企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實用課件：企業(yè)戰(zhàn)略管理全集

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：涂紅偉,戰(zhàn)略管理,第2頁,引言什么是管理？,管理就是讓人做事并取得成果。 讓：命令與啟發(fā)。 人：引/選/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客觀事物，主觀選擇。 成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。 領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。 特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。,戰(zhàn)略管理,第3頁,引言 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？,戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理：方向正確+運作高效+心情舒暢。 戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則+事實規(guī)律+主觀感受。 戰(zhàn)略管理：長短期兼顧可持續(xù)發(fā)展 個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太

2、忙而沒時間思考”，或者“我思考太多而沒時間工作”，促進(jìn)自我成長。 組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機會與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現(xiàn)“四滿意”。 社會：明確共同價值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會商圈和諧進(jìn)化，促使整個社會持續(xù)發(fā)展。,戰(zhàn)略管理,第4頁,戰(zhàn)略管理的重要性,戰(zhàn)略管理,第5頁,戰(zhàn)略管理的重要性,經(jīng)營者的職責(zé)是什么? 企業(yè)僅僅有規(guī)模和實力是否一勞永逸? 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？,1-6,21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題,天花板越來越低 市場競爭越來越激烈 產(chǎn)品價格逐年下降約5%-10% 地板越來越高 人力成本、物資、原材料等運營成本

3、逐年上漲約5%-20% 生存空間越來越小 價格不易提高 成本不易降低 惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存,戰(zhàn)略管理,第7頁,你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？,企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn) 企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性 3C使企業(yè)越來越難贏 顧客占上風(fēng) 競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化 變化是常事 商戰(zhàn)制勝的奧秘 競爭對手強占了市場 面向未來的競爭 你是一個“工程師”，還是一個“設(shè)計師”？,戰(zhàn)略管理,第8頁,公司壽命研究 荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果,跨國公司的平均壽命是4050年 美國管理學(xué)家阿德赫斯在有生命的公司一書中透露過一個秘密：在過去的20年里，財富雜志評選出的全球500強企業(yè)

4、，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。 在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年 多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段,戰(zhàn)略管理,第9頁,戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,為什么最成功的并不一定是最聰明的人！ 資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功 戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用 戰(zhàn)略對決策的支持作用！ 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！ 西門子與摩托羅拉的置換工程 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！ 戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！,戰(zhàn)略管理,第10頁,戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,1.快速恢復(fù)健康,2.緩慢恢復(fù)健康,3.快速休克或死

5、亡,4.慢性死亡,戰(zhàn)略管理,第11頁,戰(zhàn)略的重要性,長遠(yuǎn)的：方向感 有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深 綜合的：全體的、一致的 未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會 因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事 預(yù)測轉(zhuǎn)折點：轉(zhuǎn)折點意味著重新洗牌 加強準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點 掌握發(fā)展的方向 與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤,戰(zhàn)略管理,第12頁,沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？,中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？ 可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。 沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？ 但是未來5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？ 機會變化：

6、有人將我國國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的機會（三只眼的故事）,戰(zhàn)略管理,第13頁,單位小時勞動力成本,Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm,Switzerland - $27.30,Madagascar - $

7、0.30,戰(zhàn)略管理,Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34,戰(zhàn)略管理,第15頁,戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的 基本概念,戰(zhàn)略管理,第16頁,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略源于軍事 孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略 戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。克勞塞維茨 戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。毛澤東,戰(zhàn)略管理,第17頁,什么是戰(zhàn)略？,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略 以未來為主導(dǎo) 在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā) 建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?是一種

8、觀念,戰(zhàn)略管理,第18頁,戰(zhàn)略管理：面向未來,80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功 能源環(huán)境危機：石油 進(jìn)入成功后做什么？ 現(xiàn)在日本在做什么？ 美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么 啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會 中國某齒輪廠 中國當(dāng)時汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕 啟示：對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機 開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第19頁,戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā),主動精神，未雨綢繆 中國的稀土，日本人卻先知先覺 稀土素有“工業(yè)維生素”之稱，可廣泛應(yīng)用于混合動力汽車、手機、超導(dǎo)體和精確制導(dǎo)武器等各種高新技

9、術(shù)領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理,第20頁,戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以攻，退可以守！ 企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！ 制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？ 老板杯為什么賣得好？ 結(jié)實？ 保溫？ 美觀？ 差異化的市場定位！ 新一代的老板杯將會是什么？ 一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參,戰(zhàn)略管理,第21頁,強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動,強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作,強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的,強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生,強調(diào)企業(yè)管理人員要

10、有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后,核心要點,觀念型戰(zhàn)略定義,定位型戰(zhàn)略定義,計策型戰(zhàn)略定義,模式型戰(zhàn)略定義,計劃型戰(zhàn)略定義,戰(zhàn)略定義,整合的5P觀念,戰(zhàn)略管理,第22頁,企業(yè)戰(zhàn)略的特征,全局性 如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？ 長期性和相對穩(wěn)定性 不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略！ 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？ 圍湖造田，毀林開荒 戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性 跨國公司的戰(zhàn)略投資行動,戰(zhàn)略管理,第23頁,企業(yè)戰(zhàn)略的特征,適應(yīng)性 企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時應(yīng)建立資源緩沖地帶 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力 小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪 戰(zhàn)略與策略的“金三角” “上兵伐謀

11、”的戰(zhàn)略意義是什么？ 2008年，王老吉如何借“勢”家喻戶曉？ 1992年美國土地公司“借時”的成功： 哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年 捕捉時機意味著成功：莫言 招商銀行的“借術(shù)”成功 信用卡與現(xiàn)金的不同消費感受,戰(zhàn)略管理,第24頁,戰(zhàn)略管理鐵律四則變革適應(yīng)律,“物競天擇，適者生存”：戰(zhàn)略管理的一個重要規(guī)律就是，企業(yè)必須不斷適應(yīng)環(huán)境變化才能生存與發(fā)展，而適應(yīng)環(huán)境變化的關(guān)鍵則在于不斷地變革、創(chuàng)新。 著名的青蛙實驗：如何避免青蛙被煮死的厄運，取得競爭的主動權(quán)？ 其實是比較難達(dá)到的境界 扁鵲,戰(zhàn)略管理,第25頁,戰(zhàn)略管理鐵律四則創(chuàng)造市場律,在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造市場，而不僅僅

