蘇寧電器的微觀環(huán)境分析.ppt

1、蘇寧電器的微觀環(huán)境分析,國 美,永 樂,大 中,BestBuy,蘇 寧,國美電器：中國最大的家電零售企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。 永樂電器：躋身中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強之一。 入選2004年、2005年中國企業(yè)500強。 大中電器：占領北京電器50%以上的銷售市場，在京城獨大， BeBuy ：外資企業(yè)美國百思買正在進軍中國市場。,2006年8月進軍中國市場。 在上海設立全球采購中心。,吞并五星電器，招聘業(yè)內人才， 熟悉中國家電連鎖的營銷方式。,在物流與供應鏈，人才儲備等方面做了充分準備。,以縮短貨期，不拖欠貨款等方式， 利用充足的海外現(xiàn)金獲得更低是進貨價格,外族 BestBuy 入侵

2、,擴大企業(yè) 經營規(guī)模,彌補國美 華東一帶 弱勢覆蓋,進一步鞏固 龍頭老大的 行業(yè)地位,提高企業(yè) 核心競爭力,提高 市場份額,降低 營銷采購 成本,并購動因,國美方面,永樂方面,并購分析并購過程及股權分布,并購前：,2006年7月25日成功并購,關鍵詞一：合并總價。 總價為52.68億港元“股票+現(xiàn)金”。 關鍵詞二：職位分配。 國美黃光裕繼續(xù)擔任新集團主席， 而永樂總裁將出席新集團CEO。 關鍵詞三：股權分配。新集團董事長 黃光裕持合并后新公司51.2%的股份， 新集團CEO陳曉將持有12.5%的股份。 關鍵詞四：永樂品牌去向。并購完成后 永樂將退市，但永樂品牌不會消失， 新公司將實行雙品牌戰(zhàn)略

3、。,門店整合 人事安排 采購倉儲 信息流 物流,國美：力爭市場 龍頭老大 永樂：努力擺脫 一級消費 市場的桎梏,如何提高生產效率 如何提高管理效率 如何加強監(jiān)管力度,新國美雙方問題,經營模式不同,發(fā)展取向不同,其他方面,我們首先祝賀國美，它為蘇寧進一步清理了門戶，同時也祝賀陳曉與他的團隊實現(xiàn)了自己的商業(yè)價值。,蘇寧電器致電“美樂”并購,對蘇寧來講，這是由兩個競爭對手變成了一個競爭對手， 國內家電連鎖行業(yè)將正式進入雙寡頭時代。,道不同不相為謀,國美和永樂是境外資本境內業(yè)務的企業(yè)，蘇寧則是土生土長的國內原生 型民營企業(yè)，在血緣上的不同要面臨法律上，政策上難以逾越的障礙。,雙方在經營模式，理念上的截

4、然不同。,在資本實力上，蘇寧的凈資產超過24億元，大于國美， 而蘇寧180多億元的市值甚至是國美永樂市值的總和。,國美雖有并購的欲望卻沒有并購的資本， 蘇寧雖有并購的能力卻沒有并購的欲望。,大中電器,大中電器有限公司起源于張大中在自家廚房 餅鐺為托，梭織作桿制作并售出60臺落地燈。,經過20多年發(fā)展，躋身全國電器連鎖四甲之一， 占領北京電器銷售市場的50%以上市場，在京城獨大。,但由于缺乏現(xiàn)代管理和信息技術支持，小作坊式的管理 體質已經很難再有大的發(fā)展空間，“出售”將必不可免。,大中提出與其他同行之間的合作，但是必須滿足四個條件， 品牌繼續(xù)提升、大中團隊必須得到發(fā)展、 大中的消費者必須得到更好

5、的服務，更有利于大中的上游供應商。,大中、永樂合作大事記,2006年4月19日，永樂、大中電器、張大中三方共同簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并收到永樂支付的履約保證金人民幣1.5億元。 2006年5月中旬，大中電器在獲知永樂與國美就收購展開談判后，于6月上旬提出與上海永樂解除戰(zhàn)略合作協(xié)議,蘇 寧,BestBuy,國 美,1、國美北京店面數(shù)量， 布局均與大中沖突 2、作為競爭對 手積怨已久,1、出售給外資企業(yè)丟面子。 2、國內眾多相關部委的審查序 太過繁復， 難度較大,1、同為民營企業(yè)出身，北京店門又較少。 2、蘇寧需要大量北京店面,大中繡球首拋蘇寧,收購大中面臨的問題,當初協(xié)議規(guī)定，如果在規(guī)定轉讓期內因大中方面的原因中止協(xié)議，大中須向永樂支付雙倍保證金，即3億元作為補償； 如果大中方面在4月19日簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的兩年內，將大中股權轉讓給第三方，除上述3億元外，大中還必須