價(jià)值，即每一項(xiàng)工作的相對價(jià)值，相對價(jià)值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資率，還必須進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。工資結(jié)構(gòu)線為我們分析和控制企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)提供了更為清晰和直觀的工具。六 工資分等及定薪工資結(jié)構(gòu)線描繪了公司所有工作的相對價(jià)值及其對應(yīng)的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因

51、此為了簡化薪酬管理，就有必要對工資結(jié)構(gòu)線上反映出來的工資關(guān)系進(jìn)行分等處理，即，將相對價(jià)值相近的各項(xiàng)工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應(yīng)的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級。七 薪酬總體方案的制定薪酬總體方案的格式及內(nèi)容，不同企業(yè)不盡相同。八 薪酬方案的實(shí)施、修正和調(diào)整工資方案出臺以后，關(guān)鍵還在落實(shí)，在落實(shí)過程中需要不斷校正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)機(jī)制，要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進(jìn)行適時地調(diào)整。第三節(jié)：工作評價(jià)方法一 簡單排序法1 定義簡單排序法是由負(fù)責(zé)評價(jià)的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對各項(xiàng)工

52、作在企業(yè)中的相對價(jià)值進(jìn)行整體的比較，并加以排序。2 考慮的因素一般要求評價(jià)人員綜合考慮以下因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項(xiàng)工作在各項(xiàng)因素上的輕重程度進(jìn)行排序。3 操作方法4 簡單排序法的優(yōu)點(diǎn)簡單，無需量化的技術(shù)，不必請專家，所以成本低。5 簡單排序法的缺點(diǎn)（1）缺乏詳細(xì)的、具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)；（2）缺乏精確的度量手段，只能找出各項(xiàng)工作之間的相對價(jià)值，并不能確定他們之間價(jià)值差異的具體大小；（3）大型企業(yè)不適用，簡單排序法只適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職務(wù)類別較少而員工對企業(yè)各項(xiàng)工作又十分了解的小型企業(yè)。二 分類套級法1 定義分類套級法，是評價(jià)者預(yù)先制定出一套

53、供參考用的級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。2 步驟（1）劃分職務(wù)類別（2）分級（3）制定標(biāo)準(zhǔn)。從每類級職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對該職務(wù)的主要職責(zé)和規(guī)范進(jìn)行描述。這些職責(zé)和規(guī)范便構(gòu)成了級別標(biāo)準(zhǔn)。（4）套級。將待定職務(wù)和職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，并根據(jù)對照結(jié)構(gòu)將其編入相應(yīng)的級別中。3 分類套級法的優(yōu)點(diǎn)簡便易行。通過事先規(guī)定好的職級標(biāo)準(zhǔn)及崗位描述，減少評價(jià)人的主觀影響。4 分類套級法的缺點(diǎn)該方法只是做整體性的評價(jià)，不做因素分解，難以進(jìn)行精確對比；不能指出各級之間間距的具體大小；只適合小型的，結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)。三 元素比較法1 定義元素比較法是

54、一種量化的工作評價(jià)方法，是確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)的上，運(yùn)用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素和關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率。2 實(shí)施步驟（1）選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?。付酬因素一般包括技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件等5項(xiàng)因素。（2）確定關(guān)鍵崗位。選擇在企業(yè)中涵蓋面廣，足以代表不同難度的同類型崗位，一般選擇1530個，并制作每個崗位的工作描述和工作規(guī)范，（3）排出元素序。即將各關(guān)鍵崗位按照不同的工作元素做出比較，并分別做出等級排序。（4）確定關(guān)鍵崗位的正確的工資率。（5）賦予關(guān)鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。即將關(guān)鍵崗位的工資率進(jìn)行分解，按比重分配

55、給付酬元素。（6）將元素序和薪額序進(jìn)行比較，排序不一致時要進(jìn)行調(diào)整，使之完全吻合。調(diào)整時有兩種方法，一種是調(diào)整元素序，一種是調(diào)整關(guān)鍵崗位各因素薪的分配比重，如果不能通過調(diào)整達(dá)成完全一致，則該崗位不能做為關(guān)鍵性崗位，應(yīng)予以放棄。（7）將待評崗位就不同付酬因素與關(guān)鍵崗位位置逐一進(jìn)行比較，并參考關(guān)鍵崗位各付酬元素的工資額，確定待評價(jià)崗位在各付酬元素上的工資額。（8）將待評崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評崗位的整體工資率。3 元素比較法的優(yōu)點(diǎn)是比較系統(tǒng)和完善的一種工作評價(jià)方法，可靠性較高；并且根據(jù)評價(jià)結(jié)果可直接得出相應(yīng)的具體工資額，減少主觀性；在付酬因素的賦值標(biāo)準(zhǔn)無上、下限之分，故比較靈活。4 元素比較法的缺點(diǎn)難度高、成本高，不易被員工理解。四 評分法評分法是目前運(yùn)用最廣泛的一種工作評價(jià)方法，也是一種量化的工作評價(jià)