12、是瓜分市場。市場的可創(chuàng)造性是基于： 現(xiàn)代消費需求不僅具有多樣性、發(fā)展性、層次性，而且還具有可誘導(dǎo)性 市場存在“空穴”，使企業(yè)創(chuàng)造市場有機可乘。一個善于開拓市場的經(jīng)營者應(yīng)該明察秋毫，捕捉和發(fā)現(xiàn)潛在的需求并主動去滿足它。 例如，“坐在家里能看到電影就好了”的需求意識,戰(zhàn)略管理,第26頁,戰(zhàn)略管理鐵律四則 全程管理律,企業(yè)戰(zhàn)略管理要獲得成功，必須將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評價和實施等看成一個完整的過程加以管理，在戰(zhàn)略實踐中應(yīng)注意避免以下問題： 趕“時髦”、搞形式 在實施戰(zhàn)略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺 實施戰(zhàn)略的時間過長或投資超過預(yù)算 實施戰(zhàn)略的過程中忽視內(nèi)外環(huán)境因素的變化，結(jié)果原來的目的是實現(xiàn)了，但是更

13、大的失誤已釀成,案例欣賞：細(xì)節(jié)決定成敗,上海地鐵 地鐵一號線由德國人設(shè)計，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設(shè)計的二號線投入運營才知道其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號線忽略了。 結(jié)果二號線運營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號線，似乎至今仍未實現(xiàn)收支平衡。,戰(zhàn)略管理,第27頁,戰(zhàn)略管理,第28頁,1、三級臺階,地鐵一號線的每一個室外出口都不是和地面齊平的，要進(jìn)入地鐵口，必須要踏上三級臺階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。 不要小看這三級臺階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。 事實上一號線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動用過，與之相較地鐵二號線曾發(fā)生過雨天被淹的慘劇。,戰(zhàn)略管理,第29頁,地鐵一號線的每一

14、個出口都會轉(zhuǎn)一個彎，不會直接通到室外，而二號線顯然沒有注意到這一點。 這一個轉(zhuǎn)彎大大減少了地鐵站臺和外部的熱量交換，從而減輕了空調(diào)的壓力，使得一號線的電費大大小于二號線。,2、轉(zhuǎn)彎,戰(zhàn)略管理,第30頁,3、地面裝飾線,一號線的站臺最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設(shè)同一色彩地磚。 這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會下意識地站在地磚所在的范圍內(nèi)，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的安全。 而二號線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客,戰(zhàn)略管理,第31頁,4、站臺寬度,一號線的站臺比較寬，上下

15、車比較方便，而二號線的站臺比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在高峰時間，顯得非常擁擠。 較窄的站臺，也使乘客無法看清楚對面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號線重新裝飾了所有的柱子，使每一個站臺的柱子都不相同，以方便乘客辨認(rèn)。但同時二號線也喪失了在柱子上做廣告的收入,戰(zhàn)略管理,第32頁,戰(zhàn)略管理鐵律四則集中戰(zhàn)力律,眾多戰(zhàn)例證明集中戰(zhàn)力是有效的，它同樣適用于商戰(zhàn)。 集中戰(zhàn)力律告誡企業(yè)：資源的有限性決定了企業(yè)在投入上要抓住重點，個個擊破，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。 目標(biāo)集中 兵力集中,戰(zhàn)略管理,第33頁,有效率的執(zhí)行,成功的戰(zhàn)略,長期、單純并 一致的目標(biāo),對競爭環(huán)境的 深刻了解,對資源客觀 的評價,

16、設(shè)備,財務(wù)，人員，廠房,戰(zhàn)略管理,第34頁,戰(zhàn)略管理之誤區(qū),戰(zhàn)略管理,第35頁,幻想者 中式快餐連鎖,曇花一現(xiàn) 巨人、亞細(xì)亞,百年老店 聯(lián)想、全聚德,迷失的小舟 眾多中小企業(yè),戰(zhàn)略陷阱之一 流浪傾向,戰(zhàn)略管理,第36頁,戰(zhàn)略陷阱之二 東施效顰,戰(zhàn)略管理,第37頁,戰(zhàn)略陷阱之三 航母情結(jié),戰(zhàn)略管理,第38頁,“把小舢板焊接成航空母艦” 缺乏協(xié)調(diào) 難以形成“有機體”和核心競爭能力 資源及運用資源的能力相適應(yīng),戰(zhàn)略陷阱之三 航母情結(jié),戰(zhàn)略管理,第39頁,環(huán)境分析,I 復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境 （企業(yè)集團(tuán)、IT企業(yè)） II簡單和動態(tài)的環(huán)境 （項目公司） III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 （學(xué)院） IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境

17、（政府）,戰(zhàn)略陷阱之四 舊瓶裝新酒,戰(zhàn)略管理,第40頁,制約戰(zhàn)略的客觀因素： 決策者的有限理性 信息的不完備性 環(huán)境條件的不確定性 戰(zhàn)略的安全法則： 戰(zhàn)略是一個方向 其形成決不是線性的 尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡,評價與控制 沒有一勞永逸的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第41頁,資源均衡狀況評估 組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度 組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度 組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險水平,“SWOT+核心能力”分析,SWOT 優(yōu)勢 Strengths 劣勢 Weakness 機會 Opportunities 威脅 Threat,戰(zhàn)略陷阱之五 趕鴨子上架,戰(zhàn)略

18、管理,第42頁,PEST分析 (Political、Economic、 Social、Technological),戰(zhàn)略陷阱之六 對宏觀環(huán)境的錯誤判斷,戰(zhàn)略管理,第43頁,對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證 所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證 按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待 對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性 好藥治錯病,戰(zhàn)略陷阱之七 有失偏頗的假設(shè)前提,戰(zhàn)略管理,第44頁,緊扣企業(yè)的核心競爭能力 使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持 在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭

