2010年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBAB ACBDC二、多項(xiàng)選擇題ABC BE BCD BCE BC CE ABCDE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對(duì)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： 資本控制資源能力的放大 收益相對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)分散（1）（2）（3）金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）（2）（3）稅負(fù)較重高杠桿性 “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3）管理能

2、力與管理優(yōu)勢(shì) 3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門(mén)垂直管理缺點(diǎn)：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門(mén)的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績(jī)效（ 3）缺點(diǎn)：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（三、H 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3） （5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 4分析

3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（ 缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 800 字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企

4、業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答：利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂瓶偛匡L(fēng)險(xiǎn)分散（ 4）2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司3）難以集中控制3）有利于發(fā)揮總公司管理降低應(yīng)變能力第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信 息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均 以化工有關(guān)，十分注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng) 豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在

5、對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際 化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì) 所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部 資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市 場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)

6、噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照 市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的 內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)

7、的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率， 最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)：（1 ）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分 欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資 本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總 部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論

8、上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú) 疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司） 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了 集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制 夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為 這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)

9、規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注 意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn) 作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。 從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。 具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法 的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)

10、該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通 過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取 收支兩條線(xiàn)的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿(mǎn)。作業(yè)2：一、單項(xiàng)選擇題CAACD BDBCD二、多項(xiàng)選擇題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

11、既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或 財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3. 詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分 為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生 產(chǎn)線(xiàn)或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。 “并購(gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán) 或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4. 對(duì)比

12、說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi) 答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而 在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量 償付借款。四、賣(mài)方融資方式 賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu) 價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公

13、司答：（ 1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以 及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25 個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式（ 2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的 收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s 的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信

14、息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義 為 20%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率為 30 。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩 二是激進(jìn)型 70： 30。2. 計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率） 種情況：一是保守型 30： 70，保守型 激進(jìn)型200 20070130399171.4 54.6（） 17 30.33 =稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情

15、況。 解： 列表計(jì)算如下：3017051119 萬(wàn)元）息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元 利息（萬(wàn)元） 稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 所得稅（萬(wàn)元） 稅后凈利（萬(wàn)元） 稅后凈利中母公司權(quán)益 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以， 對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題2009年底解：2010 年至 2014 年 L 企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)

16、現(xiàn)金流量分別為-4000-2000=-6000 萬(wàn)元； 2000-25000=-500 萬(wàn)元； 6000-4000=2000 萬(wàn)元；8000-5000=3000 萬(wàn)元；9000-5200=3800 萬(wàn)元=6000-4600=1400 萬(wàn)元1+8%) +(-500) /(1+8%) 2+2000/(1+8%) 3+3000/2015 年以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值L 企業(yè) 2010 至 2014 年預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值 =6000/( 1 + 8% ) 4 + 3800/ ( 1 + 8% ) 5=374 (萬(wàn)元)X (1 + 8% ) -5=119OO (萬(wàn)元)萬(wàn)元)2008 年及其以后 L 企業(yè)預(yù)

17、計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值 =1400/8%L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值總額=374 + 11900=12274作業(yè) 3一、單項(xiàng)選擇題ADBAB CABBB二、多項(xiàng)選擇題ACDE ADE BCDE BE ABDE ABDE ABCDE ACD ABCDE BCE三、判斷題 對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：( 1)統(tǒng)一規(guī)劃( 2)重點(diǎn)決策( 3)授權(quán)管理2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式( 2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式( 3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式( 4)財(cái)務(wù)公司模式3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式 答：( 1

18、)全資子公司( 2)控股子公司 ( 3)參股公司4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序： ( 1)調(diào)整申請(qǐng)( 2)調(diào)整審議( 3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題2003年，TCL集團(tuán)2)上市徹底 大股東無(wú)意減持 股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 長(zhǎng)跑能力展身手答： 1. ( 1 )集團(tuán)公司股東利益最大化(2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，四、行業(yè)介入門(mén)檻較高，29%降至 21%單就3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的 上市公司主業(yè)的盈利

19、能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。2. 計(jì)算題甲公司2009年12月31日解：外部融資需要量 =( 100/12*1.5 ) -(50/12*1.5 ) -13.5*12%* (1-50%)=12.5-7.06億元=5.443. 計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000 萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80

20、來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（ 1 ）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（ 2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X （1- 30%）X 12%=168萬(wàn)元萬(wàn)元 萬(wàn)元 萬(wàn)元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% （400/1000）=53.76乙公司的貢獻(xiàn)份額=168 80% （350/1000）=47.04丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%（250/1000）=33.60（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：=53.76 - 10

21、0%=53.76 萬(wàn)元=47.04 - 80%=58.80 萬(wàn)元=33.6 - 65%=51.69 萬(wàn)元甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)作業(yè) 4一、單項(xiàng)選擇題DAAAA DADDD二、多項(xiàng)選擇題BD ABC ABE AB ABCD ABCDEACE BCD CD ABC三、判斷題錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì)四、理論要點(diǎn)題1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù) 分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2. 什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（ 3 ）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1）（ 2）（ 3）答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考 核意在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。 需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)800 字五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考