19、優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng),戰(zhàn)略陷阱之八 盲目擴(kuò)張自損價值,戰(zhàn)略管理,第45頁,5,戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程 始終盯著一只羊追,戰(zhàn)略管理,第46頁,起因 盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡 企業(yè)長大、組織擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。 具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。 解決方法“雙環(huán)路”監(jiān)控體系 對目標(biāo)本身進(jìn)行實時評估 營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化 完善相應(yīng)的激勵機制 建立行為準(zhǔn)則,“雙環(huán)路”監(jiān)控體系,戰(zhàn)略陷阱之九 失控,戰(zhàn)略管理,第47頁,結(jié)論,

20、戰(zhàn)略不是萬能的， 但沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的。 21世紀(jì)誰主沉浮？ 答曰：永遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理者！,戰(zhàn)略管理,第48頁,戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容,戰(zhàn)略管理,第49頁,戰(zhàn)略理論核心 戰(zhàn)略基本問題：三問題,企業(yè)存在根本理由為什么能夠得到回報？ （顧客、員工、股東、社會“四滿意”）,為了啥（意義）？ 因為啥（依據(jù)）？,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？ （當(dāng)前狀況）,戰(zhàn)略管理,第50頁,戰(zhàn)略根本出路三出路：特色、取舍、組合,特色：以獨特性贏得顧客 三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑 取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失 機會成本 資源有限 誘惑無窮 先取還是先舍？ 有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機 組合：多個環(huán)節(jié)配合默

21、契 三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合,戰(zhàn)略管理,第51頁,戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么,闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 可做：機會 該做：約束 能做：實力 想做：偏好 敢做：魄力 擬做：戰(zhàn)略,戰(zhàn)略理論本質(zhì)三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）,戰(zhàn)略管理,第52頁,戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容,戰(zhàn)略管理,第53頁,戰(zhàn)略分析的八大層面,戰(zhàn)略架構(gòu)（步驟）規(guī)劃制度 相關(guān)利益者的意圖 過去的戰(zhàn)略/經(jīng)驗 前事不忘后事之師 大環(huán)境大趨勢 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/行業(yè) 競爭定位 內(nèi)部分析 領(lǐng)導(dǎo)人分析 王永慶的價值觀：證券業(yè)代表暴利，服務(wù)業(yè)代表浮華 東方與西方的差別,戰(zhàn)略管理,第54頁,戰(zhàn)略管理的架構(gòu),Vision：遠(yuǎn)景 Miss

22、ion：任務(wù) Basic Philosophy：指導(dǎo)思想 Objectives：目標(biāo) Policies：政策 Strategic Analysis：戰(zhàn)略分析 Strategic Options：戰(zhàn)略選擇 Strategic Formulation：戰(zhàn)略形成 Strategic Evaluation：戰(zhàn)略評估 Strategic Implementation：戰(zhàn)略執(zhí)行 Strategic Control：戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略管理,第55頁,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與使命,遠(yuǎn)景 公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力 說明公司的性質(zhì)、長遠(yuǎn)目標(biāo)、理念 說明公司的雄心 是公司存在的價值

23、、成果判斷標(biāo)準(zhǔn) 宗教：基督教、佛教 政治： 烏托邦 四個現(xiàn)代化,戰(zhàn)略管理,第56頁,遠(yuǎn)景的四個內(nèi)容,遠(yuǎn)景的特點 時間長，甚至沒有時間限制 模模糊糊，難以衡量 講到做到：世界大公司的遠(yuǎn)景 社會人類受惠受益 公司繁榮昌盛 員工敬業(yè)樂業(yè) 客戶心滿意足（最基本的） 強生公司：我們的存在就是為四類人服務(wù)，即客戶、員工、社會、股東,戰(zhàn)略管理,第57頁,使命,業(yè)務(wù)使命 為客戶提供什么？（當(dāng)前的&未來的） 業(yè)務(wù)組合的調(diào)整條件與形式 某個發(fā)展階段的任務(wù) 例如： 使一部分人先富起來 GE在全球市場的業(yè)務(wù)中必居數(shù)一數(shù)二的地位 作用：勾畫出比較具體的方向 一年，三年，五年 中國的八五、九五,戰(zhàn)略管理,第58頁,界定公

24、司的當(dāng)前業(yè)務(wù),麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)界定 一張有限的菜譜 質(zhì)量一致的美味食品 快速到位的服務(wù) 卓越的客戶關(guān)懷 便利的定位和選址 全球性的市場覆蓋 拍立得：立即成像 蘋果電腦：提升個人計算能力 花王：以清潔的國民為榮 IBM：IBM means service（IBM意味著服務(wù)）,在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的客戶群體“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價格提供有限系列的、美味的快餐食品”,戰(zhàn)略管理,第59頁,哈佛商學(xué)院的任務(wù)： “影響企業(yè)的實踐” “在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進(jìn)行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力” 麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命： “對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質(zhì)的這一事實作

25、出反映” “尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)” 哥倫比亞商學(xué)院的任務(wù)： “讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行有效競爭所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域”,使命舉例,戰(zhàn)略管理,第60頁,界定公司業(yè)務(wù)適度表述寬度,戰(zhàn)略管理,第61頁,立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機會,不同導(dǎo)向下展望表述的差異,戰(zhàn)略管理,第62頁,指導(dǎo)思想,變：以急變應(yīng)萬變，變化中求生存求發(fā)展 窮則變，變則通，通則久，如此循環(huán) 詞，技，財，時，最怕志窮，燕雀還是鴻鵠？ 謀：自己掌握命運 主動，積極：謀算產(chǎn)品，市場 洞悉大環(huán)境 思考大格局 決策大魄

26、力 改革大幅度 法：制度和規(guī)劃,戰(zhàn)略管理,第63頁,目標(biāo),財務(wù)上：投資回收率 市場上：市場占有率 生產(chǎn)上：產(chǎn)能，廢品率 科研上：新產(chǎn)品數(shù)量 人力上：員工流動率，人員知識結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品上： 青島啤酒：本地當(dāng)周啤酒，外地當(dāng)月啤酒 多個目標(biāo)中，應(yīng)該圍繞哪個目標(biāo)？,戰(zhàn)略管理,第64頁,目標(biāo)表述要求戰(zhàn)略與財務(wù)目標(biāo)辨識,戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度，業(yè)務(wù)運作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等。 財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長等。 本質(zhì)特征：作為調(diào)整長、短期利益關(guān)系的工具，目標(biāo)所反映的只是一種跨期投資取舍考慮。 戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)是相輔相成的，長遠(yuǎn)地看，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，但最終不能實

27、現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的股市反映就說明了這一點),戰(zhàn)略管理,第65頁,目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述SMART,S 明確Specific、可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能達(dá)到Attainable、可接受Accepted R 有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄Recorded T 可追蹤Traceable、有時限Time-bound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成期限、有挑戰(zhàn)與激勵性,戰(zhàn)略管理,第66頁,目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述問題示例,實現(xiàn)利潤最大化 成為行業(yè)中最盈利企業(yè) 增加銷售收入與銷售量 2003年增加15%的廣告費支出 成為行業(yè)研究

28、開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者,戰(zhàn)略管理,第67頁,使命目標(biāo)表述小結(jié),戰(zhàn)略愿景宜志存高遠(yuǎn)，腳下的路要明晰可見。 體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性， 結(jié)合環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義， 反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。,戰(zhàn)略管理,第68頁,政策,以市場作為企業(yè)運作的導(dǎo)向 以品質(zhì)作為市場競爭的前提 高質(zhì)量的客戶關(guān)系（忠誠度） 高質(zhì)量的經(jīng)驗（滿意度） 高質(zhì)量的形象（知名度） 高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)、人員（可靠度） 以人才作為企業(yè)管理的核心 做對的事，找對的人毛澤東、 蕭何夜下追韓信，劉備三顧茅廬 以戰(zhàn)略作為衡量資源分配的依據(jù) 以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依據(jù),戰(zhàn)略管理,第69頁,戰(zhàn)略規(guī)劃制度,人員：有無專

29、門人員？幾個人負(fù)責(zé)？來自什么層次？是否受過訓(xùn)練？是否成立委員會？有無外人幫忙？ 資料收集： 內(nèi)部：統(tǒng)計數(shù)字、個別意見、綜合意見 外部：統(tǒng)計數(shù)字、專家建議、行業(yè)趨勢、期刊、書籍 BCG.COM， Mckinsey.COM 定期整理和分析 頻率？多少人參與？分幾個層次？ 戰(zhàn)略報告的設(shè)計、發(fā)表、研討、總結(jié) 程序：總公司先制定，還是事業(yè)單位？ 如何達(dá)成共識？ 如何協(xié)調(diào)各SBU？,戰(zhàn)略管理,第70頁,戰(zhàn)略分析,文化及利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響 不同的文化差異帶來決策的差異 制定戰(zhàn)略為何要考慮利益相關(guān)者的期望？ 不同文化會產(chǎn)生不同的期望 外部文化 內(nèi)部文化 權(quán)力距離、對不確定性的逃避程度、集體主義與個人主義、

30、陽剛和嬌柔意識,戰(zhàn)略管理,第71頁,戰(zhàn)略相關(guān)利益者,企業(yè)經(jīng)理人 企業(yè)員工 股東 供應(yīng)商 客戶 政府 消費者協(xié)會 工會 環(huán)保組織 其他的團(tuán)體,戰(zhàn)略管理,第72頁,文化和相關(guān)利益者分析,利益相關(guān)者的期望對戰(zhàn)略制定的影響 彩電降價與未來競爭預(yù)測的思考 長虹的做法是什么？結(jié)果如何？為什么？ 不同利益相關(guān)者的期望差異 確認(rèn)利益相關(guān)者,戰(zhàn)略管理,第73頁,過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略分析,Greiner成長五階段 創(chuàng)業(yè)期：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)意，尋找切入點 科技、市場、意圖 維持期：尋找支撐點 人才、組織架構(gòu)、管理制度 發(fā)展期：發(fā)展點 概念、關(guān)系、核心專長 轉(zhuǎn)型期：尋找突破點 眼光與魄力、團(tuán)隊精神 永續(xù)：長青點 企業(yè)不敗

31、企業(yè)是否存在長期懸而未決的難題 企業(yè)是否有刻骨銘心的成敗經(jīng)驗,戰(zhàn)略管理,第74頁,外部機遇理論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯行,行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。 找到好的行業(yè)就一定能贏利？ 在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？ 只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？ 行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。,戰(zhàn)略管理,第75頁,穩(wěn)定低收益 e.g.地攤等,外部機遇理論能否找到長期高收益行業(yè)？,風(fēng)險低收益 e.g.天津出租車等,穩(wěn)定高收益 e.g.杭城出租車等,行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)

32、盈利關(guān)系,風(fēng)險高收益 e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等,高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化,戰(zhàn)略管理,第76頁,內(nèi)部條件理論是金總閃光,內(nèi)部條件決定：市場總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取超額收入。 核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見力、一線執(zhí)行能力。 管理措施： 核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。 核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負(fù)責(zé)人選擇。 在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。,戰(zhàn)略管理,第77

33、頁,內(nèi)部條件理論資源與能力,資源外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。 當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。 當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。,戰(zhàn)略管理,第78頁,內(nèi)外匹配理論機會與能力結(jié)合,機會能力關(guān)系：機會加實力（權(quán)變定位） 只有與機會匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢； 對無能者來說，機會就是一種威脅。 在這個世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機會的人，如果找不到機會，他們就自己創(chuàng)造機會。 肖伯納 機

34、會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會。 塞謬爾,戰(zhàn)略管理,第79頁,戰(zhàn)略定位原理要點提示,外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)） 尋找行業(yè)市場機會，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤差距大于業(yè)間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業(yè)。 內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力） 環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？ 內(nèi)外環(huán)境匹配：機會加實力（權(quán)變定位） 對于機會與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。 整合認(rèn)知互動：主客觀溝通（能動進(jìn)化） 主客觀、內(nèi)外部存在的相

35、互作用，核心是認(rèn)知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。,戰(zhàn)略管理,第80頁,戰(zhàn)略選擇,鑒別各種戰(zhàn)略方案 評估各方案 有效性標(biāo)準(zhǔn)：能夠達(dá)到目標(biāo) 可行性標(biāo)準(zhǔn) 可接受性標(biāo)準(zhǔn) 選擇戰(zhàn)略 選擇戰(zhàn)略的過程不是一個純理性、純邏輯的過程！而是一個復(fù)雜的管理測評問題！ 在實踐中，戰(zhàn)略選擇是一件讓人困惑的事情！,分組小游戲（擇婿困境）,唐僧師徒五人取經(jīng)來到女兒國，女國王欲為女兒擇婿，左思右想，難以權(quán)衡取舍，請你們替他參謀決策。 第1組：從背景與能力兩個維度 第2組：從情商與能力兩個維度 第3組：從幸福指數(shù)和背景兩個維度 第4組：從人品和能力兩個維度,戰(zhàn)略管理,第81頁,戰(zhàn)略管理,第82頁

36、,謝謝大家，下次課見,戰(zhàn)略管理,第83頁,外部環(huán)境分析,戰(zhàn)略管理,第84頁,“企業(yè)房屋說”,地 基,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等,企業(yè)的各種“流”,企業(yè)文化,外部環(huán)境因素等,戰(zhàn)略管理,第85頁,任何一個成功的企業(yè)都必須具備三個因素 但是，如果讓你開一家咖啡店，除了資金、技術(shù)、人才，你還需要考慮哪些問題？ 從長遠(yuǎn)發(fā)展看，還存在一個不可忽視的第四因素競爭情報，即企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境，對經(jīng)營所處行業(yè)，對同行對手的全面、深刻了解。 當(dāng)有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。”,外部環(huán)境分析或稱競爭情報 企業(yè)生存的第四種理由,戰(zhàn)略管理,

37、第86頁,預(yù)警功能 使公司及時發(fā)現(xiàn)潛在的威脅，并迅速采取行動 跟蹤技術(shù)變化 了解影響公司業(yè)務(wù)的政治、法規(guī)的變化 跟蹤市場需求的變化 預(yù)期現(xiàn)有競爭對手的行動 發(fā)現(xiàn)新的潛在競爭對手 決策支持功能 標(biāo)桿學(xué)習(xí)功能 市場有高有低，但企業(yè)不應(yīng)該有高興與不高興，一切都應(yīng)在預(yù)料之中,被我們忽視的第四種因素 競爭情報在企業(yè)經(jīng)營中的作用,戰(zhàn)略管理,第87頁,中國目前不乏成功的企業(yè)，他們有著激情與夢想。創(chuàng)業(yè)的成功一方面得益于企業(yè)家的天才，另一方面得益于他所處的時代。 在WTO時代，對中國企業(yè)和企業(yè)家來講，靠“摸著石頭過河”的方式已經(jīng)不可能生存下去。因為，沒有一個長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一個缺乏對市場和環(huán)境深刻了解的企業(yè)

38、，是注定長不大的企業(yè)，是注定要被淘汰的。 換句話說，一個不與時代同步的企業(yè)和企業(yè)家，是不可能成功的。,中國企業(yè)的軟肋 你知不知道企業(yè)競爭情報,戰(zhàn)略管理,第88頁,WTO，一方面意味著暴利時代的結(jié)束，另一方面意味著過去我們總講的國際、國內(nèi)兩個市場，成為了一個統(tǒng)一的大市場。WTO時代對中國企業(yè)家來說是真正需要“胸懷全球，放眼世界”的時代。 知道市場在哪里，“敵人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企業(yè)經(jīng)營第一位的問題。,大門總是為有準(zhǔn)備的人敞開,戰(zhàn)略管理,第89頁,企業(yè)外部環(huán)境的組成,宏觀環(huán)境,法律和規(guī)則,社會價值和生活模式,人口因素,技術(shù)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè),供應(yīng)商,替代品,消費者,潛在競爭者,競爭企業(yè)

39、, 直接的行業(yè)和競爭環(huán)境,戰(zhàn)略管理,第90頁,宏觀環(huán)境分析,復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境,簡單和靜態(tài)的環(huán)境,復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境,簡單和動態(tài)的環(huán)境,動態(tài)程度不確定性 低高,復(fù)雜性,高 低,不確定性,了解環(huán)境的性質(zhì)：簡單，復(fù)雜，靜態(tài)，動態(tài),戰(zhàn)略管理,第91頁,宏觀環(huán)境分析,簡單和靜態(tài)的環(huán)境： 原料：橡膠、甘蔗、石油 占壟斷地位的公共服務(wù)部門：電信、鐵路 簡單和動態(tài)的環(huán)境： 人口數(shù)量的分析對學(xué)校 復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境： 確定主要影響因素 復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境： 計算機、航空、電子,戰(zhàn)略管理,第92頁,超競爭環(huán)境,傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢： 成本質(zhì)量，特殊資產(chǎn)和專門知識，設(shè)置進(jìn)入障礙，更多的資源和投入 超競爭環(huán)境的特點 競爭非常激烈而

40、變化迅速！ 超競爭行為是連續(xù)競爭行為，是一個非均衡過程！,戰(zhàn)略管理,第93頁,G-PEST分析,地理環(huán)境 位置 腹地：深圳（珠江三角洲），上海（長江三角洲） 地位 基礎(chǔ)設(shè)施 交通 資源：大慶、鞍山、歷史資源、文化資源、旅游資源 地形：貴州“天無三日晴，地?zé)o三尺平” 氣候：服裝、空調(diào) 樞紐 歷史淵源：西南的兵工廠，江浙的民營企業(yè)、東北的重工業(yè)、武漢三鎮(zhèn) 群聚：硅谷、中關(guān)村、香港數(shù)碼港、新加坡智慧島、馬來西亞多媒體超級走廊、漢正街、美國加洲的葡萄酒（自然條件、配套酒瓶、大學(xué)的研發(fā)）,戰(zhàn)略管理,第94頁,G-PEST分析,政治與法律環(huán)境 國內(nèi)：政局（中國“穩(wěn)定壓倒一切” ），政治制度（市長是否是一把

41、手？），政策（改革開發(fā)，戒急用忍）法律法規(guī)，中央/地方的關(guān)系，國民意識（民族感情） 國際：國家之間的關(guān)系、利益、沖突，國際團(tuán)體（WTO，UN） 中國的紡織業(yè)為什么去越南開廠，IT、農(nóng)業(yè) 企業(yè)的命運有時取決于政策！ 進(jìn)出口行業(yè),戰(zhàn)略管理,第95頁,G-PEST分析,經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)規(guī)模：中國13億人口 發(fā)展階段：中國社會主義初級階段、發(fā)展中國家 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：香港以房地產(chǎn)、股票證券為主 不能忽視經(jīng)濟(jì) 波動的規(guī)律性：中國GDP的波動 GDP：C（消費）+I（投資）+G（政府）+X（出口）-m（進(jìn)口） 增長：8% 通貨膨脹 匯率：穩(wěn)定，外匯儲備 利息 關(guān)稅,戰(zhàn)略管理,第96頁,G-PEST分析,圖 195

42、32002年中國GDP增長率的波動曲線,戰(zhàn)略管理,第97頁,G-PEST分析,所得稅 個人收入/可支配收入 地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，購買力，儲蓄速度，可支配收入，消費者的支出模式等 消費需求高速增長 國企、銀行、下崗 股市、房市、匯市 城鄉(xiāng)消費水平提高，城鎮(zhèn)的消費需求從以用為主的第二階段向以住和服務(wù)為主的第三階段轉(zhuǎn)變；農(nóng)村的消費需求從以解決吃穿為主的第一階段向以用為主的第二階段過渡 居民消費的絕對額在迅速地增加,戰(zhàn)略管理,第98頁,G-PEST分析,買方市場的形成，消費分流，消費向個性化、多元化和高檔化發(fā)展 國內(nèi)消費趨勢： 住房及裝修成為新的消費熱點 私人汽車快速上升（世界11.3人，我國100）

43、 電子信息產(chǎn)品的需求種類、數(shù)量迅速增長 服務(wù)消費占消費比重保持上升勢頭 新潮家電的消費上漲,戰(zhàn)略管理,第99頁,G-PEST分析,社會環(huán)境和生活方式 種族、宗教、風(fēng)俗、習(xí)慣、歷史、民族的價值觀 思考全球化，行動本地化 人口結(jié)構(gòu)：性別、年齡、教育程度、收入、家庭大小、農(nóng)村與城市人口 總體人口繼續(xù)增長 日用品需求繼續(xù)膨脹：服裝、鞋帽，鍋碗瓢盆 勞動密集性行業(yè)：低成本，巨大的就業(yè)壓力 家庭結(jié)構(gòu)的小型化：三口、丁克、單身貴族，他們思想前衛(wèi)、收入高，高檔消費品的潛在市場，如高爾夫、周末旅游渡假、節(jié)日渡假，如廚房、衛(wèi)生消費品的研發(fā)注意到這些趨勢,戰(zhàn)略管理,第100頁,G-PEST分析,人口的老齡化：保健品

44、、助聽器、老年公寓、老年用品 中國一年有800萬新家庭，每天有5萬嬰兒出生 生活方式的變遷如何對企業(yè)產(chǎn)生影響？ 西化：保齡球、麥當(dāng)勞、可口可樂，飲食與服裝到娛樂業(yè)的影響 多樣化：飲食，消費需求的多樣化趨勢是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉 個性化：中國的儒家文化追求的是人與環(huán)境的和諧與統(tǒng)一 手機消費與個性化,戰(zhàn)略管理,第101頁,物質(zhì)環(huán)境變化趨勢,物質(zhì)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？ 土地嚴(yán)重超載，人均耕地遞減?。ìF(xiàn)在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，當(dāng)人口達(dá)14億時，8.9平方米） 水土流失，土地荒漠化和污染情況嚴(yán)重 農(nóng)產(chǎn)品加工和銷售企業(yè)的成本上升，而化肥行業(yè)的影響是什么？ 森林出現(xiàn)赤

45、字 每年生產(chǎn)2億，而消耗3億，建筑業(yè)某些替代品的出現(xiàn)，成本的影響 淡水資源緊缺，不及世界水平的1/4，且分布極其不均勻 不可再生的有限資源短缺：石油、煤炭 環(huán)境污染嚴(yán)重：40多萬家工業(yè)企業(yè)，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的前景,戰(zhàn)略管理,第102頁,技術(shù)環(huán)境變化趨勢,技術(shù)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？ 是一把雙刃劍：晶體管使電子管，彩色顯象管對黑白電視以及電影業(yè)的影響 技術(shù)發(fā)展的趨勢 新技術(shù)的發(fā)明與應(yīng)用的領(lǐng)域在加寬 信息技術(shù) 計算機打敗世界象棋大師 可怕的預(yù)言：中層管理者將消失 生物技術(shù)：克隆，基因技術(shù)，比牛大的豬和比象大的牛 新型材料的發(fā)展 空間技術(shù) 托夫勒第三次浪潮：航空工業(yè)是下一代技術(shù)革命的策源地 理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)

46、品及產(chǎn)品的生命周期縮短 研究與開發(fā)費用急劇增加,戰(zhàn)略管理,第103頁,環(huán)境的性質(zhì),變化的速度 不穩(wěn)定的程度 復(fù)雜的程度 變化的方向,立即或急迫性程度 發(fā)生可能性高低的程度 沖擊程度：特別是科技 變動中帶動的相關(guān)趨勢,戰(zhàn)略管理,第104頁,相關(guān)的問題與思考,大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 變化根本性或暫時性 對產(chǎn)品與市場有何新要求,現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎？ 應(yīng)該怎么應(yīng)變 有什么機會和威脅 如何應(yīng)對？,戰(zhàn)略管理,第105頁,決定競爭態(tài)勢的五種力量,戰(zhàn)略管理,第106頁,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,明確影響企業(yè)競爭行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分析競爭態(tài)勢和獲利水平的關(guān)系 可了解行業(yè)的回收投資能力并評價行

47、業(yè)的投資吸引力 根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢，預(yù)測未來獲利能力的變化 幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機會，緩解行業(yè)競爭和改善行業(yè)的獲利性 了解行業(yè)競爭態(tài)勢和顧客需求特點，明確行業(yè)關(guān)鍵成功因素，維持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理,第107頁,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,競爭結(jié)構(gòu)決定贏利潛力 綜合競爭強度比較高的行業(yè)企業(yè)獲利能力低 橡膠、電子游戲，化工、機械加工 醫(yī)藥、出版業(yè)、保險、金融 5種力量的共同作用決定行業(yè)利潤潛力 核電：外國供應(yīng)商 鋼鐵：競爭對手、替代品,戰(zhàn)略管理,第108頁,波特的五力競爭模型,戰(zhàn)略管理,第109頁,波特的五力模型,現(xiàn)有競爭對手：競爭的激烈程度 新進(jìn)入者：威脅力 客戶、供應(yīng)商：談判力,戰(zhàn)略管理

48、,第110頁,潛在的進(jìn)入者,來者不善：改變游戲規(guī)則，改變財富的分配 不同行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 彩電、汽車、摩托車、自行車 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的啟示 對于存在規(guī)模累積效應(yīng)的行業(yè)，必須使自己的產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到一定的水平，否則很難在行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢，特別是成本優(yōu)勢 不能貿(mào)然進(jìn)入一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)，尤其當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實力較小時：小型空調(diào)企業(yè)遭遇規(guī)模經(jīng)濟(jì)打擊 當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，力量不強時適合進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益曲線平坦的行業(yè)，因為此時大小企業(yè)產(chǎn)品成本差距較小。 臨界產(chǎn)量：最小有效規(guī)模。如果最小有效規(guī)模占整個市場容量的比例越高，新的進(jìn)入者進(jìn)入的難度如何？：杯子生產(chǎn)商的投資決策。,戰(zhàn)略管理,第111頁,潛在的進(jìn)入者

49、,如何利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的影響？ 企業(yè)通過在許多分散的市場上經(jīng)營，可以幫助企業(yè)達(dá)到最小有效規(guī)模，從而降低成本，提高競爭力 美國摩托車和歐洲摩托車以歐美市場為主，因此難以引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線和勞動專業(yè)化所需要的規(guī)模，而日本摩托車則不同，有巨大的國內(nèi)市場支撐 一個行業(yè)的最小有效規(guī)模越大，新的進(jìn)入者對價格的影響越大，當(dāng)企業(yè)以不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模、在不恰當(dāng)?shù)臅r機進(jìn)入市場將會影響行業(yè)的競爭程度，并危及到自身的盈利能力 規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線越陡或越低，小規(guī)模進(jìn)入的可能性越小 大型零售企業(yè)：大規(guī)模采購和分銷 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可能與一個或多個職能領(lǐng)域有關(guān) 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗成本,戰(zhàn)略管理,第112頁,典型的學(xué)習(xí)曲線,學(xué)習(xí)曲線的障礙效果更明顯！

50、,時間,累積產(chǎn)出,單位成本,勞動生產(chǎn)率,戰(zhàn)略管理,第113頁,潛在的進(jìn)入者,差異化 資金需求 絕對成本優(yōu)勢 獲得分銷渠道 轉(zhuǎn)換成本 不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費用、采購輔助設(shè)備、心理成本 政府的有關(guān)法律和政策的限制 其他來源障礙 長期合同：很多交易是通過長期合同進(jìn)行的,戰(zhàn)略管理,第114頁,潛在的進(jìn)入者,專利和專有技術(shù) 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) 首創(chuàng)品牌 不同行業(yè)的首創(chuàng)品牌優(yōu)勢：香煙、 產(chǎn)品特點：試用品和檢驗品 速效救心丸的競爭優(yōu)勢 行業(yè)進(jìn)入壁壘的多樣化,戰(zhàn)略管理,第115頁,評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素： 現(xiàn)有的產(chǎn)品相比，替代產(chǎn)品具有更低的價格或更優(yōu)良的性能,替代產(chǎn)品的威脅,具有相似 功能 會抑制價格,

51、產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代 自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真，電子保安系統(tǒng)更換人力保安) 更新替代 精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代(收錄機替代收音機，IP替代ATM) 總量替代 要研究居民可支配消費結(jié)構(gòu) 不使用也可以看做一種替代 綠色產(chǎn)品,戰(zhàn)略管理,第116頁,替代品生產(chǎn)商,技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、原材料短缺 短期替代和長期替代，下游的替代，回收品替代 同樣功能的替代品 替代品的功能更強大：空調(diào)對電扇和暖氣 經(jīng)營替代 可以用“需求的交叉彈性指數(shù)”把商品間的替代關(guān)系量化： Ed (x,y) = x商品需求變動百分比/y商品需求變動百分比 產(chǎn)品的替代程度不同，競爭的相關(guān)程度也不同。

52、產(chǎn)品替代程度大，競爭關(guān)系就較明顯。,戰(zhàn)略管理,第117頁,替代品生產(chǎn)商,在下列情況下，替代品的威脅是很大的： 有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費者的需要 消費者轉(zhuǎn)向替代品只需承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本 消費者對價格變化非常敏感 可采取的戰(zhàn)略 集體反擊：杜幫公司遭受反擊 降低價值與價格比 提高轉(zhuǎn)換成本 尋求產(chǎn)品新功能 轉(zhuǎn)向細(xì)分市場,戰(zhàn)略管理,第118頁,供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰 供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代產(chǎn)品 顧客對供應(yīng)商不重要 供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶是非常重要的投入 供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有轉(zhuǎn)移成本特性 供應(yīng)商有可能進(jìn)行前向一體化,供應(yīng)商討價的能力,供應(yīng)商施加的力量:,* 威脅提升價格或降低質(zhì)

53、量,如果企業(yè)無法承擔(dān)成本增長，強大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤。,戰(zhàn)略管理,第119頁,供應(yīng)商的管理,如何看待供應(yīng)商 作為競爭對手的供應(yīng)商：供貨的價格和交貨期，需要維持較高的討價還價能力 選擇多家供應(yīng)商 選擇替代品供應(yīng)商 選擇相對較小的供應(yīng)商 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計 作為合作伙伴的供應(yīng)商：供貨的可靠性、一致性和穩(wěn)定性,戰(zhàn)略管理,第120頁,供應(yīng)商的管理,簽署長期合同 幫助供應(yīng)商了解顧客 幫助供應(yīng)商改進(jìn)設(shè)計 著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發(fā)商的互補關(guān)系,戰(zhàn)略管理,第121頁,顧客通過下列手段與供應(yīng)行業(yè)競爭:,* 增加提供質(zhì)量的壓力,* 與每個企業(yè)做不同的游戲,顧客購買相對供應(yīng)商來說是大宗交

54、易 購買對于供應(yīng)商來說是非常重要 產(chǎn)品本身沒有差異 顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本 顧客行業(yè)的利潤率很低 顧客可以進(jìn)行后向一體化 產(chǎn)品的質(zhì)量不太重要 顧客掌握全部信息,顧客討價還價的能力,* 降低價格,戰(zhàn)略管理,第122頁,割喉競爭 在下列情況下最易發(fā)生: 競爭對手的平衡 春秋戰(zhàn)國和軍閥割據(jù)：戰(zhàn)爭頻繁而激烈，秦始皇統(tǒng)一中國，軍閥被老蔣打敗后情況又如何？ VCD行業(yè)的競爭格局 市場已經(jīng)很透明，信息傳播的速度極快，隱蔽的手段很難奏效 有些企業(yè)容易錯誤地理解市場信號，錯誤地判斷競爭形勢 市場成長緩慢 高固定成本和高庫存成本的產(chǎn)業(yè) 如鋼鐵、汽車、航空,現(xiàn)有競爭對手間的抗衡,戰(zhàn)略管理,第123頁,現(xiàn)有競爭對手間的

55、抗衡,某些化工產(chǎn)品，難以儲存 缺少產(chǎn)品差異化和轉(zhuǎn)換成本 當(dāng)產(chǎn)品無特色時，消費者更關(guān)注價格 富余的生產(chǎn)能力大量增加 企業(yè)自身很難解決的問題：摩托車、自行車、家用電器 高退出壁壘產(chǎn)業(yè) 退出壁壘：使已經(jīng)虧損的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中，阻止企業(yè)退出行業(yè)的戰(zhàn)略上、經(jīng)濟(jì)上、感情上的因素，如專用設(shè)備,戰(zhàn)略管理,第124頁,波特模型的局限性,靜態(tài)的架構(gòu) 不適合壟斷的企業(yè) 沒有考慮突發(fā)因素 各個企業(yè)處在不同的發(fā)展階段 沒有考慮產(chǎn)品的生命周期 本身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：不同的階段有不同的格局 多重角色 第六個力量？ 相關(guān)產(chǎn)業(yè)的力量,戰(zhàn)略管理,第125頁,競爭定位,環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)分析 市場分析 客戶分析,環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)分析 產(chǎn)

56、品分析 競爭者分析,內(nèi)部分析,市場區(qū)隔 目標(biāo)市場 競爭關(guān)鍵因素,定位 市場定位 產(chǎn)品定位,產(chǎn)品價值 產(chǎn)品賣點 競爭者關(guān)鍵因素,其他策略 擴(kuò)大生產(chǎn) 設(shè)備投資 培訓(xùn) 其他,5Ps 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 關(guān)系,戰(zhàn)略管理,第126頁,市場分析,市場規(guī)模（ Market Size） 市場增長（ Market Growth） 市場性質(zhì) （ Market Nature） 市場規(guī)律（ Market Norm） 成敗標(biāo)準(zhǔn)（Market of Success） 成長、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤、回款、周轉(zhuǎn) 分清主次目標(biāo) 市場需求/欲望（Market Needs/Desires）,戰(zhàn)略管理,第127頁,市場區(qū)

57、隔,如何區(qū)隔 區(qū)隔條件 可以分辨 可以衡量 足夠大 共同屬性 區(qū)隔之間必須有別 配合公司目標(biāo) 穩(wěn)定 區(qū)隔的評價,戰(zhàn)略管理,第128頁,顧客分析,來自哪個細(xì)分市場 購買行為 質(zhì)量敏感 價格敏感 誰？什么？哪里買？何時買？為什么？如何買？ 購買角色 發(fā)動者 影響者 決定者 執(zhí)行購買者 使用者,戰(zhàn)略管理,第129頁,購買分析,購買過程AIDA A：Attention 引起注意 I：Interest 激發(fā)興趣 D：Desire 刺激欲望 A：Action 購買行動 R：Repeat Purchase 重復(fù)購買 5P互動利用 未滿足的因素：改革的空間、競爭對手的空間,戰(zhàn)略管理,第130頁,產(chǎn)品分析,產(chǎn)品

58、的三個層次 基本功能 實物功能 擴(kuò)大功能 產(chǎn)品的生命周期 不同周期階段產(chǎn)品組合 了解特定產(chǎn)品的生命周期階段 不同的產(chǎn)品在不同的國家處在什么時期 產(chǎn)品生命周期有不同的形狀 延長產(chǎn)品生命周期,戰(zhàn)略管理,第131頁,產(chǎn)品生命周期模型,戰(zhàn)略管理,第132頁,產(chǎn)品分析,產(chǎn)品的性質(zhì)：時尚性、季節(jié)性等 產(chǎn)品生命周期相應(yīng)的市場戰(zhàn)略：進(jìn)攻、鞏固、防守撤退 產(chǎn)品生命周期與庫存水平的關(guān)系 產(chǎn)品生命周期與資金管理 產(chǎn)品生命周期與BCG,戰(zhàn)略管理,第133頁,業(yè)務(wù)組合分析BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架,關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。,明星,問題,瘦狗,金牛,戰(zhàn)略管理,第134頁,高 銷

59、售 贈 長 率 低 高 市場占有率 低,明星產(chǎn)品 ?問題產(chǎn)品 $金牛產(chǎn)品 狗類產(chǎn)品 ,餅 干,糖 果,雪 糕,月 餅,酒 店,餐 廳,健 康 食 品 代 理,面 包,嘉頓公司業(yè)務(wù)項目,整頓結(jié)果： 發(fā)展(Develop): 維持(Hold): (建議策略) 收割(Harvest): 放棄(Divest):,香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例, , 2000 Arthur Andersen All rights reserved.戰(zhàn)略管理,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略采用不同策略,明星： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 金牛： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 問題： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.戰(zhàn)